43
размещение рекомендательных писем клиентов на специальном инфор-
мационном стенде компании, где все сотрудники имеют возмож-
ность их видеть.
Но не стоит забывать и о денежной составляющей. Ее можно разде-
лить на две группы – это:
Материальные вложения, которые направлены на всех сотрудников;
Материальные вложения, направленные в сторону конкретного работ-
ника.
Главным образом, стимулы, направленные на всех сотрудников предприятия,
«работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия
компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных празд-
ников.
Организация специальной одеждой (униформа);
Химчистка униформы;
Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская
страховка);
Предоставление абонементов в фитнес-центры;
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.
Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, телеви-
зоры, кассовые аппараты и др.), совершенствование условий труда (кон-
диционирование, отопление, освещение), улучшение дизайна и прочие
эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год,
профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в
компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была
предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и
сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы,
если будет включать элементы развития корпоративного духа;
Обучение как внутри, так и вне организации.
44
Особенность продвижения по службе в ресторанном коммерциале заключа-
ется ещё и в том, что почти не имеется технологий преподавания нынешнему
управлению ресторанами. Имеющиеся в нашей стране учебные заведения обла-
дают единым образцом высшего образования, предусматривающий обучение
значительного количества объектов и специализированных направлений аб-
страктно, однако никак не фактически ориентированно. Особенность ресторан-
ного коммерциала в том, что сотрудники обязаны понимать все без исключения
детали процесса в полном объеме - и кухню, и обслуживание в зале, и обеспече-
ние продуктами, а также обладать способностью регулировать трудности никак
не только лишь с персоналом, но и с посетителями заведения.
Все данные характерные черты несут за собою особенную цель - подготовка
профессионалов, обучение собственных управленцев.
Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с ин-
дивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом
уже в ходе интервью. По результатам тестирования руководитель должен сде-
лать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого со-
искателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется спи-
сок кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, необходимо об-
ращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный
опыт, личные качества.
Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических
результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных ка-
честв кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в
резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные ме-
роприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых
качеств специалиста, как практического характера – выполнение особых поруче-
ний организационного и творческого характера, так и психологическое тестиро-
вание, выявляющее лидерские качества. Оценивая деловые и личностные каче-
45
ства претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если де-
ловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных
личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.
Основными можно выделить следующие характеристики:
Интеллектуальный рост – врожденное качество, практически неподдающе-
еся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для при-
нятия индивидуальных нестандартных решений.
Ярко выраженные лидерские качества - должны проявляться не в настой-
чивом желании всеми командовать, а в умении быть уважаемым и автори-
тетным для всего коллектива. Вокруг таких людей должны объединяться
остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способ-
ствует общему подъему трудовых результатов.
В тесной зависимости от лидерских качеств находятся и коммуникативные
способности - умение строить ровные отношения, свободно и непринуж-
денно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным
людям. Эти отношения могут носить как официальный, так и личностный
характер.
Спокойствие, природная уравновешенность - отчасти это качество зало-
жено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важ-
ное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере сервиса.
Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руко-
водителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие,
не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие са-
моконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство кон-
троля и способность управлять любой ситуацией.
Порядочность и самокритичность влияют на объективность в оценке, как
подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей ресто-
ранного бизнеса еще и потому, что ресторан - сосредоточение больших ма-
териальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. По-
этому специалисту по работе с персоналом необходимо обращать особое
46
внимание на любое проявление нелояльности по отношению к ресторану
либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.
К базовым качествам претендента можно отнести:
Способность к творчеству - ранее обращалось внимание на то, что концеп-
ция любого ресторана предполагает создание праздника и особой атмо-
сферы. Это достигается в первую очередь руководством ресторана. Если
кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочи-
тая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руко-
водителем.
Ответственность - безусловно, вырабатываемое качество, но предполагаю-
щее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или со-
знательного ухудшения результатов.
Высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному ро-
сту - в ресторанном бизнесе постоянно происходит динамика развития тех-
нологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершен-
ствования, накопления передовых идей.
Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководя-
щие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по
каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, так как каж-
дая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.
Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя
ресторана по реализации программы работы с резервом.
Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролиро-
вать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, ру-
ководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва,
контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.
Умение правильно выделить потенциальных руководителей, заметить пер-
спективных работников - одно из важнейших требований к работе как руково-
дителя, так и менеджера по персоналу.
47
Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кан-
дидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках.
Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных вы-
ступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личност-
ных качеств.
Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на
проведение такой акции, как плановое замещение руководителей или делегиро-
вания полномочий. Это может быть организовано на период отпуска, празднич-
ных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каж-
дом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, проис-
ходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой ста-
жировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немед-
ленной работе в новом качестве.
Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о
баре в целом, критериях успешного прохождения испытательного срока и о
программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку осво-
иться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника
и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней ра-
боты в компании.
Привлечение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирова-
ние, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование
об их сути, рассмотрение их предложений.
Хвалебная речь. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот,
«поставить в пример».
К примеру, ставка барменеджера в предприятии появилась относительно не-
давно – ее ввели, буквально, в конце октября 2016 года. Один из барменов про-
являл лидерские качества, постоянно старался подбадривать остальных сотруд-
ников, предлагал различные нововведения в меню относительно коктейлей и
успешно их вводил, а также стал финалистом одного из конкурсов бартендеров,
чем и заслужил повышения по карьерной лестнице.
48
Общепит – это та сфера, в которой карьерный рост довольно быстро дости-
гаем и виден. Сотрудники достигают руководящих должностей в период от 23
до 26 лет. Если сравнить карьерный рост в ресторанном бизнесе с банковской
сферой, то в большинстве случаев для продвижения в банке необходимо рабо-
тать не менее 7-10 лет на рядовых должностях и только потом, подкрепляя свое
желание руководящей должности необходимыми навыками, умениями, стажем,
образованием, сотрудника будут рассматривать на возможную ставку выше ран-
гом. В то время как, в ресторанном бизнесе все происходит гораздо быстрее,
проще и без длительной затраты временных ресурсов.
Следует выделить, то что сотрудниками ресторана считаются не только лишь
официанты, бармены, менеджеры, но те и, кто гарантирует его бесперебойную
работу: уборщики, мойщицы, охранники, повара.
Для этого уровня персонала все более или менее ясно. Водителями, грузчи-
ками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне
становятся чаще всего люди в возрасте — бывшие сотрудники бюджетных орга-
низаций, реже — студенты. Кроме стабильной зарплаты (обычно она относи-
тельно невысокая для данной категории специальностей) и питания в течение
рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая орга-
низация труда и, конечно, уважение. Тогда сотрудники готовы задерживаться и
не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство со-
причастности, благодарность начальства и коллектива.
Именно эти люди в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как
к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу
технологического процесса и полноправным членам коллектива. Для руководи-
теля забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабо-
чего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще
одним аспектом его мотивации для эффективной работы в ресторане.
Что касается материальных воздействий, направленных в адрес кон-
кретного работника, то сюда относится денежное вознаграждение.
49
Почасовой оклад. Ошибка рестораторов - считать, что официантам и бар-
менам будет достаточно процентов от продаж - фиксированный доход
также очень важен, он даст работнику стабильность
Проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть
заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повыше-
нии прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все
новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков работ-
ника.
Чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание
гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вво-
дить систему «общака», когда чаевые делятся на всех - это не только не
сплачивает коллектив, но и будет контрпродуктивно.
Премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения,
например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работни-
ков за выполнение плана - проценты от общей выручки.
Система оплаты труда - комплекс взаимосвязанных принципов и методов
определения уровня оплаты труда персонала на основе учета количественных
или качественных характеристик выполняемой работы. При этом указанные
характеристики должны давать возможность оценить объем, сложность, интен-
сивность или эффективность труда прямым или косвенным образом.
Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного работника,
при которой заработок зависит от количества фактически отработанного вре-
мени с учётом квалификации работника и условий труда.
Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер
непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения
норм выработки. Как правило, обладает физическими показателями, свидетель-
ствующими о результатах (количество, площадь, объем и пр.). Может, но не
обязательно, сочетаться с временными факторами работы (нормо-часы).
50
Так же проблема премирования менеджеров и барменеджера была вынесена
на доработку, так как у данных категорий должностей отсутствовало премиро-
вание. То есть сотрудники ниже рангом получали доход в разы больше, чем их
непосредственный начальник. Данный момент был разъяснен директором бара
следующим образом. Сейчас наиболее важны сотрудники, совершающие про-
дажи, так как именно от них зависит прибыльность всего предприятия.
В баре такими «продажниками» являются бармены и официанты, а не мене-
джеры и барменеджер. Как сказал директор – «Они лишь следят за порядком в
зале. Основная ответственность лежит на мне и главном управляющем. Что бы
получить премию необходимо видеть результаты их труда».
