15
Рисунок 1. Меры по удовлетворению доминирующей потребности
В теории иерархии потребностей А. Маслоу говорится о человеческом
поведении и определении потребностей, которые делятся на пять групп, и
располагаются в форме определенной иерархической структуры (Приложение
1)
10
.
По мнению А. Маслоу, когда происходит удовлетворение самой низкой
потребности, самая высокая потребность становится доминирующей. Таким
образом, по величине влияния на поведение сотрудника доминирующие –
потребности, находящиеся над потребностями, которые уже удовлетворили.
Но на практике, иерархические уровни не являются отдельными
ступенями. Человек хочет найти собственное место в сообществе, до того, как
будут обеспечены потребности в безопасности либо полностью удовлетворены
физиологические потребности.
В теории Клейтона Альдерфера потребности людей объединяются в три
группы:
а) потребность существования;
б) потребность связи;
в) потребность роста.
Группы потребностей этой теории можно соотнести с группой
потребностей теории А. Маслоу. Потребность безопасности и физиологические
потребности состоят из потребностей в существовании; а группа
принадлежности состоит из группы потребности связи; потребности
самовыражения состоит из потребности в росте.
По мнению К. Альдерфера, в отличие от А. Маслоу, движение
осуществляется в обе стороны: наверх, когда потребности нижнего уровня не
10
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления : Учебн. для вузов / В.И.Кнорринг. – 2-е изд., изм. и
доп. – М.: НОРМА, 2015. – 321 с.
Доминирующая
потребность
Удовлетворение
потребности
Повышение
эффективности
деятельности
16
удовлетворены, вниз, когда не удовлетворены потребности, которые находятся
на более высоком уровне. Движение вверх по уровням потребностей К.
Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процессом
движения вниз является фрустрация, то есть невозможностью удовлетворить
потребности (рис.2)
11
.
Рисунок 2. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии
потребностей К. Альдерфера
Д. МакКлелландом выделяются потребности, оказывающие самое высокое
воздействие на результативность работы сотрудника: власть, успех и
причастность (табл. 2)
12
.
Таблица 2
Теория потребностей Д. МакКлелланда
Потребность
Краткая характеристика
Управление мотивацией
Соучастие
Стремится к дружеским
отношениям, умению активно
взаимодействовать с
покупателями и остальными
работниками.
Предоставлять работу с
большими коммуникационных
возможностями и
информировать о реакции
остальных на их работу.
Достижения
Стремится к самостоятельному
труду, своей ответственности
за полученный итог.
Самостоятельный участок
труда, перекладывание
полномочий.
Властвования
Стремится к влиянию на
других людей, контролю
ресурсов и процессов.
Планировать карьеру, включать
в кадровый резерв, обучаться.
В данной теории каждая потребность друг друга не исключает, а вступает
во взаимодействие, от этого зависит проявление влияния этих потребностей на
человека и его поведение.
11
Менеджмент: учебн. для бакалавриата / под ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2016. – 386 с.
12
Саймон Г. Специфика принятия управленческих решений. – М.: Знание, 2015.
Потребности роста
Потребности связи
Потребности существования
17
В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией
«социального человека» либо мотивационной гигиены.
В соответствии с данной теорией, есть две группы мотивов, которые
побуждают и активизируют работу людей: гигиенические и мотивационные, они
представлены в таблице 3
13
.
Таблица 3
Модель Ф. Герцберга
Гигиенические факторы
Мотивирующие факторы (мотиваторы)
заработная плата;
социальные блага;
условия работы;
статус;
климат в фирме;
атмосфера, обстановка;
отношение к начальству и
к остальным сотрудникам.
интересная работа: увлекательная постановка
вопросов, есть способ повышения своих знаний;
самостоятельность, иметь собственный участок
работы;
добиваться ощутимых результатов;
признание достижений, которое выражается в
повышении зарплаты, усложнении задач;
профессиональное обучение, а также повышение
квалификации
Гигиенические – мотивы, создающие настрой на реализацию
деятельности, они могут выступать в роли мотиваторов, а также и демотиваторов
деятельности. К примеру, низкая зарплата будет выступать как демотиватор, а
оплата труда согласно достигнутых результатов – в качестве мотиватора.
