55
Похвала. Устные на общих собраниях и праздниках, вручение грамот,
также работник может быть «поставлен в пример».
Вышеперечисленные мероприятия по улучшению нематериальной
мотивации, дадут руководству рассматриваемой компании возможность:
-развития личности работников;
-непрерывного улучшения сферы профессиональной деятельности
работников;
-некоторого ведения мониторинга внерабочей среды с целью
определения уровня активности сотрудника в различных обстоятельствах;
-расширения соц.пакета, с учетом возможностей компании, а также
предоставления выбора для работником необходимых льгот;
-воплощения творческого потенциала сотрудников, нацеленного на
улучшение эффективности труда;
-планирования роста по карьере.
Первоочередное мероприятие по улучшению кадровой стратегии –
сформировать положительный психологический климат в коллективе. Это дает
сотрудникам возможность тратить свои ресурсы именно на исполнение своих
трудовых обязанностей. В дружном составе люди собственную работу
воспринимают как общее дело, имеют большее удовольствие от результата
труда. Такой климат также оказывает мощное антистрессовое влияние,
сравнимое с популярными методами релаксации. Нужно сказать, что существует
определенный тип людей, предпочитающий хороший коллектив не только
высокому денежному вознаграждению, а также и перспективам роста карьеры.
Формирование такой атмосферы даст сотрудникам вести работу в сплоченной
команде. Сокращение уровня конфликтности даст работникам возможность
концентрации на результате труда.
Важен учет ответственности и обязанностей, участие персонала в
обучении для создания системы его обучения в ООО «Милан». Таблица 12
содержит категории, на которые поделили участников введения проектного
решения.
56
Таблица 12
Функциональные обязанности участников внедрения проектного
решения по повышению профессиональной компетенции
персонала в компании ООО «Милан»
Участник внедрения
проектного решения
Функциональные обязанности
Руководитель предприятия
ООО «Милан»
утвердить план и бюджет обучения, получить
информацию о финансовом состоянии
предприятия, целях, задачах, планах развития
организации в целом.
Менеджер-администратор
ресторана ООО «Милан»
Определить потребность в обучении персонала
Менеджер-администратор
ресторана ООО «Милан»
составить программу и план обучения персонала,
создать новые и подобрать уже существующие
виды, формы и методы обучения персонала,
определить непосредственных исполнителей,
формы и вид предоставления результатов.
Исполнитель – специалист
службы по развитию
персонала Менеджер-
администратор ресторана
ООО «Милан»
лицо, которое непосредственно занимается
процессом обучения отдельного работника (или
их группы)
Обучаемый – сотрудники
предприятия ООО «Милан»
группа сотрудников предприятия, на которую
направлены организационно-экономические
мероприятия, призванные обучить,
переподготовить и повысить квалификацию
Проведем рассмотрение поэтапного введения мероприятия в компании
ООО «Милан».
I этап – планирование обучения.
Повышение квалификации барменов и официантов (5 чел.)
запланировано согласно анализу потребностей персонала.
II этап – организация обучения. Организация данного мероприятия
подразумевалась по помощи собственных ресурсов посредством
внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов, для
получения новых знаний извне. На данном этапе проводилось создание
программ внутриорганизационной подготовки, направленных на развитие и
подготовку персонала к изменениям в ООО «Милан». Также проведена
разработка тестов для целей итоговой оценки.
Планировалось проводить обучение с частичным отрывом от
производства в соответствии со следующим графиком:
57
Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день
Периодичность обучения: понедельник-пятница
Продолжительность обучения: 1 неделя.
В результате курсов по повышению квалификации персонала ООО
«Милан» должны быть такие итоги:
-систематизирован имеющийся опыт, и повышена профессиональная
компетентность;
-сформирован индивидуальный и внутрифирменный стиль.
Методика обучения, разработанная специалистами службы по развитию
персонала ООО «Милан», состояла из:
-интенсивного обучения, основанного на опыте, предусматривающего
индивидуальный подход к каждому участнику;
-микролекций, ролевых и ситуационных игр, дискуссий, индивидуальных
упражнений, демонстраций, видеотренинга и просмотра фрагментов учебного
видеофильма;
-набора методических материалов;
-проведения тренинга.
