23
Руководитель, как лидер, должен помогать сотрудникам испытывать чув-
ство принадлежности на рабочем месте: это и забота, по отношению к сотрудни-
кам, и ощущение доброжелательность без скрытых мотивов, и вовлечение в не-
что большее, чем каждый из них по отдельности.
И третья составляющая - это компетентность.
Компетентность - это потребность в осознании того, что человек может
справиться с повседневными сложностями и задачами. Это инструмент, благо-
даря которому человек укрепляет свои чувства роста и процветания. Нельзя
взять и просто наложить на человека рост и обучение. Но можно подать идею
самого обучения, и преподнести всё так, чтобы развивать компетенции, а не спо-
собствовать порождению комплексов в этой сфере. У людей должно быть ощу-
щение компетентности на месте, где они проводят большую часть времени. Если
они не чувствуют себя компетентными на рабочем месте, то это ущербность по-
ражает все области жизни [20, с. 72-80].
Одним из показательных факторов результативности сотрудников является
их мотивация к труду. Новые теории мотивации, основываясь на результатах
исследования, подтверждают, что истинные причины, побуждающие человека
отдавать львиную долю сил работе, невероятно сложны и многообразны. При
анализе мотивации следует акцентировать внимание на факторах, стимулирую-
щих человека на действия. Основными из них считаются: потребности, инте-
ресы, мотивы, стимулы. Нематериальное вознаграждение человек получает
прежде всего от своей профессиональной деятельности, испытывает чувства к
коллективу, удовлетворение от дружеского общения с коллегами. Материальное
вознаграждение – это заработная плата, различные дополнительные льготы. Мо-
тивационный процесс можно представить в виде последовательных стадий:
Осознание работником своих потребностей;
Выбор наилучшего способа получения вознаграждения;
Получение вознаграждения;
Удовлетворение потребностей.
24
Центром мотивации являются интересы самого сотрудника и воздействие на
них, с целью достижения максимально высоких результатов. Но тем не менее
мотивация имеет свойство слабеть. Каждый сотрудник, который приходит на
работу в первые или же нет, имеет стремление проявить себя. Руководство за-
интересовано в том, чтобы сотрудники работали с воодушевлением. Однако, в
силу различных факторов, таких как не сложившиеся отношения с начальством,
отсутствие поддержки и другие, желание работать может угаснуть. В связи с
этим возникает такой процесс, как текучесть кадров. То есть, помимо своей ра-
боты, руководитель должен будет основательно вникать в детали любого дела,
которые ведет незаинтересованный сотрудник. Соответственно падает эффек-
тивность организации. Для качественного и эффективного управления, руково-
дителю необходимо выявлять склонности и интересы каждого из своих подчи-
нённых. Нужен индивидуальный подход к каждому. Если же мотивация начала
слабеть, то обычно, руководство предпринимает меры по сплочению коллектива:
различные совместные выезды, тимбилдинги, тренинги, семинары. Для некото-
рых сотрудников организовывают персональные встречи с руководством, а
также участие в конференциях и проектах компании.
Руководителю важно понимать, какой фактор является ключевым для того
или иного сотрудника. Так как данный фактор можно использовать, как основ-
ной рычаг воздействия на сотрудника для достижения цели.
Способы воздействия и укрепления мотивационной политики можно поделить
на несколько групп:
1. Материальное стимулирование:
Система заработной платы;
Участие сотрудников в собственности и прибыльности предприятия.
2. Нематериальное стимулирование:
Совершенствование организации труда;
Расширение трудового функционала или карьерный рост;
Гибкий график работы.
25
То есть, для полноценной и эффективной мотивации, принято синтезировать
оба варианта воздействия на сотрудников для достижения максимальных резуль-
татов.
26
Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСО-
НАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
БАР «ШТАБ»
2.1.ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Бар штаб был открыт в центре города Екатеринбурга 24 февраля 2009 года.
Располагается по улице Малышева, дом 39. Бар «Штаб» - это общедоступное
предприятие общественного питания, которое принадлежит обществу с ограни-
ченной ответственностью «Дивон-Рест».
Согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации часть первая от 30
ноября 1994 года номер 51 (в ред. От 28 марта 2017 года).
1. Общество с ограниченной ответственностью признается хозяйственные обще-
ства, уставной капитал которого разделен на доли; участники общества с огра-
ниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадле-
жащих им долей. (в ред. Федерального закона от 5 мая 2014 года № 99 - ФЗ)
Участники общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответ-
ственность по его обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной
части доли каждого из участников (п. 1. в ред. Федерального закона от 30 де-
кабря 2008 года № 312 - ФЗ)
2. Фирменное название общества с ограниченной ответственностью должно
содержать наименование общества и слова «с ограниченной ответственно-
стью» [21, с. 185-189].
Учредительными документами общества с ограниченной ответственно-
стью является учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвер-
ждённые ими устав.