Цель менеджера – организовать такие условия, в которых гигиенические
факторы будут мотиваторами труда. Мотивирующий фактор по мнению Ф.
Герцберга является всем, что увеличивает результативность труда сотрудников.
Следовательно, если устранить фактор недовольства сотрудников
рабочим окружением, станем возможным формированием мотивов его работы
при помощи использования факторов удовлетворенности трудовой
деятельности.
Соотношение групп каждой потребности, которые предложили
различные авторы содержательных теорий, приводится в Приложении 2.
В таблице 4 приводятся главные принципы, обеспечивающие обогащение
содержания деятельности для мотивации труда
14
.
13
Варданян И. Мотивационная система персонала / [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article05
14
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова.
18
Таблица 4
Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу
Принципы
Задействованный фактор
мотивации
1. Отмена некоторых видов контроля и
сохранение ответственности
Чувство достижения и
ответственности
2. Повышение ответственности
работников за результат их работы
Признания и ответственность
3. Выделение для сотрудника
целостного блока деятельности (отделы,
детали и т.д.).
Ответственность, чувство признания
и достижения.
4. Предоставление сотрудникам
дополнительных полномочий
Чувство достижения, ответственности
5. Иногда советоваться с самим
работником, а не с его руководителем
Самоуважение, внутренние
признания
6. Предлагать сотрудникам все более
трудную, новую задачу
Обучаться и профессионально расти
7. Поручать работкам задание,
требующее особых навыков.
Ответственность, обучение и
профессиональный рост
Соотношения группы каждой потребности содержательных теорий
приводится в Приложении 3
15
.
Следовательно, использование на практике содержательной теории
заключается в том, чтобы найти доминирующую потребность сотрудника и
разработать стимулирующие мероприятия, которые будут нацелены на её
удовлетворение для того, чтобы повысить результативность деятельности.
Процессуальная теория мотивации основана на гипотезе, которая гласит,
что поведение личности является функцией его восприятия и ожидания,
связанных с определенными ситуациями, и вероятными последствиями от
выбранного им поведения. Выделяют три главные процессуальные теории:
а) теория ожидания;
б) теория справедливости;
в) теория подкрепления.
Первая теория основана на том, что чем больше ожидания работника
оправдываются, тем результативнее будет его деятельность. В. Врум выделяет
три главные ожидания сотрудника в ходе работы:
- М.: ИНФРА-М, 2016. - 570 c.
15
Менеджмент персонала / Чумак В.Г, Герасимов Б.Н., Яковлева Н.Г.: учеб. пособ. – Ростов-на-Дону: Феникс,
2017. – 88 с.
19
а) ожидания, что усилие даст желаемый результат
б) ожидание, что результат повлечет за собой вознаграждения;
в) ожидаемые ценности вознаграждения
16
.
Предположительная степень удовлетворения или неудовлетворения,
возникающая при получении вознаграждения – валентность. Если отсутствует
прямая связь между усилиями и достигнутыми результатами – мотивация
слабеет.
В теории справедливости С.Адамса говорится о том, что люди подходят
субъективно к тому, чтобы определять отношения вознаграждения к
потраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением остальных,
выполняющих такую же трудовую деятельность.
Если после сравнения становится понятным, что другому сотруднику за
тот же труд дают большее вознаграждение, то у сотрудника возникает
психологическое напряжение. Поэтому, для восстановления справедливости,
требуется внесение изменений в уровни затрачиваемых усилий, а также
изменение вознаграждений. В основном, когда сотрудник думает, что ему не
доплатили, он начинает трудится с меньшей интенсивностью. Когда же
сотрудник думает, что ему переплатили, он не будет изменять собственное
поведение или работу.
Б. Скинер в собственной теории усиления мотивации показывает, что
мотивация работников зависит от их предыдущего опыта. Согласно данной
теории, стимул воздействует на поведение людей в зависимости от последствия,
которое оно или повторяет, или нет.
Л. Портер и Э. Лоулер соединили в теории мотивации элементы теории
ожидания и теории справедливости (рис. 3)
17
.
16
Киллен К. Вопросы управления: Пер. с англ. / Под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2018. – 200 с.
