22
Рисунок 4. Зависимость эффективности от мотивации
Преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников организации
обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые материальные
ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций
менеджмента современной успешной организации. Но в тоже время, для того
чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации
сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия
деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации
своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников
организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современным
взглядам сводится к формированию во внутренней среде организации
эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых
позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на
сотрудников организации
26
.
Соотношение результативной и процессуальной мотивации в трудовой
деятельности будет существенно влиять на ее объективные и субъективные
результаты. Под субъективными результатами, имеют в виду изменения
личностных свойств субъекта трудовой деятельности и уровень удовлетворенности
26
Афанасьева Л. А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности
компании // Основы ЭУП. – 2013. – №5 (11) . – С.61-65.
23
трудовой деятельностью. Иными словами, исходя из особенностей понимания
феномена, человеком строится определенная модель поведения или суждения
относительно этого явления. Соответственно, для распознания характера ответа
человека внешней среде, необходимо идентифицировать сформированные
рефлексивные компоненты относительно обстоятельств среды у субъекта. В связи
с этим высокую актуальность исследований приобретает изучение рефлексивных
структур субъекта деятельности относительно обстоятельств окружающей
действительности
27
. В современных концепциях мотивации трудовой деятельности
субъективные модели мотивации сотрудника занимают доминирующую позицию
при построении принципов мотивации персонала.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами,
ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а
также жестких организационных структур, приходят новые модели управления,
предусматривающие:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации,
непрерывного самосовершенствования банковского персонала;
- использование «пакетов» мотивационных программ при расширении
полномочий банковских работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом
кредитной организации;
- гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение
творческой и организаторской активности персонала, формирование
гуманизированной организационной культуры.
По мнению В.А. Ядова, система поведение личности в пограничных
социальных ситуациях регулируется социальными диспозициями, а социальные
установки (личностные диспозиции) – это важнейшие мотиваторы, которые
побуждают к труду. По мнению В.А. Ядова, структура мотивации персонала
содержит: моральные (нравственные) мотивы, которые связаны с
27
Подковыркина О. А. Основные пути развития системы мотивации и стимулирования труда в российском
государственном и муниципальном управлении» // Молодой ученый. — 2016. — №28. – С.54.
24
взаимоотношениями человека в группе; материальные мотивы, включающие
заработную плату и поощрения этой сферы; идейные мотивы различных
профессиональных принципов; содержательные мотивы, возникающие при
осуществлении трудовой деятельности
28
.
На сегодняшний день существует множество различных теорий и моделей
мотивации, основные из которых были рассмотрены выше. Большинство
теоретических положений охватывают достаточно детальный анализ и проработку
классических теорий мотивации в соответствии с современными тенденциями.
Важнейшими ориентирами в развитии теории и методологии формирования
систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются:
внимание к внутренним мотивам в процессе трудовой деятельности персонала;
ориентация на стратегические принципы; активное повышение эффективности и
разработка более совершенных социально-психологических и экономических
методов стимулирования персонала.
На сегодняшний день широкой популярностью у кредитных организаций
заслуженно пользуется партисипативный подход, обеспечивающий максимальное
использование трудовых ресурсов в кредитной организации. Данный подход
предполагает, что происходящие изменения и инновации в профессиональной
деятельности можно осуществить, воздействуя на сотрудника с помощью
расширения зоны его ответственности, внося коррективы к отношение к труду,
воздействуя на взаимоотношения в коллективе, повышая взаимопонимание между
руководством и трудовым коллективом. Данные параметры создают образом
атмосферу, которая благоприятно сказывается на развитии творческой инициативы
каждого сотрудника.
Понятия «внешняя» и «внутренняя» мотивация включает факторы таких тип
мотивации, при взаимодействии которых происходит инициирование и
регулирование факторов, задействовавших внутренние элементы личностного «я»,
они полностью отражаются на самом поведении человека. Деятельности, которые
28
Прохорова М.В., Баранова А.А. Роль денежной мотивации в потребностной сфере работников фармацевтического
бизнеса// Вестник БГУ. 2014. №1. С. 1 - 6
25
внутренне мотивированны, не имеют отношения к поощрениям, кроме
существующей активности. Персонал при этом увлекается процессом работы, не с
целью получения внешних наград. Эта профессиональная деятельность, которая
является самоцелью, а не инструментом для достижения дополнительных бонусов
или некой другой цели
29
.
Внутренняя мотивация – это стремление человека к труду основанное на
содержательном аспекте. Наградой является процесс работы, а не обыденное
существование. Источником такой мотивации проявляется в потребности
автономности и самоопределения. Важно выявить факторы, которые стимулируют
трудовую активность, какие мотивы трудового поведения образуются под
воздействием факторов организационной среды, составляющих внешнее
воздействие на трудовое поведение персонала.
