13
Полное отсутствие иерархической зависимости – все три фактора способны
влиять на человека одновременно. Из чего следует, что удовлетворение од-
ной потребности автоматически не приведет к другой более высокого
уровня.
Так же по теории Маслоу необходимо удовлетворить потребность во чтобы
то ни стало, в то время как Альдерфер говорит о том, что человек может
сосредоточить на удовлетворении жизненноважных потребностей, отодви-
нув остальные на второй план. Например, если сотрудники не могут найти
эмоциональной поддержки или признания (потребность в общении с
людьми), то они, в качестве компенсации, могут потребовать у руководства
более высокой заработной платы или дополнительные выходные (потреб-
ность, связанная с существованием) [6, с. 29-33].
1.2. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ
Безусловно понятно, что поведение человека напрямую зависит от того в
чём заключается его потребности, какие из них сподвигают его действия, какой
результат необходим в конце и какие для всего этого есть возможности. Хотя,
даже если теоретически предположить, что всё это хорошо известные факты (но
это предположение явно утопия, нежели реальная возможность), всё равно га-
рантии, что удастся абсолютно точно понять человеческую мотивацию, нет. Но
из этого никак не следует, что мотивированный процесс не подвластен осозна-
нию и управлению. Есть ряд теорий в которых говорится о построении процесса
мотивации и о возможности осуществления мотивации людей на достижение не-
обходимых результатов [5, с. 309].
В текущей управленческой практике есть ряд теорий, достаточно подробно
на операционном уровне, описывающие мотивационный процесс:
теория ожидания;
теория постановки целей;
теория равенства;
14
теория партисипативного управления [6, с. 30-33].
Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)
В данной теории необходимым условием мотивации человека для достиже-
ния цели является не только потребность, но еще и тип поведения. Процессуаль-
ные теории ожиданий определяют, что поведение рабочей силы обуславлива-
ются поведением:
Руководителя, стимулирующего работу сотрудников при определённых
условиях;
Сотрудника, которому выплатят вознаграждение при определённых усло-
виях;
Сотрудника и руководителя, предполагающего, что при определенном ка-
честве работы ему выплатят определённое вознаграждение;
Сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, необхо-
димой для удовлетворения определенной потребности.
Вышеперечисленное подчеркивает, что в теории преобладает необходимость
в превосходстве повышения качества труда и уверенности в том, что это всё бу-
дет увидено и акцентировано руководителем, что позволит ему полностью удо-
влетворить свою потребность.
Деятельность является целенаправленной, если она достаточно мотивиро-
вана. Обычно, цель – это прямое или косвенное удовлетворение какой-либо по-
требности. То есть, то насколько личность чувствует себя поощренной, будет
зависеть от силы деятельности на достижения цели [8, с. 52-55].
Исполнительная мотивация или сила стремления к вознаграждению зависит
от:
Ценность вознаграждения (желаемое);
Его достижимость (реальность получения награды).
От потребности зависит то, что человек ценит. Для достаточной мотивации
на конкретную деятельность, необходимо эту деятельность постоянно подпиты-
вать вознаграждением того, что для него ценно, и вознаграждение должно быть
15
организовано таким образом, чтобы человек эту связь с достижением цели заме-
тил. Напротив, каждый понимает, что упорные усилия не становятся гарантом
достижения цели. На основании определенных показателей можно определить
насколько реально и возможно достигнуть поставленную цель. То есть, рассмат-
риваются все, как возможности, так и преграды, чтобы определить максимально
эффективный путь.
Если рассматривать оба варианта, то есть при высоких ожиданиях, если по-
следние занижены.
В первом случае сила побудительного мотива будет возрастать. Успешный
опыт, полученный ранее, только укрепит ожидание того, что необходимый ре-
зультат может быть достигнут. В таком случае, успех усиливает мотивацию.
Во втором случае, если ожидания не оправдываются, то помехи способствуют
ощущению тщетности и бессмысленности усилий. От того насколько важна не-
достигнутая цель, тем сильнее ощущения безуспешности. На будущие попытки
уже не будут возлагаться завышенные ожидания результативности, если спустя
некоторое количество попыток, цель так и не будет достигнута, то ожидание осу-
ществления снизится, мотивация будет деградировать и возникнет вопрос о це-
лесообразности и необходимости достижения данной цели.