17
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 96 c.
20
Рисунок 3. Интегративная модель Портера-Лоулера
Согласно данной модели достигнутый результат зависит от приложенных
усилий, способности и особенностей людей, а также от понимания, какая ему
отведена роль в ходе работы. От затраченных усилий зависят ценности
вознаграждения, а также то, как люди верят в наличие связи между
затраченными усилиями и вероятными вознаграждениями. После достижения
требуемого уровня эффективности происходят внутренние и внешние
вознаграждения.
Д. Аткинсон говорит о том, что поведение сотрудника является
результатом действия между индивидуальными качествами личности и
ситуацией, а также ее восприятием. У людей существует два мотива – это мотив
успеха (Му) и мотив, побуждающий к стремлению и избеганию неудачи (Мн).
Такие мотивы весьма стабильны в формировании хода обучения и деятельности.
Именно они определяют стремление людей к достижению конкретного уровня
удовлетворения потребности.
Помимо личных качеств на поведение людей влияют две переменные:
вероятность успехов, с которыми сотрудник ожидает завершения своей работы
(Ву) и привлекательность успехов (ценность стимула) для него (Пу).
1. Ценность
вознаграждения
4. Способности и
характер
8. Вознаграждение,
воспринимаемое
как справедливость
3. Усилия
2. Оценка вероятности
связи усилия -
вознаграждения
6. Результаты
работы
5. Оценка роли
работника
7а. Внутреннее
вознаграждение
7б. Внешнее
вознаграждение
9. Удовлетворение
21
Привлекательность успеха напрямую связывается с вероятностью успехов по
формуле
18
:
Пу = 1 – Ву (1)
Следовательно, чем выше вероятность успехов, тем ниже его
привлекательность.
Стремления к успехам (Су), которые выражают силу мотивации, можно
выразить формулой:
Су = Му*Ву*Пу (2)
В соответствии с этой формулой, стремления к успехам достигнут
максимума вероятности успеха 0,5, поскольку произведение Ву*Пу в данном
случае является самым большим. Когда определяется стремление к успеху,
нужен учет и мотивов успеха, которые выражаются разными способами у
различных работников.
Некоторые определенные ситуации активизируют мотивы успеха, вместе
с мотивом, который побуждает к избеганию неудачи Мн. Вместе с этим, суммы
вероятности ожидания успехов Ву и вероятности неудач Вн равняется 1.
В теории Д. Аткинсона говорится о том, что лица, которые в большей
степени ориентируются на успехи, предпочитают задания средней сложности,
поскольку в этом случае степень риска меньше, но привлекательность успехов
также меньше.
Вместе с тем, сотрудники, готовящиеся к неудачам ради перспективы
высокой привлекательности достижения целей, предпочтут экстремальные
задачи.
Первой группе сотрудников поручают задания, которые обязательны к
выполнению в конкретный срок. Вторую группу сотрудников требуется
использовать при необходимости поиска нетипичного решения.
Соответственно, процессуальные теории мотивации в основном
акцентируют на организации трудового поведения сотрудника, которое
18
Плотинский Ю. М. Цели исследования социальных процессов. Учебное пособие. М.: Логос, 2014.
22
обеспечивает эффективность его работы. Процессуальные теории мотивации
являются более универсальными, в отличие от содержательных, но при их
применении не принимается во внимание весь спектр человеческих
потребностей.
В руководстве персоналом мотивация рассматривается в качестве
способа активизации психологических оснований исполнителей (мотивация
внутренняя), а также создания мотивов (мотивация внешняя) к их
стимулированию к высокоэффективному труду. Поэтому в качестве синонимов
к понятию мотивации применяются также понятия мотивирования и
стимулирования.
1.3 Проблемы
граждан схем гарантирует
мотивации
персонала в современных
поделили ей ради
условиях
Организационные и моральные стимулы выделяют в нематериальном
стимулировании работы. Первый является привлечением работником в ход
принятия решений, передачи полномочий, а также обогащения труда.
