35
Рисунок 4. Структура управления ООО «МИЛАН»
Характеристика номерного фонда представлена в таблице 5.
Таблица 5
Характеристика номерного фонда ООО «МИЛАН»
Категория
номера
Номерной фонд
Количество
номеров
Количество
мест
«Люкс» Высшая
Двухкомн.
одномест.
345
2
«Студия» Высшая
1,5 комн. 1- о мест.
186
16
Первая
повышенной
комфортности
1- о комн. 2 - х
мест.
144
22
Первая
1– о комн. 1- о
мест.
62
30
Итого
737
Ключевое направление деятельности гостиницы: предоставлять услуги
для временного проживания в гостинице, предоставление нежилого помещения
в аренду предприятиям и организации, услуги автостоянки.
Престиж ООО «МИЛАН», доход от услуг зависит от заполняемости
номерного фонда. Загрузка номерного фонда стоит особенно остро. Большая
загруженность в летний период. Согласно статистики видно, что летом
заполняемость 50 %, а зимой около 20 %. Это от того, что большинство
мероприятий проходит в летний период. В разных регионах страны имеются
свои культурные мероприятия по развлечению и отдыха.
Множество мероприятий проводится на открытых площадках в парках.
Управляющий
Питание и
напитки
буфет
Служба
обслуживания
номеров
горничные
уборщики
АХО
дворник
техническое
обслуживание
и эксплуатация
Служба
приема и
размещени
я
админист
раторы
Менеджер по
бронированию
бухгалтерия и
финансы
бухгалтер
36
Основной рынок туристов – это рынок нашей страны, но постепенно
происходит смещение в сторону гостей из ближнего и дальнего зарубежья.
Растёт доля выручки, приходящая на турфирмы и кооперативных клиентов.
2.2 Анализ
которое руководства установлен
кадрового
состава ООО «Милан»
Сведения, описывающие изменения численности персонала ООО
«МИЛАН» представлены в таблице 6.
Таблица 6
Анализ изменения численности персонала ООО «МИЛАН» в 2015-
2018 гг.
Структура
персонала
Численность, человек
Темпы роста, %
2015
2016
2017
2018
2015
к
2014
2017
к
2016
2018
к
2017
2018
к
2015
Среднесписочна
я численность
сотрудников. в
том числе
41
40
39
39
97,6
97,5
100
95,1
персонал
управленческий
10
9
8
8
90,0
88,9
100
80,0
Специалисты
19
19
18
18
100,0
94,7
100
94,7
персонал
обслуживающий
12
12
13
13
100,0
108,3
100
108,3
Сокращение численности персонала ООО «МИЛАН» в 2015-2018гг. с 41
до 39 чел., или на 4,9%. Численность изменилась после сокращения аппарата
управления на 2 человек, специалистов – на 1 человека, и повышения персонала
обслуживания на 1 чел., в то время как показатель численности персонала ООО
«МИЛАН» в 2018г. в сравнении с 2017г. не изменился.
Нужно провести анализ качественного состава персонала по возрасту, а
также уровню образования в таблице 7.
Таблица 7
Анализ качественного состава персонала ООО «Милан» в 2015-
2018 гг. (в %)
Структура персонала
2015
2016
2017
2018
Сотрудники, в возрасте менее 25 лет
25,9
26,31
26,96
26,96
Сотрудники, в возрасте от 25 до 35 лет
25,31
25,54
25,68
25,68
Сотрудники, в возрасте от 35 до 55 лет
23,54
23,48
23,52
23,52
37
Продолжение табл.7.
Сотрудники, старше 55 лет
25,25
24,67
23,84
23,84
Итого:
100
100
100
100
имеющие среднее и /либо полное общее
образование
38,47
32,73
26,28
26,28
обладающие начальным и/или средним
профессиональным образованием
42,32
46,56
49,68
49,68
обладающие высшим профессиональным
образованием
14,78
15,51
17,52
17,52
обладающие послевузовским
профессиональным образованием
4,43
5,20
6,52
6,52
Изменения структуры персонала представлены графически на рис. 5.