Из данной теории можно сделать вывод, что вознаграждение должно в значи-
тельной степени удовлетворять имеющиеся потребности работника. А руково-
дитель, в свою очередь, должен так поощрять деятельность и достигнутые цели,
чтобы сотрудник мог его соотнести со своими потребностями. Например, в не-
которых организациях поощрения представляют собой товары или услуги, заве-
домо зная, что сотруднику они необходимы.
Теория справедливости (равенства).
Относительно данной теории, то насколько эффективна мотивация, определя-
ется самим работником. Но оценивание производится не по группе факторов, а
системно, с учетом оценки вознаграждений, выданным другим сотрудникам, ко-
торые работают в схожем системном окружение.
16
У сотрудника есть возможность оценивать вознаграждение, по сравнению с
размером вознаграждения других работников. При этом учитываются условия,
в которых они работали. В пример можно привести работу на разном по состо-
янию оборудования либо наличие необходимой, для работы, информации.
Теория мотивации А. Портера, Э. Лоулера.
Данная теория выстроена на сочетании компонентов двух других теорий –
ожидания и справедливости. Главной особенностью является то, что здесь вве-
дены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Ос-
нователи теории ввели 3 переменных значения, которые напрямую влияют на
размер поощрения:
затраченные усилия;
личностные качества человека;
его способности и осознание своей роли в процессе труда [10, с. 117].
Со стороны теории ожидания, здесь проявляется то, что сотрудник произво-
дит оценку вознаграждения в соответствии с потраченными усилиями и верит,
что вознаграждение будет равноценно затраченным усилиям.
Теория справедливости проявляется в собственном мнении людей относи-
тельно верности или неверности вознаграждения в сравнении с другими сотруд-
никами и также степени удовлетворения. Отсюда можно вынести многознача-
щий вывод относительно того, что конкретно результаты труда являются корне-
вой причиной удовлетворения сотрудника. Согласно теории, результативность
должна незамедлительно и постоянно повышаться.
В нашей стране наибольших успехов относительно данной теории достигли
Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они не рассмат-
ривали производственные проблемы, а занимались исследованиями проблем
психологии в разрезе педагогической деятельности. Но я считаю, что все основ-
ные положения теории Выгодского можно переложить и на производственную
деятельность [9, с. 14-17].
17
Выгодский утверждал, что в психике человека имеются два параллельных
уровня развития, а именно, высшей и низшей, которые определяют данные по-
требности человека и развиваются параллельно. Из этого следует, что удовле-
творение потребностей одного уровня с помощью другого невозможно.
Например, при необходимости удовлетворения низших потребностей, необ-
ходимо использовать материальное стимулирование. Тогда высшие потребно-
сти реализуются только нематериальными путями. Отсюда вывод, что высшие
и низшие потребности развиваются параллельно, совместно управляют и пове-
дением, и деятельностью человека [11, с. 5-12].
Согласно системному представлению деятельности человека, можно утвер-
ждать, что решения принимаются на уровне регулирования, адаптации и само-
организации. Значит, и удовлетворение все потребностей должно быть одновре-
менно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности
развиваются параллельно и вместе управляют поведением человека на всех уров-
нях его организации, а значит существует тройственное удовлетворение потреб-
ности через материальное и нематериальное стимулирование.
Теория мотивации Дугласа МакГрегора. Теория постановки целей.
Макгрегор анализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выяс-
нил, что управляющий может контролировать характеристики, которые позво-
ляют определить действия исполнителя:
Задание получаемые подчиненными;
Качество выполнения заданий;
Ожидаемое время выполнения задания;
Средства имеющиеся для выполнения задания;
Коллектив, в котором работает сотрудник;
Убеждения сотрудника в посильности задачи;
Вера сотрудника в вознаграждение за успешную работу;
Размер вознаграждения за успешную работу;
18
Уровень вовлеченности сотрудников в круг проблем, которые связаны с ра-
ботой [12, с. 100-122].
Все эти факторы находятся во власти руководителя, и в то же время, довольно
сильно, влияют на сотрудника, определяя качество и интенсивность труда. На
основании вышеизложенного, МакГрегор пришел к возможности применения
двух различных подходов к управлению, которые получили название «Теория
Х» и «Теория У».
