45
- питаться в ООО «НТС Градиент» за счет компании (40%);
- получать денежные доплаты на питание, а также дополнительное
медицинское страхование (49% и 44%);
- получать дополнительные дни к отпуску (42%);
- получать путевки на отдых (38%);
- получать оплату транспортных затрат, а также затрат по оплате
детских садов (по 28%);
- получать оплату сотовой связи (20%);
- организовывать культурно-развлекательные программы для детей на
каникулах, в праздничные и выходные дни (17%);
- организовывать культурный досуг (5%).
Последним был задан вопрос следующего характера: «20. В процессе
трудовой деятельности в ООО «Милан» проявляете ли Вы инициативу, внося
рационализаторское предложение?».
Многие респонденты ответили отрицательно (76%), положительно
ответили только 10% респондентов, а остальные 14% не смогли ответить на
данный вопрос.
Это указывает на то, что большинство персонала ООО «Милан» не
проявляет активности и не вносит рационализаторские предложения, поэтому
предложены методы мотивации, нацеленные на то, чтобы поощрять подобные
предложения.
Ресурсы, которые сегодня есть у системы мотивации персонала ООО
«Милан»:
1. Отношение руководства к мотивации работников. Осознание
руководством значимости, важности мотивации сотрудников, расстановка
управленческих приоритетов в разрешении всех проблем в пользу работников.
2. Условия работы аппарата управления: месторасположение –
удовлетворительное; оборудованность оргтехникой – удовлетворительное.
46
3. Уровень зарплаты сотрудников по рыночным стандартам – средний.
Относительно административно-управленческого персонала, а также по
результату работы – средний. Важно повысить зарплату.
Отмечены нижеследующие проблемы:
1. Некоторые молодые работники не довольны собственной работой в
ООО «Милан», причины недовольства состоят в недостаточном уровне
материального вознаграждения и в почти полном отсутствии кадровых программ
по обучению персонала.
2. Многие полагают, что в ООО «Милан» не применяют похвалу от
руководства, некоторые работники заявили о несправедливости руководителя к
сотрудникам.
Поэтому руководителю важно соблюдать эти рекомендации в целях
упорядочивания работы с молодыми работниками компании, чтобы не
утрачивать собственный авторитет и не становиться тираном для подчинённых.
3. Многие опрошенные не довольны возможностью продвижения по
служебной лестнице в ООО «Милан», руководство должно обратить особое
внимание на указанную проблему.
4. Возможен вывод, что многие опрошенные сотрудники ООО «Милан»
испытывают потребность в эффективной системе внутриорганизационного
обучения работников, около 50% опрошенных знают о программах обучения
сотрудников.
По мнению стейкхолдеров, с целью усовершенствования процесса
управления персоналом в ООО «Милан» нужно использоваться развитие навыка
на рабочем месте, тренинг качеств, а также наставничество.
По мнению большинства, программы обучения являются не совсем
интересными, информативными, полными. Поэтому есть необходимость
совершенствовать обучение как компонент системы управления сотрудниками в
компании.
5. Многие опрошенные сотрудники удовлетворены месторасположением
их работы; 59% респондентов не устраивает зарплата; невзирая на это, многих
47
опрошенных (89%) устраивает соцпакет; 41% из них полагают, что их
социальный пакет является самым обширным среди известных им компаний.
Соответственно, отмечена средняя удовлетворенность условиями труда
опрошенными работников, а это указывает на необходимость улучшения
системы мотивации молодых работников в управлении персоналом
гостиничного предприятия.
Работники менее всего довольны зарплаты.
Для большинства трудового персонала работа – это средство получения
заработков, причем они же полагают, что зарплата низка и поэтому больше всего
предпочитают материальное стимулирование (премии, надбавки к зарплате), а
также заботу о сотруднике - оплату за детские сады, расходы на транспорт,
медицинское страхование и т.п.
На низкий уровень социальной защиты указывают сведения
проведенного опроса работников. Свыше 50% опрошенных заявили о
неудовлетворительном реальном состоянии своей соцзащиты.
48
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И
СТИМУЛИРОВАНИЯ ООО «МИЛАН»
3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования
персонала организации
Первым шагом для усовершенствования системы мотивации работников
ООО «Милан» является совершенствование оплаты труда.
Разумеется, постоянную, то есть «тарифную» часть заработной платы
(даже при ее частых пересмотрах) в скором времени сотрудниками она
воспринимается как должное. Как итог, она перестает исполнять ключевую
функцию – стимулировать. Именно из-за этого, одной из самых важных и
трудных задач для руководителей является разработка и введение эффективной
систему оплаты труда.
Глаными принципами эффективной системы оплаты труда являются:
- «прозрачность», простота для понимания сотрудниками;
- справедливость;
- иметь стимулирующие влияниее для достижения целей организации
28
.