Рисунок 5. Возрастная структура персонала ООО «Милан»
Как показывает таблица 7 и рисунок 5, что в структуре персонала
организации за 2015-2017гг. повысилась доля молодого персонала (в возрасте до
35 лет), тогда как отмечено сокращение количества работников в возрасте свыше
55 лет. А в 2018г. в сравнении с 2017г. не было изменений структуры персонала
компании.
Рисунок 6. Анализ уровня образования сотрудников в ООО
«МИЛАН»
Как показывает рисунок 6, в структуре управленческого персонала
организации за 2015-2017гг. произошел существенный рост доли работников,
обладающих образованием выше, чем среднее. Сокращение доли сотрудников,
38
обладающих только средним образованием, а это указывает на общее
повышение квалификации персонала. В 2018г. в сравнении с 2017г. не было
изменений структуры персонала компании по образованию. Отмечено
значительно улучшение качественного состава персонала компании за 2015-2017
гг., а в 2018г. не было изменений в данном составе.
.
2.3 Анализ эффективности существующей системы мотивации и
стимулирования персонала
Для начала рассмотрим показатели оплаты и стимулирования
сотрудников, а также их воздействие на эффективность деятельности
организации, сведя их в таблицу 8.
Таблица 8
Показатели стимулирования сотрудников, а также их влияние на
эффективность деятельности компании за 2016-2018 гг.
Показатель
2016г.
2017 г.
2018г.
Отклонение
2018 от
2016
г.
2017 г.
Уровень расходов на оплату
труда, %
6,83
8,04
8,43
1,6
0,39
Относительная экономия
(перерасход) расходов на ОТ,
тысяч рублей
-
10298,3
3376,0
3376,0
-6922,3
Затраты на рабочую силу в
выручке, %
10,25
14,47
18,55
8,3
4,08
Затраты на выплату «соцпакета»
в выручке, %
5,96
6,03
6,10
0,14
0,07
Доля «соцпакета» в
совокупности затрат на рабочую
силу, %
23,60
23,62
23,68
0,08
0,06-
Отдача материального
стимулирования труда,
руб./руб.,
51,16
41,34
40,56
-10,6
-0,78
Рентабельность материального
стимулирования труда, %
348,5
281,1
320,6
-27,9
39,5
Соотношение темпа роста
выручки и материального
стимулирования, %
-
0,81
0,98
0,98
0,17
Соотношение темпа роста чистой
прибыли и материального
стимулирования труда, %
-
0,80
1,21
1,21
0,41
Соотношение темпа роста
издержек обращения и расходов
на з/п, %
-
0,86
0,95
0,95
0,09
39
Проведенный анализ выявил рост уровня расходов на оплату труда, что
повлекло перерасход расходов на оплату труда. Сокращение отдачи
материального стимулирования труда осуществилось в динамике, что указывает
на понижение положительного эффекта мотивации персонала.
На ухудшение положительного эффекта мотивации указывает также
сокращение рентабельности материального стимулирования труда. Показатели
выработки на 1 сотрудника в ООО «Милан» за 2017-2018гг. указаны в таблице
9.
Таблица 9
Показатели выработки ООО «Милан» за 2017-2018гг.
Показатели
2017г.
2018г.
Изменение
2018 к 2017
Выручка от продаж, тысяч рублей
14210
16300
2090
Численность сотрудников, человек
39
39
0
Выработка на 1 работника, тысяч рублей
364,4
417,9
53,6
По итогам табл. 9 можем говорить об эффективном функционировании
трудовых ресурсов: с ростом выручки на 14 %, отмечено повышение выработки
на 1 сотрудника на 6,6 %.
В процессе социологического и документационного исследования
деятельности руководителя ООО «Милан» применялись нижеследующие
методы: наблюдения; анализа документационного обеспечения; анкетирования.