Среди материальных стимулов выделяются денежные, а также
неденежные. К денежным, в основном, относят заработную плату, премию,
надбавку и доплату. Когда оценивается эффективность применения такого вида
стимулирования в сфере труда, важно подчеркнуть, что зарплата в России почти
не имеет зависимости от качества и количества осуществленной работы. Как
подтверждение выступает ряд аргументов. Статусным подходом к оплате (не за
труд, а за должность) не поощряется продуктивная и творческая работа, ее
интенсивность. Уравнение в оплате, ограничение самого большого размера
заработной платы приводит к тому, что начинается замедление роста
производительности труда, инициативности, стимулируется иждивенчество.
Проведем рассмотрение неденежных стимулов. К данному типу можно
отнести условия бытового обслуживания на предприятии, жилье, путевки на
лечение и отдых, а также права на покупку благ дефицитного типа, учреждения
23
для детей. Из-за инфляции денег, есть возможность прослеживания тенденций
роста этого вида материальных стимулов.
К стимулам данного типа также можно отнести санитарно-гигиенические
условия и организацию работы в компаниях, влияющие на выбор конкретного
места работы.
К моральным стимулам относятся социальные (престижность труда,
возможность профессионального роста), моральные (уважение со стороны
окружающих, награда) и творческие (самосовершенствование и самореализа-
ция). Материальные и нематериальные стимулы дополняют друг друга, а также
у них существует диалектическая связь
19
.
У социальных стимулов существует связь со стремлением человека к
участию в управлении, продвижении по социальному и профессиональному
уровню, обладанию престижной работой. Иными словами, стимулы социального
типа могут дифференцироваться как влияние на потребности работника в
самоутверждении.
Эти стимулы связаны с потребностью человека в том, чтобы его уважали,
признавали, одобряли. Этот стимул находит проявление в следующих формах:
письменные и устные благодарности, различного рода награждения, присвоение
почетного звания и так далее. Представление о необходимости морального
стимула дает ответ о том, насколько объективно руководитель оценивает работу.
Чтобы удовлетворять потребности в творческой самореализации,
используются творческие стимулы, а значение их повышается в условиях
ускорения НТП, а также демократизации производства в России.
Конечно, каждый имеет потребность в общении, чем и подразумевается
соответствующим видом нематериальных стимулов - социально-
психологическими. Коллеги по работе – это не только субъекты общения, они в
целом выполняют функцию социально-психологического стимулирования,
формируют как благоприятный, так и неблагоприятный моральный климат.
19
Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия //
Экономика и бизнес. – 2015. - №4.
24
Эффективный метод нематериальной стимуляции – справедливый,
основанный на деловых качествах, прогнозируемый карьерный рост,
возможность развиваться. Понимание того, что успех и последующее
продвижение по службе зависят от результатов деятельности, стимулирует
работников полностью отдаваться работе и значительно повышают их
лояльность компании. Каждый человек хочет ощущать собственную значимость,
ему приятно понимать, что его усилия заметили и оценили. В связи с этим, очень
эффективно признавать вклад сотрудников в результаты деятельности
компании. Оно может выражаться по-разному: кто-то может получить кабинет
получше, кого-то направят в командировку или же на престижную
конференцию, кто-то обрадуется, если его должность станет называться более
«солидно». Подобные меры повышают самооценку работника в глазах коллег и
знакомых.
Помимо этого, существует еще один эффективный нематериальный
стимул – контроль. Сотрудники требуют своевременных и точных инструкций и
распоряжений с четкими сроками выполнения. Важно организовать
промежуточный контроль над процессом исполнения заданий, чтобы не было
фактов их неисполнения.
Вышеуказанное может быть дополнено таким очень эффективным
стимулом, как гарантия стабильности, а также открытость политики в
отношении работников: важно соблюдать трудовое законодательство, устранить
дискриминацию, зарплату нужно выплачивать своевременно и справедливо
поощрять за успешно проделанную работу.
Чтобы улучшить самоотдачу, целесообразность установить возможность
прямого обращения к руководителям компании, ведь за счет этого любой
работник сможет лучше ощутить личную ответственность, быть напрямую
заинтересованным в успешной деятельности родной компании.
Среди множества нематериальных методов стимулирования предприятия
можно выделить те, которые имеют наибольшую эффективность:
а) мотивирующие совещания и планерки;