33
Общая численность сотрудников составляет 29 человек, среднемесячная
заработная плата составляет ≈ 33 382.06 рублей. Соответственно занимаемой
должности каждый работник получает определенный оклад. Дополнительные
денежные средства, в виде премий и надбавок, они получают в размере опреде-
ленного % от своего оклада, который указан в трудовом договоре.
Рассмотрим категории работников кафе и фонд оплаты труда за 2015 и
2016 годы в баре.
Таблица 2.2
Фонд оплаты труда 2015 года
№
п/
п
Категории
работников
Фонд оплаты труда
2015
2016
Темп ро-
ста, %
1
Директор
540 000
720 000
133.3
2.
Главный бухгалтер
480 000
604 800
126
3.
Главный управляющий баром
516 000
720 000
139.5
4.
Менеджер
336 000
408 000
121.4
5
Шеф-повар
408 000
459 960
112.7
6
Су-шеф
330 000
369 600
112
7
Повар
228 000
252 000
110.5
8
Мойщица
177 600
204 000
114.8
9
Барменеджер
Данная ставка
в штате отсут-
ствовала
432 000
-
10
Бармен
480 000
660 000
137.5
11
Официант
312 000
360 000
115.3
12
Охранник
204 000
228 000
111.7
13
Уборщик
180 000
204 000
113.3
Итого ФОТ
4 131 600
5 622
360
1 337.2
Большую долю средней заработной платы в составе фонда заработной
платы имеют бармены, так как это ключевая ставка в любом баре. Люди данной
34
профессии должны создавать нужную атмосферу в заведении и делать макси-
мальные продажи по части коктейльной и алкогольной продукций. Так же, сей-
час наиболее востребованы профессии, связанные с продажами, то есть, если че-
ловек способен не только умело продавать свои навыки, но и еще продавать то,
что от него требуется, то такой сотрудник будет всегда востребован и высоко
оценен.
Рост зарплаты в среднем произошел у поваров на 9.6 %, у охранников
возросла заработная плата на 10.5 %, у уборщиков на 11.7 %, у мойщиц на 13 %.
У шеф-повара на 11.3 %, у су-шефов на 10.8 %, у менеджеров на 17.7 %, у бар-
менов на 27.2 %, у официантов на 13.3 %. У главного бухгалтера на 20.7 %, у
главного управляющего на 28.4 %, у директора бара на 25.7 %. Всего рост зар-
платы по всем категориям работников составил 26.6%.
В кафе применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Раз-
мер оклада для рабочих и служащих устанавливается с применением месячных
должностных окладов. Также к заработной плате выплачиваются премии, то
есть выплаты работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях по-
ощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их воз-
растания. На предприятии выплачивается премия по итогам работы предприя-
тия. Премия по итогам работы за год выплачивается после подведения всех ито-
гов по финансовой и производственной деятельности. Она выплачивается всем
работающим с учетом вклада каждого в достижение результатов и выплачива-
ется раз в год.
На предприятии также имеются выплаты из фонда материальной помощи
сотрудникам кафе.
К выплатам из фонда материальной помощи относятся единовременные
суммы работникам по их заявлению в связи со смертью близких, помощи при
покупке дорогостоящих лекарств, выдаче средств на лечение работающих и их
близких. Расход этих средств производится в пределах утвержденных сумм.
35
Основными задачами анализа фонда заработной платы являются изучение
состава и динамики фонда заработной платы, выявление изменения показателей,
происшедших в отчетном периоде.
Что касается нынешней модификации мотивировки, возможно отметить,
то что она эффективна, однако никак несформирована целиком. У работников
имеется стремление работать, и делать это хорошо, что является немаловажным.
Однако главным мотиватором, в большинстве своем, считается вещественное
поощрение. В таком случае, подход нематериальных выгод и поощрений почти
совсем никак не задействован.
Относительно того, что затрагивает нематериальные влияния, то в таком
случае тут возможно выделить только лишь карьерное становление и рост.
Выделяется 4 периода развития продвижении по службе:
выбор карьеры (15-25 лет);
рождение карьеры (25-30 лет);
развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет);
угасание карьеры (60-65 лет).
В ресторанном бизнесе, сотрудник, проработавший официантом несколько
лет, в возрасте от 19 до 22 лет, уже претендует на должность менеджера или за-
местителя управляющего. Несмотря на то, что жизненного опыта, необходимого
образования, навыков управления еще нет или они не до конца сформированы,
но амбиции уже проявляются. Сотрудник абсолютно уверен в своем професси-
онализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах:
банковских, государственных и коммерческих структурах такие мысли у него и
не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как мини-
мум, в течении пяти лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости
профессиональной деятельности.