Первая теория воплощает чисто авторитарный стиль управления, который, в
первую очередь, характеризуется централизацией власти и строгим контролем
вышеперечисленных факторов.
Вторая теория привержена демократическому стилю управления. Она пред-
полагает делегирование полномочий, улучшение отношения внутри коллектива,
учёт необходимой мотивации исполнителей и их потребностей.
Как правило, в реальных условиях жизни эти теории в чистом виде на прак-
тике не встречаются. Чаще всего можно встретить симбиоз этих двух, совер-
шенно полярных, теорий.
Данные теории оказали активное влияние на развитие управленческой тео-
рии. На них ссылаются во многих практических пособиях, посвящённых управ-
лению персонала и их мотивации.
1.3. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
Что касается мотивации сотрудников в сфере общественного питания, то
здесь применяются такие рычаги воздействия как:
Материальная мотивация;
Социальная мотивация;
Психологическая мотивация.
19
Материальная мотивация, как и в большинстве случаев, включает в себя такие
стимулы, как премии, заработную плату и ее повышения, оплату отпуска, боль-
ничных листов и другие виды различных доплат.
В социальную мотивацию включены вручения почетных грамот и благодар-
ностей, публичное и личное признание компетентности от руководителя, при-
своение статуса лучшего работника месяца или лучшего сотрудника.
Психологическая мотивация проявляется через воздействие на сознание со-
трудников, оказывая влияние посредством эстетических, религиозных и других
интересов [21, с. 185-189].
Необходимо отметить, что для каждого ранга сотрудников общепита выделя-
ются отдельные, присущие конкретно им, средства воздействия. То есть, если
визуализировать расположение сотрудников на примере карьерной лестницы, то
это может выглядеть следующим образом.
На нижней ступени находятся разнорабочие: охранники, уборщики, мой-
щицы. Для данной категории сотрудников, в первую очередь, важна стабильная
выплата заработной платы. Также, в приоритете стоит оплачиваемое организа-
цией питание, уважения со стороны, как остальных сотрудников, так и началь-
ства. Прерогативой данного класса работников является отношение к себе, как
личности, то есть правильное отношение начальства способно мотивировать их
в нужном направлении [13, с. 34-38].
Среднюю ступень занимает обслуживающий персонал, то есть официанты,
бармены, повара. Данные сотрудники изначально мотивированы материально,
то есть помимо заработной платы, еще и чаевыми. Фиксированная ставка не яв-
ляется мотиватором, так как будет получена в любом случае, а вот максимум их
вознаграждения зависит только от них самих.
На практике встречаются такие мотивационные примеры как:
продажа фокусных продуктов (при продаже 15 единиц определённого ал-
коголя, можно получить прибавку к заработной плате);
Реализация сезонных предложений (прибавка к заработной плате за каж-
дый бизнес – обед из постного меню);
20
При перевыполнение плановых показателей за месяц - нематериальное воз-
награждение (билеты на культмассовые мероприятия, оплата услуг различ-
ных салонов).
Дополнительной мотивацией рядовых сотрудников может служить снятие
психологической нагрузки. Это могут быть комнаты отдыха, работа с психоло-
гом, совместные тренинги, корпоративные выезды.
И на вершине находится, непосредственно, руководящее звено, чье денежное
вознаграждение находится на высоком уровне. Люди, занимающие высокие по-
сты, чаще всего, довольно много времени посвящают работе и находятся там
сверх нормы. Для такой категории сотрудников мотивирующими привилегиями
служат: дополнительные выходные, различные тренинги и тимбилдинги, воз-
можность делегирования поручений, а также свобода действий в подвластной им
сфере. Так как руководство больше всех заинтересовано в успехе предприятия,
то и в мотивации нуждается меньше всего [14, с. 88-92].
1.4. СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА
Мотивация – это одно из самых эффективных средств управления, который
изучается на протяжении многих лет. За всё время было разработано огромное
количество теорий, самые популярные из которых были рассмотрены в данной
работе ранее. Большая часть компаний в сфере управления персоналом придер-
живалась либо одной из теорий, либо симбиозом нескольких. На протяжении
довольно долгого времени такие подходы являлись эффективными, однако на
данный момент вопросу мотивации сотрудников уделяется всё больше и больше
внимания. Появляется и альтернативный взгляд на мотивирование персонала и
рассматривается он под абсолютно другим углом. Даже те, кто ранее были твер-
дыми приверженцами одной теории или нескольких, сейчас допускают возмож-
ность, что есть и другой способ подхода к решению этого вопроса [16, с. 191].