После исследования системы оплаты труда и системы премирования,
можно сделать вывод о том, что самой оптимальной для ООО «Милан» моделью
является модель премирования, котораяоснована на ключевых критериях
эффективности, т.е. выступает как система премий по результату труда.
Выбор основывался н том факте, что такая же система оценки работы
сотрудника показывает, проходит ли обеспечение в том либо другом
подразделении условий, позволяющие исполнять планы по прибыли.
Главной целю такой модели премирования является:
-повышение мотивации труда сотрудников;
-совершенствование системы оплаты труда;
28
Чеглакова С.Г. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособ. / С.Г. Чеглакова. - 2-е изд., перераб. М.: Дело и
Сервис, 2017. – 356 с.
49
-повышение производительности труда;
-повышение выручки;
-повышение качества различных услуг
29
.
Ключевые критерии результативности должны быть легко измеримы, у
них должна быть соответствующая информационная база, которая будет понятна
сотрудникам. Для избегания повторного счета в ходе подведения результатов,
они не должны зависит друг от друга. В лучшем случае, основные критерии
эффективности рассчитываются для всего персонала (т.е. на уровне организации
в общем), а также для конкретных групп работника.
Выработать собственную систему премирования и методику расчета
премиальных вознаграждений во в каждом случае будет результативнее,
поскольку будут учитываться:
-уровни и этапы развития предприятия;
-иерархическая структура;
-специфика систем управления;
-цель стратегического развития;
-ресурсные возможности и т.д.
Для того, чтобы осуществить оценку результатов работы конкретного
отдела, необходимо разработать перечень ключевых критериев
результативности, которые являются показателями, которые дают возможность
оценивания основных бизнес-процессов и качества оперативного управления.
Основой разработки данной системы являются ключевые критерии
результативности. Создание системы предполагает несколько этапов.
1. Формулировка цели новой системы.
2. Охарактеризовать и согласовать ключевые критерии эффективности
для каждого отдела; сравнить данные критерии и показатели прибыльности.
3. Создать механизм премирования.
Например, для службы продаж данных критериев выступают:
29
Мамедова А.А. Опыт оценки системы мотивации персонала / [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article05
50
-исполнить планы по реализации услуг;
-исполнить планы маржинальных доходов.
Для службы кадров:
-качественное и своевременное обеспечение предприятием кадров;
-исполнить поручения вовремя и правильно.
Каким образом критерии могут выступать главными задачами, стоящие
перед конкретной службой и конкретным сотрудником.
Разумеется, процессу создания критериев присуща некоторая сложность.
Руководители подразделений должны показать сотрудникам все сильные
стороны инноваций, а также привлекать их в проработку собственных
показателей.
С целью введения системы премий по ключевым критериям
эффективности, предлагается организовать премиальный фонд, формируемый из
выручки и относящийся на расходы компании.
Обязательное условие – это «самофинансирование» программы по
премированию в зависимости от результатов труда: формирование
премиального фонда осуществляется из экономии, которую получили за счет
роста производительности труда, а также экономии на издержках и т.д
30
.
Положение также должно предусматривать порядок оценки результата
работы, а также выплаты премий.
Каждому человеку нужно чувствовать собственную значимость,
понимать, что усилия его, нацеленные на то, чтобы достичь результата, а также
личный вклад в общее дело будут оценены по достоинству. В связи с этим
полагаем, что предлагаемая система оценки и премирования исполняет
собственные главные задачи:
-мотивация сотрудников к эффективной деятельности;
-своевременное предоставление обратной связи по результатам работы;
-создание сопричастности сотрудника целям организации.
30
Вишнякова М.В. Общие подходы к системе мотивирования персонала в компаниях любого профиля /
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article05
51
Объективные измерители к каждому из критериев дают возможность
избежать субъективности в процессе оценки результатов работы подразделений.
Систему премирования на осное KPI можно запустить сначала в тестовом
режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а после этого внести необходимые
изменения.
Стандартная проблема при внедрении данной системы состоит в
сопротивлении работников осуществлению самостоятельных подсчетов, а также
непосредственно схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и
ошибками).
Чтобы это преодолеть, необходимо проведение собраний с работниками
с разъяснительными целями. При этом акцент нужно делать на то, что данную
систему обязательно введут, а роль работников – оказать помощь в ее
корректировке ее с максимальным удобством для себя. Каждое замечание
продавцов и руководителей подразделения, которое делалось за период
тестового режима, должно учитываться и обсуждаться.
До введения предложенной системы оплаты труда работников,
начальнику службы управления персоналом, а также его работникам требуется
прохождение обучения по этому вопросу, чтобы обладать четкими
представлениями обо всех составляющих системы KPI, возможностях ее и
вариациях применения.