При анализе документационного обеспечения управления ООО «Милан»
выявили, что каждый работник Управления работает согласно своим
должностным инструкциям – четко обозначенным и закрепленным за каждым
сотрудником функциональным обязанностям. С целью исследования сущности
работы руководителя ООО «Милан» нужно оценить среду, формирующие
необходимые стимулы для эффективной работы, а также достижение
намеченных перед ООО «Милан» целей.
Результат анкетирования, полученный путем диагностики
мотивационной среды (баллы от 1 до 10), указан в таблице 10.
40
Таблица 10
Результаты анализа мотивации
Мотивационные признаки
Значимые для
специалистов
Значимые для
руководства
величина
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
1
Материальное
вознаграждение
83,1
9,84
32,4
3,6
2
Безопасность и комфорт в
работе
58,7
7,42
55,1
7,0
3
Хорошее отношение коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
4
Уважение руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
5
Карьера
31,9
3,98
14,8
4,22
6
Избежание ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Самореализация
15,7
5,02
13,5
4,22
8
Значимость труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Удовлетворение от
результатов труда
9,7
5,84
76,51
9,78
10
Возможность творчества в
работе
7,5
4,05
43,58
5,22
Выявилось, что материальное вознаграждение является одним из
ключевых мотивов деятельности специалистов ООО «Милан» (83% голосов), а
управленцы более значимым считают удовлетворение от результата труда (76%).
Второй по значимости мотивационный признак у специалистов ООО
«Милан» состоит в безопасности и комфорте в работе (59%). Потребность в
благоприятном отношении коллег была определена у 48%, а необходимость
чувствовать уважение со стороны руководителя - у 38%. Избежание
ответственности является важным у 24% специалистов.
Мотивационный признак - стремление получить материальное
вознаграждение - выявили у 32% руководящих сотрудников, что указывает на
то, что их, в основном, устраивает система оплатой труда, а на первом месте у
них иные мотивационные признаки: 44% руководителей хотят обладать
возможностью проявить творчество в работе.
Руководитель же хочет видеть ключевым мотивом у подчиненных -
удовлетворение результатом труда (78%), комфорт и безопасность в работе, а
также потребность в чувстве важности труда работников (56% у каждого
мотива).
41
Из этого следует, что можно отметить несовпадение мотивационных
признаков у руководителя и остальных работников ООО «Милан».
Сложившаяся в компании система мотивации включает в себя
административные, экономические и социальные методы.
Элементы системы мотивации во всех случаях были в практике
компании.
Проведем анализ их наличия на протяжении последних нескольких лет в
таблице 11.
Таблица 11
Использование элементов системы мотивации в ООО «Милан» в
2016-2018 гг
Элемент стимулирования
2016
2017
2018
Общие условия труда
- гарантии по ТК РФ (больничные, отпуска 28 дней
через полгода, пособия, фонды) каждому сотруднику
- безопасность, охрана здоровья и труда (медкабинет,
прикрепление к больницам)
- организация питания, условий к отдыху
- поздравления, а также подарки от предприятия
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Имидж, культура компании
- миссия, система общих для компании и сотрудников
ценностных ориентации
- корпоративные праздники и мероприятия
+
-
+
-
+
-
Информирование сотрудников
- регулярное информирование работников о делах,
принимаемых решениях на предприятии, об их
возможностях и правах
- доступность общих инструкций и положений
-
+
-
+
-
+
Системы стимулирования, а также нематериальные и
материальные поощрения, компенсации, доплаты,
нематериальные поощрения.
+
+
+
Оценка труда сотрудников, аттестация и учет
полученного результата при управлении карьерой
работников
+
+
+
Развитие кадров: адаптация, обучение работников, а
также повышение квалификации
+
+
+
Организация рабочего места: месторасположение, и
оборудование рабочего места
+
+
+
Регулярный контроль удовлетворенности сотрудников
собственной работой, изучения причин кадровой
текучести
-
+
+
42
Сведения таблицы 11 указывают на проведение на предприятии
постоянной и планомерной работы по развитию указанной системы, а также
повышению мотивации персонала.
При рыночных отношениях очень важны показатели премирования,
нацеленные на расширение объема производства, повышение прибыли,
улучшение качества продукции.
Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые
стимулы – зарплата.
Многие опрошенные (52%) заявили о доброжелательном и уважительном
отношении руководства, вне зависимости от дисциплины и трудовых успехов.
Это говорит о профессионализме руководителей и их высоком культурном
уровне развития.
При этом имеются и недовольные (в основном те, кто хоть как-то
нарушил трудовую дисциплину), они заявляют о хорошем отношении к ним при
отсутствии нарушений дисциплины (36%). Положительный фактор – в том, что
в ответах варианта отсутствует вариант «безразличное ко всем», что говорит о
желании руководства участвовать в жизни коллектива.
На вопрос: «Что привлекает Вас в Вашей работе?», многие сказали, что
им привлекательна возможность постоянного улучшения своих знаний - 27,8%.
11% опрошенных сказали о важности возможности передавать собственные
знания другим.
В рамках опроса также задавался вопрос и руководящему составу: «Чего
не хватает молодым работникам, пришедшим в Вашу организацию?».
Распределение ответов на рисунке 7.
Выявилось, что только один руководитель не имеет претензий к молодым
работникам. Многие заявили об отсутствии чувства ответственности у
молодежи, которое, как мы считаем, может быть воспитано примером со
стороны руководства и старшего поколения.
43
Рисунок 7. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим в
Вашу компанию?»
Интересно также наличие большой доли руководителей, отметившие
отсутствие желания работать у молодых людей, что, как мы полагаем, может
говорить о недостатках системы мотивации на предприятии.
Отсутствие инициативности занимает третье место, как и недостаток
теории и практики. Причем на следующей позиции расположились ответы о
нехватке в основном практических навыков.
Положительные тенденции ООО «Милан» в системе мотивации
сотрудников указаны ниже.
а) Сохраняется кадровый потенциал, кадровое ядро.
б) Опытные сотрудники работают, они заинтересованы в том, чтобы
передавать опыт.
в) Есть эффективные действующие способы передачи знаний и опыта
молодому поколению – это стажировка и наставничество.
г) Использование нематериальных методов мотивации персонала.
д) Структура ФЗП позволяет поддерживать продуктивную работу
компании и стимулировать работников.
Существуют также отрицательные и мешающие эффективной работе
сотрудников компании:
0,6%
19,2%
23,8%
23,2%
1,0%
19,2%
12,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
Все в порядке
Ответственности
В основном, теоретических знаний
В основном практических навыков
44
1. В процессе подбора персонала на рабочие места в подразделения чаще
всего ориентируются на количество.
2. Неполное удовлетворение качественного состава резерва на должности
руководителей и специалистов требованиям будущих должностей.
3. Система управления персоналом содержит процессы, которые в
практике не исполняют собственного прямого предназначения. К примеру,
очередные аттестации.
На невысокий уровень социальной защиты указал и социологический
опрос сотрудников. Из 100% опрошенных, 60% респондентов заявили о
неудовлетворительном реальном состоянии своей социальной защиты. 32%
респондентов заявили об удовлетворительном уровне, остальные 8% отметили
ее высокий уровень.
Респондентов спросили также и о том, какие меры повышения
социальной защищенности работников важно применять с целью улучшения
процесса управления персоналом в ООО «Милан».
- подавляющая часть опрошенных (99%) указали на необходимость
обращать внимание на выплаты материальной помощи;
- 98% респондентов сказали о необходимости улучшения мер по охране
здоровья работников;
- 87% опрошенных сотрудников компании заявили о необходимости
улучшения мер по организации медицинского обслуживания (страхования).
29% отметили желание иметь тренажёрный зал от компании (многие из
желающих – женщины), 20% хотели бы питание в кафе за счет компании (многие
из опрошенных – мужчины), 5% хотели бы более частого проведения
корпоративных мероприятий. Остальные ответить затруднились.
После опроса выяснилось, что работники желают следующего:
- улучшить меры по охране здоровья работников (79%);
- улучшить меры по организации медицинского обслуживания
(страхования) (83%);
- материальная помощь (97%);