Нельзя сказать, что ресторанный бизнес легче по сравнению с другими вари-
антами отраслей – в каждой очень важно получить доскональную оценку по кан-
дидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по ре-
зерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую
36
должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту
информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руко-
водству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане, но для допол-
нительного стимулирования, необходимо придавать огласке информацию такого
характера.
Для анализа выбора профессиональной деятельности было проведено ано-
нимное анкетирование, посредством которого были выявлены следующие пока-
затели.
Анкета содержала следующие вопросы и варианты ответов:
1. Какое у вас образование?
Среднее;
Средне-специальное;
Высшее.
2. Ваше образование связано с ресторанным бизнесом?
Да;
Нет.
3. Основные критерии выбора вашей работы? (возможно несколько вариантов
ответа)
Уровень З/П;
График работы;
Направление деятельности;
Возможность совмещения (с учебой);
Прохождение практики;
Начало трудовой деятельности;
Минимальные требования к знаниям и стажу;
Минимальная ответственность (материальная).
В опросе принимали участие все сотрудники, включая высшее руководство.
(Приложение 2, таблица 1.3 – ответы анкетируемых)
Посредством данной анкеты были сделаны следующие выводы:
37
Сотрудники выбирают данную сферу деятельности из-за минимальных
требований начальства.
Из основных требований выделяются несколько ключевых, а именно ком-
муникабельность, стрессоустойчивость и готовность проводить на рабочем ме-
сте колоссальное количество времени (иногда рабочие смены длятся по 12 ча-
сов).
Отсутствие глобальной ответственности.
Большинство сотрудников не несет какую – либо материальную ответ-
ственность. В обязанности, в основном, входят обслуживание гостей, выявление
их потребностей и создание приятной атмосферы. Материальная составляющая
«лежит на плечах» всего на 7 сотрудниках, что составляет 24 % от общего со-
става штата сотрудников.
Нет необходимости не только в высшем образовании по специальности, но
и вообще его наличие необязательно.
В настоящее время лишь у 8 человек, а это 27,5 % от общей численности
сотрудников, образование связано с ресторанным бизнесом. Высшее образова-
ние, в принципе, есть у 7 человек – это 24 % от количества человек, средне –
специальное образование есть у 12 человек – 41,3 %, у остальных же 10 человек
есть только среднее образование, а это 34,4 %.
Возможность совмещения с учебой.
Данная деятельность позволяет совмещать работу и учебу, что довольно
актуально на данный момент. То есть, можно посещать учебные лекции, вовремя
сдавать сессию, а также есть возможность иметь неплохой доход.
Так же в трех случаях, был выявлен другой критерий – это:
Получение необходимых знаний и навыков для открытия собственного
бара/ведения ресторанного бизнеса.
Также в штате сотрудников есть три единицы, которые сознательно выбрали
данную стезю, так как это необходимость и, вероятно, вклад в свое будущее. То
есть люди рассматривают в дальнейшем открытие своего ресторанного бизнеса
38
и считают, что это неплохая школа, которая учит правильному ведению ресто-
ранного дела.
Подытожив, можно сделать следующие выводы.
Традиционно различают материальное и нематериальное стимулирование.
Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах. Си-
стема вознаграждений, которые используются в организации, складыва-
ется из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоян-
ная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудитель-
ные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения)
и социальные выплаты или льготы.
Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией работ-
нику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение долж-
ностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, кото-
рые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стан-
дартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продол-
жительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результа-
тов работы сотрудника.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного возна-
граждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда ра-
ботника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполне-
ние плана, участие в прибылях. Все то, что составляет переменную часть де-
нежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности ра-
боты сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эф-
фективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связан-
ные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают со-
трудники за факт работы в данной организации или на данном предприя-
тии. К данным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков,
39
бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социаль-
ные выплаты, определенные законодательством или присущие только дан-
ной организации.
Система нематериальной мотивации включает совокупность внешних сти-
мулов немонетарного характера, которые используются в организациях ма-
лого бизнеса для поощрения эффективности труда. В данной организации сюда
включен только карьерный рост. Остальные мотивационные «рычаги» воздей-
ствия отсутствуют.
Использование материальных и нематериальных стимулов направ-
лено на повышение мотивации персонала.
Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций ма-
лого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутрен-
ней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформи-
ровать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лиде-
ром-предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела.
40
Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО
ПИТАНИЯ БАР «ШТАБ»
Система мотивации всегда состоит из двух компонентов:
материальное стимулирование;
нематериальное стимулирование.
