24
поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение,
должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном
случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может
быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.
Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том
уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном
управления), которое располагает наибольшей информацией по данному
вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где
взаимно переплетаются три цикла: информационный – выработка решения –
организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа –
взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив
информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и
организовать его исполнение [33].
Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого
технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий
уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается
данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления
должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не
загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных
проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их
компетенцию.
Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен
четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда
должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство
распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления.
Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от
непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение
этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через
голову» нижестоящих руководителей.
25
Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное
требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от
непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не
допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми
решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то
последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в
изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с
прежним. В противном случае исполнители будут по собственному
усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно
толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний
или выполнять их недобросовестно.
В заключении необходимо отметить, что решение будет обоснованным и
позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе
достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней
среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если
для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не
обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые
материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в
жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не
расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому,
что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.
Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения
независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным
объектам и процессам в его рамках.
И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е.
приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение.
Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают
это решение обязательным.
26
1.4 Факторы, определяющие эффективность принятия
управленческого решения
Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою
очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным
действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются
людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать
целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся
среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд
факторов, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных
представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную
роль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам следует
отнести и личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия
решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие
ограничения, и, наконец, отрицательные последствия и взаимозависимость
решений [6, с. 125].
Личностные оценки руководителя. Все управленческие решения, а не
только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены
на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей
системой ценностей, которая определяет действия и влияет на принимаемые
решения.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на
способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют
культурные различия.
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при
определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются
решения.
Среда принятия решений. В ходе оценки альтернатив и принятия
решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных
27
обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства
классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда
руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов
выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую
перспективу, точно установить какими будут затраты на производство
определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и
рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
В условиях определенности принимаются сравнительно немногие
организационные или персональные решения [6, с. 127].
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,
результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого
результата известна. Вероятность определяется как степень возможности
свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех
альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности
существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ
определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее
можно определить математическими методами или путем статистического
анализа накопленного опыта.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего
фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной
информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя
информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя
исследование. Анализ рынка настолько широко используется для
прогнозирования восприятия новых продуктов, что он сам по себе превратился
в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности
почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно
информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во
28
многих случаях организация не располагает достаточной информацией для
объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что
именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой
ситуации руководитель может использовать суждение о возможности
свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой
вероятностью [6, с. 129].
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности,
когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это
должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и
сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной
информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно
предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность
характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро
меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности
обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
На практике очень немногие управленческие решения приходится
принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с
неопределенностью, руководитель может использовать две основные
возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную
информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается
уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту
дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью
к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или
предполагаемую вероятность.
Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом,
суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.
Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной
информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и
29
информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии
управленческих решений [6, с. 134].
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает
изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в
жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения,
остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет
руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в
нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также
следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Конфликт. Принятие важного решения в условиях конфликтующих
сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в
целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в
пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального
разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы
обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок [6, с. 135].
Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для
руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения –
это владение достоверной и качественной информацией. Информация
необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда
необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или
стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время
руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические
издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного
времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому
руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной
информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со
значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной
суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности
менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации -
30
финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии
рационального управленческого решения [3, с.115].
Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие из
факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные
коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают
существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному
воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и
конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько
перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии
воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать,
что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной
или потенциальной проблеме.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу
личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может
решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку
поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет
трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений
или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не
поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее
не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что
многочисленные психологические факторы и личностные особенности
сказываются на процессе принятия решений [3, с. 117].
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих
отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.
Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру,
решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост
издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее
дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии
может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению
31
рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая
решения.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов
с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто
руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие
негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого
конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим
образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации
(нарушение закона или этических норм) [3, с. 119].
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым
образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может
потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют
последствия для организации в целом, а не только для сегмента,
непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если
производственная фирма решает приобрести новое и более производительное
оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта
продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не
только на производственном отделе, но также решающим образом — на
отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе
управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние
этажи власти.
В подготовке управленческого решения руководителю важно понять,
почему возникла и надвинулась та или иная проблема. Ведь может быть, что
эта проблема искусственная, и тогда получится, что он примет псевдорешение.
Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по
той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть
при преподнесении информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы,
предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка информации
32
необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть. Тогда руково-
дитель формулирует ее.
Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители кор-
ректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих
переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель
физически перегружен, а потому может быть ориентирован не столько на
достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить
резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет
застраховать себя от тех неудач, которые высвечиваются ему в поле его
личного риска. Эти неудачи возможны потому, что, взявшись за исполнение
нового решения, он может упустить другие управленческие циклы. Поэтому
поле его рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое
решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково
хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на
опережение, генерируя идеи.
Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен
принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять
психологических типов [22, с. 72].
Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование,
проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой
Интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе
здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель»
благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии
решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в
зависимости от переживания собственных проблем («прямо, угольник»).
33
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения,
впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия,
которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые
могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет
прогноз в оценке их последствий («зигзаг») [22, с. 96].
В практике управления и сами руководители, и их команда редко
представляют эти психологические типы в «чистом виде». Все они, так или
иначе, совмещаются. А поэтому совмещаются и способы принятия
управленческих решений.
Эффективность деятельность любого предприятия, как крупного, так и
мелкого, зависит от качества принятых управленческих решений.Цели
деятельности малых предприятий, как правило, не отличаются от целей
больших. Но, как показал опыт, предприятия небольших размеров, играя
важную социально-экономическую роль в обществе, имеют значительно
меньшую степень выживаемости в рыночной экономике и потому нуждаются в
государственной поддержке.
Анализируя зарубежный и отечественный опыт развития малого
предпринимательства, можно указать на следующие преимущества малого
предпринимательства: более быстрая адаптация к местным условиям
хозяйствования; большая независимость действий субъектов малого
предпринимательства; гибкость и оперативность в принятии и выполнении
принимаемых решений; относительно невысокие расходы при осуществлении
деятельности, особенно затраты на управление; большая возможность для
индивидуума реализовать свои идеи, проявить свои способности; более низкая
потребность в первоначальном капитале и способность быстро вводить
изменения в продукцию и процесс производства в ответ на требования местных
рынков; относительно более высокая оборачиваемость собственного капитала и
др.