Во время курсов проводились различные семинары, тренинги, где
обучаемые работники могли получить знания по сервису обслуживания в
ресторанном бизнесе. С содержанием программы можно ознакомиться в
таблице 13.
III этап – проведение обучения. Обучение персонала предполагало
следующие моменты: ознакомиться с содержанием и логикой раскрытия темы
занятия; пройти предварительный тест по теме занятия; изучить учебный
материал по конкретной теме в ходе работы на учебном занятии. Материалы для
изучения представлены как конспект, графические схемы и аудио-лекции;
расширить знания по изучаемой теме, рассмотрев специально подобранный
дополнительный материал; закрепить полученные знания на практике,
выполняя задания для самопроверки, участвуя в дискуссиях, ролевых и
ситуационных играх.
58
VI этап - Контроль и анализ процесса обучения. На этом этапе
осуществлялся контроль знаний обученного персонала, а также анализировалась
эффективность проведенного обучения.
Таблица 13
Программа обучения курсов повышения квалификации барменов и
официантов
Содержани
е
Характеристики
Помещение
Специализированное помещение, оборудованное для того, чтобы
проводить практические занятия по отработке этапов,
касающихся сферы обслуживания в ресторане
Содержание
базовых
курсов
«Официант-
бармен»
1) Знакомство с профессией Официанта-Бармена. Основные
требования к барменам и официантам
2) Психология и этикет. Сервис - что это?
- платиновое правило обслуживания
- типологии гостей
- шаги высококлассного обслуживания
- работа в команде
- взаимосвязь подразделений ресторана
3) Меню
- меню и карта вин
- стратегия «Специального предложения»
4) Оснащение бара и торгового зала для работы официанта-
бармена
- виды баров
- оборудование бара
- создание атмосферы в баре
5) История и классификация алкогольных напитков
6) Методика работы бармена и золотое правило в работе
официанта
7) Виды и правила сервировки стола. Назначение посуды и
работа с ней
8) Обслуживание гостей. Правила и методы подачи блюд.
Практические упражнения для официантов и барменов
9) Виды банкетов и их особенности
Контроль
знаний
По завершении базовых курсов обучающиеся сдают тесты,
причем ограничений в сроках не имеется: используя пароль, это
можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое
удобное для себя время. База данных включает в себя примерно
400 вопросов, в рамках теста предлагается решить случайную
выборку из 100 вопросов, на каждый ответ уделяется 60 с.
Удостоверяю
щий
документ о
прохождении
курсов
После успешно сданного экзамена обучающийся получает
сертификат, который действует 2 года. По истечении данного
периода будет предоставлена бесплатная попытка сдать тест с
учетом обновлений.
Полученные умения и навыки обученного персонала анализировались
посредством метода экспертных оценок, вследствие чего была получена
59
следующая динамика умений и навыков до и после внедрения этого мероприятия
представлена на рисунке 9.
Как показывает представленная динамика умений и навыков персонала,
рассматриваемые показатели обнаруживают тенденцию к увеличению: так
произошло повышение уровня этики общения после внедрения мероприятия на
19%, повышение качества приготовления алкогольных и безалкогольных
напитков на 25%, качества сервировки стола на 21%.
Рисунок 9. Динамика показателей умений и навыков обученного
персонала организации ООО «Милан»
Для снижения уровня конфликтности в коллективе предлагаю
организовать обучение персонала. С этой целью предлагается план мероприятий,
приведенных в таблице 14.
Таблица 14
План мероприятий по совершенствованию системы обучения
персонала в ООО «Милан» на 2019 год
Проблема
Мероприятия
Затраты,
тыс.руб.