К примеру, участие в тренинге «KPI: технологии разработки, этапы
внедрения» даст кадровым специалистам возможность:
-получения навыков разработки операционных и стратегических целей
предприятия;
-получения навыков разработки KPI для предприятия, подразделения и
любых должностей;
-получения навыков создания системы премирования любых должностей;
-получения основных навыков разработки документации системы KPI;
-получения всей информации об автоматизации системы KPI.
52
Наиболее важным направлением улучшения процесса управления
персоналом в компании выступает формирование обновленной мотивационной
модели.
Предложено введение модели соответствия инструментария
удовлетворения потребностей, располагаемого работодателем, с
производственными и непроизводственными потребностями работника,
удовлетворяемыми им посредством труда.
Данные, представленные на рисунке ниже, отражают, что ключевые
потребности, удовлетворяемые работником при помощи труда – это
производственные потребности.
В связи с этим можно предположить, что количество и качество
используемых работодателем инструментов удовлетворения потребностей
непроизводственного характера напрямую влияют труд работника и
существенно определяют эффективность труда работников ООО «Милан».
Предложенную модель мотивации работников ООО «Милан» указали на
рисунке 8.
Рисунок 8. Соответствие мотивационного инструментария
работодателя с потребностями сотрудника
В пределах материально-денежной мотивации труда работников ООО
«Милан» предлагается внедрение метода целевого управления. Этот метод
заключается в достижении результатов деятельности не только самим
53
предприятием, но также и каждым подразделением, а также каждым
сотрудником в частности.
Построение целей осуществляется «сверху-вниз» по иерархической цепи
структуры компании. Руководитель принимает на себя цели, которые ставятся
на предприятии. Затем, на пути достижения данной цели руководители среднего
уровня утверждают собственные цели, направленные на то, чтобы достичь
ключевую задачу предприятия.
Из этого следует, что индивидуальный вклад каждого сотрудника в
деятельность ООО «Милан» будет осмысленным, направленным на достижение
необходимых результатов деятельности предприятия. Нужно также сказать, что
оценка результата деятельности каждого сотрудника зависит от достижения
общей цели предприятия, формируется из бонусного процента к годовой премии.
Мероприятия, готовящиеся к разработке с целью усовершенствования
системы мотивации в ООО «Милан», можно разбить на 2 группы мероприятий
по улучшению материальной мотивации: изменить имеющуюся систему оплаты
труда; внедрить прогрессивную систему премиальных выплат.
Исследование указало на необходимость в прогрессивном и
дифференцированном подходе к оценке трудового вклада специалистов и
руководителей.
Нужно как основную оплату определить премирование или
депремирование, которым дополняется средний уровень базового оклада по
занимаемой должности, а не высокий уровень базового оклада, сохраняющийся
вне зависимости от изменений.
В число мероприятий, связанных с улучшением нематериальной
мотивации работников рассматриваемой компании, предложено внести:
Поздравительные мероприятия на дни рождения (размещение списка
именинников на инфостенде, поздравление, «теплые» слова, подарки от
коллектива). Будет еще лучше, если кто-то из руководителей ООО «Милан»
поздравит именинников от лица компании;
54
«Доска почета» («Витрина успехов»). Существует также возможность
вывески газетных вырезок, в которых в позитивном ключе рассказывается о
труде работников гостиницы. Еще лучше, если эти достижения будут касаться
целей и планов компании на год;
Листки «Так у нас быть не должно!», в котором указывается на лиц,
допустивших рабочие сбои, злостные или грубые нарушения стандартов,
утвержденных в гостинице. В последнем случае возможна вывеска: «Ситуация
как поступил работник «Н.» - как нужно было поступить». Таким образом, за
счет листка «Так у нас быть не должно!» формализуется обратная связь, а у
остальных появляется возможность учиться на ошибках других людей. Имена и
фамилии в листке «Так у нас быть не должно!» целесообразно зашифровать,
чтобы не причинить чересчур серьезный удар по самолюбию сотрудника;
Вымпелы и кубки лучшим работникам, лучшим подразделениям ООО
«Милан». Эффективна ситуация, при которой критерии присуждения данных
наград являются объективными, достижимыми и известными всем;
«Легенды организации» - сотрудники, продолжительный период
работающие в компании и внесшие больший вклад в ее становление и развитие
либо же являющиеся «лицом» ООО «Милан»;
Установленные стадии и критерии горизонтального и вертикального
карьерного роста. Назначение опытных работников в качестве наставников
новичкам может также быть рассмотрено как вариант карьерного роста;
Система адаптации персонала дает новому сотруднику возможность
получения представления о предприятии, критериях успеха на испытательном
сроке, а также о программе его действий на данный период. Наставники
помогают новичкам освоиться на новых местах. Это все повышает чувство
защищенности у работников, а также дает возможность формирования их
лояльности, начиная с первых дней работы;
Включение сотрудников в принятие решений. Анкетирования,
опросники, обсуждения с сотрудниками стратегических планов либо же
информирование об их сущности, а также рассмотрение их предложений.