Бытует мнение, что человек склонный к мотивации – это человек с детской
психикой. То есть, зрелая личность должна быть полностью сформирована, как
21
психологически быть самодостаточной, так и интеллектуально независимой. А
если руководитель считает, что у него есть возможность и, что самое главное, он
может мотивировать своих подчинённых, то это значит одно из двух: либо он
осознанно, но скорее всего ошибочно, ставит сотрудников на ступень ниже себя,
либо он осознанно подбирает коллектив, который не способен адекватно оцени-
вать обстановку [18, с. 130-134].
На данный момент многие руководители крупных компаний и корпора-
цией если не отвергают мотивацию полностью, то как минимум, её переосмыс-
ливает.
Можно полагать, что у каждого есть собственный мотивы, собственные
потребности и в дополнительной стимуляции не нуждаются. Поэтому есть мне-
ние, что мотивация, на данный момент, в большинстве своем, бессмысленна и
она не работает.
Для начала, у человека есть потребность в автономии, то есть в осознанном
понимании, что у него есть выбор. То бишь, человек делает все по собственной
воле, и он сам является инициатором своих действий.
В работе автономия может проявляться в тот момент, когда сотруднику
вверяют возможность самостоятельно принимать какие-либо важные решения,
будь то остановка конвейера в связи со сбоем или подписания важных для ком-
пании документов. Так же, как вариант, автономия проявляется при делегирова-
нии сотруднику таких полномочий, как осуществление частичного (полного)
контроля, принятии самостоятельных решений или в те моменты и ситуации, ко-
гда сотрудники имеют на это определённое влияние [17, с. 102-106].
Расширение возможностей и полномочий с нужным смыслом и энтузиаз-
мом воспринимается не всегда, но при его отсутствии теряется чувство автоно-
мии, что, в свою очередь, может снизить и показатели производства, и рабочего
процесса в целом.
Каждый должен осознавать, что его деятельность – это его автономия, его
собственный выбор.
22
Для многих специалистов в области изучения мотивации ярким примером
автономии считается Виктор Франкл, которому во время Второй мировой войны
удалось выжить в самых ужасных и страшных условиях в концентрационном ла-
гере. Всем известно, что не только у Франкла, но и у остальных пленных не было
никаких для автономии свобод, но тем не менее, именно он нашел способ удо-
влетворения данной потребности – любуясь рассветом, помогая другим заклю-
ченным. Он писал: «Всё можно отнять у человека за исключением одного: по-
следние частицы человеческой свободы – свобода выбирать свою установку в
любых данных условиях, выбирать свой собственный путь».
В связи с этим не совсем понятно, когда работники говорят, что у них нет
выбора в плане работы. У каждого есть хотя бы такой выбор: встать с постели,
пойти на работу и внести свой вклад в общее дело – или нет.
Следующий аспект –это принадлежность. Это тоже необходимая потреб-
ность, которая заключается в заботе о других и ощущении их заботы по отноше-
нию к себе. Это потребность в личных, межличностных и социальных связях.
То есть, данная необходимость делает человека благополучным, когда он нахо-
дится в связи с другими [19, с. 201-203].
Обычно 75% времени ежедневно у людей занимает второй дом – работа.
В него, помимо самой работы, входит путь от дома до работы и обратно, подго-
товка к работе и так же время на то, чтобы минимально отдохнуть после рабочего
дня. Если за эти 75% затраченного времени потребность человека в принадлеж-
ности не удовлетворена, то, по сути, компенсировать удовлетворение нет воз-
можности. То есть, если человек за 75% времени не смог достичь удовлетворен-
ности в данной потребности, то навряд ли это удастся за остальные 15. Но у
руководства есть некоторая возможность, которая заключается в помощи своим
подчиненным для поиска своего предназначения, способствовании достижения
ими своих социальных целей, установлении правильных отношений на работе.
С другой стороны, когда начальство начинает давить на подчинённых, вынуждая
их отказываться от эмоций, вообще блокировать все чувства, люди обозначают
эти действия как корыстные. Такой подход тоже вредит.