Есть необходимость систематизировать
процесс обучения и создания
комплексной программы по
профессиональному обучению
персонала организации
Разработка программы
обучения работников
компании
200
В компании нет четкой системы оценки
достижений сотрудника в ходе
обучения
Разработка модели
комплексной оценки
сотрудника
175
Итого
375
60
С целью повышения квалификации сотрудников ООО «Милан» мной
предложено с 2019. систематическое проведение тренингов по теме
«Управления конфликтом».
3.2 Оценка экономической эффективности от предлагаемых
мероприятий
Проведем рассмотрение работы предлагаемой системы с позиций уровня
материального стимулирования на примере отдела кадров (табл. 15).
Таблица 13
Критерии оценки работы для отдела кадров
Критерий
% от оклада
сотрудника
отдела
Измерители
Качественное, а также
своевременное
обеспечение компании
кадрами (вакансии
административно-
управленческих
сотрудников)
X
Исполнение срока заявки на
подбор персонала:
- административно-
управленческие сотрудники–
20 рабочих дней;
- отсутствуют увольнения во
время испытательных сроков
Качественное, а также
своевременное
обеспечение компании
кадрами (вакансии рабочих
должностей)
Y
Исполнение срока заявки на
подбор сотрудников на рабочие
должности – десять раб. дней
Исполнение заданий
полностью, правильно и
своевременно
Z
Оценка руководителем
исполнения заданий
Каждый критерий получает определенный % от суммы оклада. Во
избежание разногласий и конфликтов при интерпретации содержания критерия,
в графе «измеритель» нужно детально описать, как должен правильно
пониматься каждый критерий.
Третий этап – разработка Положения, формулирующее ряд ключевых
принципов указанной модели оценки и премирования.
Размеры премии за отчетный период находятся в зависимости от 2-х
факторов:
1) Исполнение плана по прибыли.
61
2) Оценка по определенным параметрам эффективности.
Каждый конкретный случай размера премии рассматривается при помощи
формулы
31
:
Премия = k х % премии по результатам работы за отч. период (3)
где k – коэффициент, которым отражается соотношение фактической и
плановой прибыли.
Базовые размеры премии вычисляются согласно оценке по определенным
критериям эффективности – сложение всех оценок по совокупности критериев.
Одновременно с этим итоговая премия зависима от показателя коэффициента
(k): если коэфф-т ≥1,00, то осуществляется полное начисление премии – в
установленных размерах; если коэффициент ≤1,00, то осуществляется
корректировка размеров премии при учете коэффициента.
Проведем экономическое обоснование улучшения системы мотивации за
счет создания положения «Система оплаты и стимулирования труда», данные
представим в таблице 14.
Таблица 14
Технико-экономическое обоснование улучшения системы
мотивации за счет создания положения «Система оплаты и
стимулирования труда»
Показатели
До
введения
После
введения
Прирост
Темпы роста,
%
Выручка от продаж,
тысяч рублей
16300
21200
4900
130,1
Прибыль от продаж,
тысяч рублей
1142
2245
1103
196,6
Эффективность
экономическая, %
14,27
9,44
-4,83
За счет совершенствования системы мотивации, разработав Положение о
«Системе оплаты и стимулирования труда» будет повышена прибыль на 1103
тысячи руб.
Тренинг продолжается 2 дня. Стоимость участия равна 25000 тыс. руб.
31
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М,
2016. - 336 c.
62
Сумма расходов на обучение составит: стоимость участия + расходы
командировочные + стоимость проезда, а также проживания (таблица 15).
Таблица 15
Расходы на участие директора в тренинге по KPI
Статья расходов
Цена, рублей
Кол-во
Стоимость,
рублей
Участие в тренинге
25000
6
150000
Командировки
1000
2 дня * 6 чел.
12000
Проезд
2378
6 чел. * 2
28536
Проживание
2740
1 ночь * 6 чел.
16440
Итого
206976
Соответственно, общая сумма расходов директора на обучение равна
206976 руб.
«Командным» технологиям управления нужно активно интегрироваться
в практику работы ООО «Милан». Команды – это главный инструмент
достижения индивидуальной приверженности, инновационности,
сфокусированности на ключевых задачах.