В свою очередь, руководству было предложено вывести данные ставки
(менеджеров и барменеджера) из состава сотрудников, если никакой види-
мой пользы от них нет, сократив таким образом траты на заработную
плату, либо же прописать должностную инструкцию для данных категорий
сотрудников, в которой будет указано, что входит в их обязанности, что
им может быть делегировано, что в свою очередь освободит как директора,
так и главного управляющего от ряда необходимых мероприятий, а оставит
лишь контроль за исполнением поручений, а так же будет прописано
премирование либо депремирование за исполнение или неисполнение своих
обязанностей.
Было получено согласие директора на рассмотрение второго варианта, то
есть внедрение должностной инструкции. (Приложение №3)
Также изменения были введены в трудовой договор. Он остался типовым
как для менеджера бара, так и для барменеджера, но была сделана поправка от-
носительно денежного вознаграждения. Изменения были внесены в третий
пункт договора. (Приложение №4)
И в частности, было предложено сформировать фонд трудового времени.
Установлено, что совершенные, во всех отношениях, сотрудники встречаются
довольно редко, однако каждый управляющий желает обладать непосредственно
51
такого рода командой сотрудников: они никак не отвлекаются от своей непо-
средственной работы, они идут к определенной цели и максимально мотивиро-
ваны на работу. В процессе же выходит, что многочисленные работники явля-
ются тунеядцами, относительно работы, и использую рабочее время на свои соб-
ственные нужды: переписываются с товарищами в соцсетях, играют в компью-
терные игры, совершают покупки в сетевых интернет-магазинах, устраивают ча-
стые кофе - брейки. Многие ухитряются фрилансить непосредственно на рабо-
чем месте, при этом теряя прибыль на основном месте работы.
Учет трудового периода дает возможность вовремя выявить, в каком месте
фирма утрачивает оплаченные часы сотрудника и, в соответствии с этим, соб-
ственные средства.
Такого рода исследование наглядно демонстрирует, в каком месте и какой
период времени в компании расходуется контрпродуктивно, то есть не согласно
назначению.
Концепция закрепляет конкретный временной отрезок на работу с проектами,
веб-сайтами и бумагами, демонстрирует результативную деятельность, а кроме
того период, который работник израсходовал на индивидуальные нужды, раз-
влечения и отдых.
Когда у фирмы появляются вновь созданные задачи, немного кто из работни-
ков, по собственной воле, вызывается претворить их в жизнь. Большая часть со-
трудников ссылается на максимальную загруженность, хотя в большинстве слу-
чаев это лишь отговорки и нежелание работать.
Осознать какими именно инструментами будут достигаться результаты в
данном направлении, сможет помочь именно данный фонд. Подобная концепция
четко демонстрирует, в каком подразделении тот или иной конкретный сотруд-
ник имеет наиболее продуктивный период, в который он сможет наиболее эф-
фективно достичь результатов в поставленных задачах. Продолжительность ра-
бочего времени (Тря) в плановом периоде определяется по следующей формуле:
Трв = (Тк - Тв - Тпрз - То - Тб - Ту - Тг - Тпр) х Псм - (Ткм + Тп + Тс)
где Тк - количество календарных дней в году;
52
Тв - количество выходных дней в году;
Тпрз - количество праздничных дней в году;
То - продолжительность очередных и дополнительных отпусков, дни;
Тб - невыходы на работу по болезни и родам, дни;
Ту - продолжительность учебных отпусков, дни;
Тг - время на выполнение государственных и общественных обязанностей, дни;
Тпр - прочие неявки, разрешенные законом, дни;
Псм - продолжительность рабочей смены, ч;
Ткм - потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего
дня кормящим матерям, ч;
Тп - потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня
подросткам, ч;
Тс - потери рабочего времени в связи с сокращенным рабочим днем в предпразд-
ничные дни, ч.
Расчет бюджета рабочего времени на год (при 12 часовой рабочей неделе)
представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Бюджет рабочего времени за год
Категория времени
Обозна-
чение
Дни
Часы
Календарный фонд
Тк
365
4380
Выходные дни
Тв
182
2184
Номинальный фонд
183
2196
Невыходы на работу
32
384
В том числе:
а) очередной и дополнительный отпуска
То
25
300
б) болезни и роды;
Тб
4
48
в) отпуск в связи с учебой
Ту
1
12
г) выполнение государственных и общественных обя-
занностей
Тг
1
12
д) прочие неявки, разрешенные законом
Тпр
1
12
Потери рабочего времени в течение рабочего дня по
уважительным причинам
113
В том числе:
а) перерывы для кормления детей
Ткм
-
60
б) сокращенный рабочий день подростков
Тп
-
45
Плановый эффективный фонд
151
1676
Средняя продолжительность рабочего дня
11,1