Внешняя (extrinsic) мотивация – включает факторы, которые воздействуют на
поведение человека, находятся вне «я» индивида или вне поведения. Достаточно
регулирующим и инициирующим факторам должна учитывать характер внешней
мотивации.
Концепции внешней мотивации отчетливо отражены в теориях ученых-
бихевиористов, а именно в исследованиях Э.Л. Торндайка. Закон Торндайка
гласит, что привлекательные и непривлекательные последствия поведения влияют
на частоту инициации поведенческих актов, приводящих к этим последствиям.
Поведение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и
имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение, приводящее к
отрицательным последствиям, имеют тенденцию к прекращению.
Прикладное применение закона в практической деятельности состоит в
регулярном подкреплении руководителем желательного поведения работника.
Немаловажно, что внешняя мотивация обращена главным образом на работников,
которые занимают инертную позицию в жизни с довольно небольшой социальной
вовлеченностью.
29
Ричи Ш, Мартин П. Управление мотивацией. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2011. – С.23.
26
Внешняя мотивация – это регулирование трудовой деятельности персонала с
помощью реализации механизма оплаты труда и различного вида дополнительных
материальных поощрений.
Причинами демотивации работника являются следующее: сотрудников не
привлекают к процессу принятия решений, введению изменений, обсуждению
проблем развития организации на уровне стратегии; отсутствует признание со
стороны руководства и коллеги, не применяются формы публичного поощрения,
отсутствует карьерный рост; процесс работы недостаточно интересен для
сотрудника, чтобы стимулировать; выдвинутые идеи и предложения руководством
не поддерживаются, даже не выслушиваются; нет профессионального развития;
критика всеобъемлющая, при этом положительной оценки достижений не
происходит; нагрузка работой чрезмерна – персонал не в состоянии справиться с
объемами работы, со стороны руководства присутствует давление и
нетерпеливость
30
.
Внешнее стимулирование персонала никогда не приводит к устойчивому
росту производительности труда и лишь демотивирует людей. Важным аспектом
понимания внутренней мотивации, т. е. того, какие мотивы поведения персонала
являются доминирующими, является рассмотрение понятия мотивационной
структуры работника.
Мотивационная структура сотрудника - это составной элемент самосознания,
образующий совокупность мотивов, которые связаны мотивами поведения и
определяют общую направленность. Поэтому мотивационную структуру
сотрудника нужно рассматривать как двухуровневую конструкцию, тогда на
первом уровне будут мотивы, связанных с внешними стимулами, а вот на втором –
смыслообразующие мотивы, устойчивые ориентации сотрудника, которые
отражают его мировоззрение. Данный уровень составляет мотивационное ядро,
базой при этом служит первый уровень. Так можно прогнозировать трудового
поведения сотрудника, принимая во внимание смыслообразующие мотивы,
30
Бережной Н.М. Человек и его потребности [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа:
http://lib.vvsu.ni/books/servis/page0007.asp (дата обращения: 10.01.2018).
27
поскольку именно они предопределяют общую направленность личности в работе
и устойчивые образцы поведения. Стоит учитывать, что под воздействием
различных факторов структура мотивов человека может меняться
31
.
Мотивационный потенциал личности тесно связан со степенью
удовлетворенности актуальных мотивов сотрудников и реализации базовых
мотивов поведения человека. Высокая степень демотивации сотрудников так же,
как и высокая степень мотивации, в принципе может ограничивать возможности
руководителя по повышению эффективности деятельности организации
потенциала комплексных стимулов человека (организационно-экономические
факторы, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры и
т. Д).
Мотивационный потенциал сотрудника – это социально-психологические
ресурсы индивида, который является частью мотивационного ядра персонала
организации и отражают совокупность мотивов трудового поведения сотрудника в
процессе реализации его трудового потенциала.
Полная реализация мотивационного потенциала организации требует
создания соответствующих условий. При наличии того или иного конкретного
содержания мотивационного потенциала под влиянием различных внешних
условий могут быть реализованы разного рода способности сотрудников.
Мотивационный потенциал сотрудников должен рассматриваться в совокупности с
теми условиями, в которых он реализуется.
Эффективное управление мотивации в кредитной организации предполагает
оценку и конкретные методики ее изучения, что является сложной методической
проблемой. Согласно мнению исследователей, при изучении мотивации измеряют
«неизмеримое»
32
. При исследовании, в структуре личности выделяются
устойчивые «обобщенные мотивы», данные переменные учитываются и
диагностируются при разработке мотивационных мероприятий. В
31
Смирнова А.Н. Современные теории мотивации.- М.: «Олма-пресс», 2013.- С. 43.