Организационная структура бара «Штаб» является линейно-функциональ-
ной. (Приложение №1, схема №1)
27
Согласно такой структуре построения управления всей властью обладает
директор. В связи с тем, что управляющий баром объединяет в себе и функции
заместителя директора, и менеджера по снабжению, и менеджера по подбору
персонала, то именно данный сотрудник является основным помощником дирек-
тора в решение различных задач, постановок вопросов, разработках программ.
То есть, в непосредственном подчинении у директора находится главный управ-
ляющий баром и главный бухгалтер. Свои решения они реализуют через основ-
ного руководителя, либо в пределах своих полномочий.
В такой структуре управления можно отметить следующие положительные
характеристики:
1. Упрощённая профессиональная подготовка;
2. Более легкий контроль деятельности каждого подразделения;
3. Возможность создавать видимый карьерный рост и осуществлять его.
К недостаткам можно отнести:
1. Трудности во взаимодействии сотрудников, расположенных «по- горизонтали»;
2. Снижение персональной ответственности за конечный результат.
Формально, на директоре лежит ответственность во всех аспектах организа-
ции, но, по факту, во многом, всё-таки, большая ответственность лежит на пра-
вой руке руководителя - главном управляющем бара. Так как именно он, в боль-
шей степени, контролирует и культуру работы бара, что включает в себя обще-
ние гостями, корректную консультацию, приготовление блюд и подачу, качество
продукции, контроль за материальными ценностями, их учет, подбор и обучение
кадров. Но тем не менее, именно за директором остается основное право отно-
сительно распоряжение материальными средствами, приобретением имущества,
заключением различных договоров и контрактов, перемещение, поощрение,
увольнение сотрудников.
Относительно состава сотрудников и функционала можно сказать следую-
щее:
28
1. Директор - это глава всего предприятия, которая несет материальную ответ-
ственность, контролирует работу всех участников, обеспечивает выполнение
всех необходимых поставленных задач.
2. Главный управляющий баром, как уже было сказано выше, имеет практически
все те же полномочия, что и директор, но является более приближенным к со-
трудникам.
3. Главный бухгалтер ведет расчётно-кассовую документационную работу, ор-
ганизует бухгалтерский учет финансовой и хозяйственной деятельностей.
4. Менеджеры зала руководят работой барменов, официантов, охранников, убор-
щиков, а также контролируют работу шеф-повара.
5. Барменеджер непосредственный руководитель барменов. Также в его функ-
ционал входит составление заявки на необходимое напитки и продукты для при-
готовления заказов.
6. Бармены - это сотрудники, которые занимаются приготовлением напитков
для гостей бара.
7. В обязанности официанта входит консультирование гостей по меню (а также
его знание), вынос блюд гостям, создание благоприятной атмосферы.
8. Охранники отвечают за безопасность заведения.
9. Уборщики обеспечивают чистоту зала и помещений в течение всего дня.
10. Шеф-повар является непосредственным начальником кухонного отсека, яв-
ляется заведующим производством. За ним закреплено заведение заявки на не-
обходимые продукты.
11. Су-шеф находится в подчинении шеф-повара и выполняет различные пору-
чения непосредственного начальника, либо заменяет его, если ему делегированы
какие-либо функции.
12. Повара обеспечивают приготовление блюд.
13. Мойщицы обеспечивают чистую посуду в кухне и во всём баре.
Общая численность сотрудников бара составляет 29 человек.
29
Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как демокра-
тический. Демократия базируется на коллегиальности, доверии, информирова-
нии подчиненных, инициативности, творчестве, самодисциплине, сознательно-
сти, ответственности, поощрении, гласности; ориентиром является не только ра-
бота на результат, но и способ достижения целей. За весь срок существования
бара коллектив, несомненно, менялся, но возрастной предел сотрудников не пре-
вышал сорока лет, то есть коллектив довольно молодой. Возрастные границы
идут от 19 до 37 лет (Рис. 3).
Рисунок 3 - Диаграмма возрастов сотрудников.
То есть, исходя из диаграммы, большую часть сотрудников (14 человек -
48 %) составляют люди от 26 до 30 лет, далее идут сотрудники с возрастом от 18
до 25 лет (12 человек - 42 %) и в меньшинстве остаются сотрудники в возрасте
от 31 года до 37 лет (3 человека - 1 %). Сотрудники в возрасте до18 лет отсут-
ствуют.
Во взаимоотношениях между членами коллектива можно выделить две
стороны, или две тесно переплетающиеся системы отношений.
Официальные отношения строятся на основе формальной структуры кол-
лектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в
процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом,
нормативными документами, служебными инструкциями.
0; 0%
12; 42%
14; 48%
3; 10%
до 18 18 - 25 26 -30 31 - 37
30
Официальные отношения носят «типовой» характер. Так, в любом пред-
приятии работник в должности, по статусу ниже, всегда находится в подчинении
по службе у сотрудника, рангом выше, а тот, в свою очередь, – у директора.