В деятельности ООО «Милан» должны быть методы количественной
оценки результатов, к примеру, оценки:
-эффективности (отношение результатов на затраты);
-результативности (отношение фактических результатов на
планируемые);
-экономии (отношение планируемых затрат на фактические).
Новый подход к работе Управления должен переключить главное
внимание на вычисление и мониторинг результатов, которые получили при
определенных действиях руководителя и ООО «Милан».
Общественный совет должен выступать как действующий орган, реально
контролирующий со стороны потребителей услуг ООО «Милан».
В популяризации деятельность ООО «Милан», улучшении образа
компании, необходимо заниматься стратегическим планированием, а также
маркетинговыми мероприятиями.
С целью осуществления предложенных мероприятий требуется наем
дополнительного работника отдела персонала.
63
Помимо единовременных затрат, требуемых в целях приобретения
покупки оборудования, проведем вычисление текущих (ежемесячных) затрат.
Таблица 16
Единовременные расходы на оборудование рабочего места
работника службы управления персоналом
№
Статьи расходов
Кол-во (штук)
Стоимость,
рублей
Сумма,
рублей
1
ПК
1
21857
21857
2
Принтер
1
6710
6710
3
Плата сетевая
1
330
330
4
ОС Windows ХР
1
2200
2200
5
ПО
1
5500
5500
ИТОГО:
36597
Зарплата менеджера по кадрам будет включать в себя должностной оклад
(24000 руб.), а также мотивационную надбавку, равную 20% от оклада:
24000 * 1,20 = 28800 руб.
Страховые взносы составляют: 28800 * 0,3 = 8640 руб.
Сумма расходов на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 руб.
Годовой ФОТ: 37440 * 12 = 449280 руб.
Проведем расчет суммы прочих текущих затрат:
1. На вычислительную технику показатель нормы амортизационных
отчислений равен 10% в год от стоимости оборудования.
10% / 12 мес. = 0,83 % ежемесячно
При стоимости ОФ сумма ежемесячных отчислений будут равными:
36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.
2. Расходный материал – это: картриджи и бумага для принтера. Сумма
ежемесячных затрат на расходный материал указана в таблице 17.
Таблица 17
Расходные материалы
№
Статьи расходов
Кол-во
Цена,
рублей
Сумма,
рублей
1
Бумага для принтера
3
180
540
2
Картриджи для принтера
1
600
600
Итого
1140
Общая сумма расходов указана в таблице 18.
64
Таблица 18
Текущие расходы на штатную должность работников службы
управления персоналом, руб. в месяц
№
Статьи расходов
Сумма
1
Зарплата
34440
2
Взносы страховые
8640
3
Отчисления амортизационные
303,75
4
Материалы расходные
1140
Всего
44523,75
Соответственно, сумма годовых расходов на учреждение службы
управления персоналом равна 44523,75 рублям.
Первоначально на первой стадии работы, процент премиальных и
штрафных не должен превышать 5-10%, на второй стадии – он может быть
равным 11-20%, на третьей стадии – середина карьеры - 21-30%, и на последней
финальной стадии – не более 50%.
Процентное соотношение показателей в каждой компании, может быть
самостоятельно установлен и принят с учетом рентабельности и прибыльности,
конкурентоспособности, а также подходов к управлению.
Поэтому, предложено применение матрицы, указанной в табл. 19,
дающей возможность реализации метода управления по целям.
Таблица 19
Предложенная матрица стимулирования сотрудников ООО
«Милан» при осуществлении метода управления по целям, %
премии от годового оклада
Показатели
Исполнение цели компанией
Неполность
ю
выполнена
(90%)
Полностью
выполнена
(100%)
Перевыпол-
нение
(110%)
Выполнение
индивидуаль
-ной цели
сотрудника
Неполностью
выполнена
(80%)
20
25
30
Полностью
выполнена
(100%)
50
100
105
Перевыполнени
е (более 100%)
60
105
110
Из приведенных сведений в таблице 19 мы видим, что указанные
критерии оценки позволяют определить четкую задачу по достижению