Материальная мотивация, несомненно, первична, ведь именно денежная со-
ставляющая является одним из ключевых факторов при выборе организации со-
трудником. Большее внимание уделяется таким пунктам, как:
заработная плата;
коэффициент премирования и частота выплат;
дополнительные бонусы и доплаты.
Но также не мало важной составляющей является нематериальная мотивация.
Данный тип воздействия направлен на увеличение лояльности сотрудников в
компании, и одновременно, ведет к снижению крупных финансовых издержек в
сфере поощрения сотрудников равных затраченному ими труду. Под нематери-
альным вознаграждением принято понимать такое вознаграждения, которое не
выдается сотруднику в виде наличных и безналичных денежных средств, однако
может также требовать денежных вложений от самого предприятия. С помощью
такого рода мотивировки возможно достичь необходимого трудового настрое-
ния.
Вообще, значительный промежуток времени многие проводят на работе. Мно-
гие считают, что работа – это второй дом. И в такой дом нужно хотеть возвра-
щаться, и чтобы это было не вынуждением, а необходимостью и желанием.
К формированию такого желания «приходить» на работу могут относиться та-
кие нематериальные воздействия как:
Поздравления с днем рождения. Фотографии именинника на информаци-
онном стенде, приятные слова поздравления, подарок от всех сотрудников
41
(затраты собственных средств). Совместное поздравление от всего коллек-
тива.
Организация доски почета, с отображением успехов сотрудников не только
относительно работы в баре, как например отзывы с портала «Фламп», от-
носительно работы конкретного сотрудника, но и вывешивание различных
грамот и свидетельств об участии или победе в разных конкурсах.
Также, для дополнительного стимулирования и «игры на контрасте»,
можно организовать лист позора, в котором будут отражены те, кто допус-
кает грубый ошибки в работе, в общении с гостями, нарушает стандарты
поведения. Как вариант, такой лист можно использовать и как возмож-
ность получения обратной связи. То есть, описывая произошедшую ситуа-
цию рядом необходимо указывать то, как надо было поступить в той или
иной ситуации. Таким образом появляется возможность учиться на чужих
ошибках.
Ежемесячная передача вымпелов между барменами, официантами и мене-
джерами, как лучшим сотрудникам. Важно, чтобы награждение произво-
дилась при всём коллективе, а вымпел вручал непосредственно один из
начальников.
«Инноваторы» компании - это люди, которые предлагают новые идеи, но-
вовведения, которые в дальнейшем воплощаются и приносят результаты.
Посредством таких неявных рычагов воздействия, можно сплотить коллектив
и наладить отношения между сотрудниками, что решает проблему относительно
неудовлетворенности взаимоотношениями между начальником и подчинен-
ными.
Так же необходимо ввести некую систему для «новичков», которая поможет
им скорее адаптироваться в новом коллективе и в новой рабочей среде. В первую
очередь, за новым сотрудником закрепляется наставник или, как принято сейчас
говорить в ряде организаций, «бади», который будет осуществлять первичное
знакомство с коллективом, новой должностью и обязанностями, а также помо-
гать во всех возникших сложных ситуациях.
42
Данное нововведение позволит решить проблему с адаптацией. Ведь первое
впечатление о предприятии и коллективе в целом играет огромную роль, и в
дальнейшем, если новый сотрудник «вольется» в коллектив, то займет свое по-
стоянное рабочее место, что в свою очередь, позволит избежать как текучки кад-
ров, сплотит коллектив, опять же. А также данная система позволит новому со-
труднику изначально выполнять свою работу правильно и так, как требует руко-
водство.
Что касается сложностей с режимом работы и условиями труда, то их можно
решить также, введя некий график работы, в котором будут указаны не только
рабочие смены сотрудников, но и почасовое расписание, в котором будут ука-
заны время на перерывы и отдых в течении всего рабочего дня. При 12-ти часов
графике работы необходимо предоставлять полтора часа отдыха. Данный пере-
рыв стоит раздробить на временные отрезки следующим образом:
Один перерыв продолжительностью в 30 минут предоставляется на
время обеда;
Остальное время, что составляет 60 минут, делится на 15 минутные пе-
рерыв, в общей сложности их получается 4.
Таким образом сотрудник получает время на отдых, который прописывается в
графике работы и утверждается начальством, а также решается проблема с ре-
жимом работы, что так же благоприятно влияет на мотивацию в целом.
К методам нематериального стимулирования можно также отнести:
приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;
устная или письменная благодарность за эффективную работу;
проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников,
с награждением дипломами;