Личные отношения складываются исходя из индивидуальных качеств ра-
ботников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения инте-
ресов. В них проявляются симпатии или антипатии, единомыслие или противо-
речие, склонность к сотрудничеству или соперничество. Эти отношения для
каждого индивидуальны и могут быть весьма неустойчивыми. Так, у одного и
того же начальника могут складываться самые разные личные отношения с под-
чиненными, находящимися под его руководством. То же самое происходит и
между рядовыми сотрудниками.
В соответствии с личными отношениями для каждого члена коллектива
определяется сфера предпочтительного общения и сотрудничества. Происходит
более тесное сплочение одних работников и нередко их противопоставление дру-
гим. В рамках единого коллектива намечается разделение на так называемые
первичные группы – неофициальные объединения людей на основе сходства или
взаимного дополнения личных интересов, на базе личных симпатий и при обяза-
тельном условии непосредственных личных взаимоотношений. Первичная
группа может быть четко очерчена или же иметь относительно непостоянный
состав.
В процессе жизнедеятельности группы формируются общие взгляды, кри-
терии всевозможных оценок, требования к ее членам и ожидания определенного
поведения от каждого из них, то есть групповые нормы, которые в большей или
меньшей степени разделяются каждым членом группы.
Выделяется лидер – наиболее авторитетный член, организатор групповой
деятельности, выразитель и блюститель групповых норм. Существуют разные
типы лидеров в зависимости от того, каким образом выполняют они свои задачи
и какой в связи с этим стиль отношений устанавливается в группе. В деятельно-
сти авторитарного лидера преобладает личная активность, энергия, подавление
инициативы членов группы. Групповое единство в данном случае – результат
31
подчинения всех одному. Демократический лидер в группе не столь заметен.
Своими действиями он способствует росту активности и инициативы каждого
члена группы, обеспечивает ее единство на основе взаимного уважения и обще-
ственного согласия.
Общие и личные задачи, официальные и межличностные отношения, об-
щественные и групповые нормы и ценности могут в той или иной мере совпа-
дать, согласовываться между собой, а могут быть и в противоречии. Чем выше
степень такой согласованности, тем сплоченнее оказывается коллектив, благо-
приятнее установившийся там психологический климат и лучше самочувствие
каждого работника, наконец, тем выше эффективность труда всех вместе и каж-
дого в отдельности. Что же касается противоречий, то любое из них – явное или
скрытое – отражается не только на внутреннем благополучии отдельных работ-
ников, но может порой наложить отпечаток на характер деятельности всего кол-
лектива, порождая различные отрицательные явления.
2.2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ
В первую очередь будет рассмотрена материальная составляющая мотива-
ционного процесса.
Окладную часть сотрудники получают ежемесячно, согласно трудовому
договору. При выполнении нормы отработанного времени денежные средства
предоставляются в полном объеме. Аванс выдается 20 числа каждого месяца,
заработная плата – 5 числа каждого месяца, премия – 23 числа каждого месяца.
Премиальные выплаты - это вознаграждение, которое выплачивается при
выполнении плановых показателей, которые были выставлены на месяц.
Согласно таблице, можно рассчитать средний достаток каждого из со-
трудников и выяснить у кого какой доход. А также, можно отметить, что часть
сотрудников, которые занимают, более или менее, руководящие должности не
имеют премиальных выплат.
32
Таблица 2.1
Фонд заработной платы в разрезе должностей
Долж-
ность
Количе-
ство
штат-
ных
единиц
Долж-
ностной
оклад,
руб.
% премии
Среднемесяч-
ная зарплата,
руб.
Директор
1
48000
25
60000
Главный
бухгал-
тер
1
42000
20
50400
Главный
управля-
ющий ба-
ром
1
48000
25
60000
Мене-
джер
3
34000
-
34000
Шеф-по-
вар
1
34000
12
38080
Су-шеф
2
28000
10
30800
Повар
4
21000
-
21000
Мойщица
2
17000
-
17000
Бармене-
джер
1
36000
-
36000
Бармен
4
25000
1 % от продаж барной
продукции
55000
(Исходя из того,
что продажа бар-
ной продукции
ежемесячно со-
ставляет не ме-
нее 2 млн руб-
лей)
Офици-
ант
5
21500
стандартно 2 % от продаж
(до 350 000 тур.), при вы-
полнении планов (от 350
000 до 500 000) - 2.5 %,
при перевыполнении пла-
нов (продажи свыше 500
т. р.) - 3 %)
≈ 2% - 7000
≈ 2.5% - 10000
≈ 3%-15000
Средняя заработ-
ная плата офици-
анта варьируется
в диапазоне от
28500 до 36500
Охран-
ник
2
19000
-
19000
Уборщик
2
17000
-
17000
ИТОГО
29
763 500
968 080
В данной таблице представлены данные за 2016 год. На данном предпри-
ятии используется система оплаты труда на основе должностных окладов.