32
Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. - [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. -
Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/metody-i-instrumenty-ocenki-motivacii-v-organizaciyah(дата обращения:
18.01.2018)
28
действительности четко определить мотивы довольно проблематично. «Во-первых,
мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть
представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в
смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть
условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего
мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты»
33
.
Рассмотрим наиболее востребованные методы изучения мотивации трудовой в
кредитных организациях.
Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности сотрудников
– это может быть интервью, анкета. Респонденту предлагается выбрать (и оценить)
из предложенного перечня потребностей, интересов, мотивов наиболее
предпочтительные. Это прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится его
работа, условия труда, отношения в коллективе и пр.
Диагностическое интервью – более затратный метод времени и сил, поэтому
применяется для оценки уровня мотивации менеджеров, руководства. Может
применяться для изучения мнения руководителей отделов для оценки общего
уровня мотивации сотрудников. Недостаток метода в том, что не все мотивы
являются осознанными, оценка сложных глубинных мотивационных образований
требует развитой рефлексии; ответы могут быть излишне субъективными и может
влиять фактор «социальной желательности», чтобы казаться лучше,
соответствовать корпоративным нормам. Однако опросы позволяют очень быстро
собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и
действия, что он декларирует «миру».
Психологические тесты. Тест-опросник с серией вопросов, по ответам на
которые судят о психологических качествах сотрудника. Тест-задание это особого
рода испытание, по итогам определяют присутствие и степень развития
характерологических черт (свойств личности). К примеру, ориентацию на
достижение успеха. Стандартизированные тесты позволяют получить
33
Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения / X Хекхаузен. – СПб. : Речь, 2001. – С.51.
29
количественные оценки, есть возможность сравнивать выраженность
психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации. Среди
минусов – возможная неискренность испытуемого.
Проективные методики акцентированы на диагностике скрытой мотивации,
даже для самого испытуемого. Зачастую этот метод состоит из комбинации
всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью. При
этом вопросы, на первый взгляд, не относятся к респонденту. Пример: «Почему, на
ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком
стараются?». Считается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Однако полученную информацию сложно структурировать и стандартизовать. При
интерпретации и сборе требуются высокая квалификация. Это позволяет составить
«мотивационную карту» о потребностях и мотивах сотрудника, для разработки
комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Но, как правило,
мотивационные программы приводят к кратковременным изменениям и не сильно
влияют на показатели эффективности. Это происходит, поскольку «обобщенные
мотивы» - это динамические образования, актуализируются под влиянием
ситуативных детерминант, которыми могут быть огромное количество переменных
в реальной жизни, поэтому учесть и измерить их все невозможно.
В программах мотивации руководство банка делает упор на субъективную
оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы», не учитывая
«ситуативные детерминанты». А комплекс стимулирующих воздействий, мало
влияет на успешность бизнеса. Но мероприятия ограничиваются разработкой
системы оплаты труда, либо удовлетворения выявленных мотивационных
факторов. Изредка, на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности
сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта. Руководители
заблуждаются, полагая, что их «правильная» реализация повысит эффективность.
В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика
базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить
субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и
30
после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи
вырастут, а качество продукции улучшится. При этом наивно считать, что при с
программой мотивации можно и не заботиться о росте показателей, т.к.
результаты оптимизируются «сами собой», результаты вложений в мотивацию
себя оправдают. Между тем не прослеживается четкой связи между
субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности,
поэтому улучшения наступают редко. Кроме того, не обоснованы заявления об
изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников. Для
получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в
котором она отражается.
Рассмотри методы и инструменты оценки мотивации банковских
сотрудников:
Уровень воззрений. Индивиды имеют собственное представление, о своих
побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и
оценки сотрудников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её
отдельные аспекты. При любых способах оценки важно эмоциональное состояние
работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в
коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие). Для
получения обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование,
тематические опросники, написание эссе.
Уровень действий. Трудовую мотивацию можно определить как желание,
либо его отсутствие выполнять работу. Важно оценить результаты поведения на
рабочем месте. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия
соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует
также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо
по собственной инициативе. Для получения данных выполнения установленных
корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы
(структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников,
отбивание тайм карт и т. д.).
31
Уровень продуктивности. Банк вкладывает деньги в развитие мотивации
своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить
издержки. Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности
организации в целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты
(маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-
процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации,
стремление к личностному росту). Для проведения такой формы оценки, можно
использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества;
снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа
конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.
Итак, по мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки
становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и
финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего
эффективность мотивации персонала в кредитных организациях оценивается
только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий
наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий
уровень дает объективную оценку