64
Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в
соответствии с пунктами таблицы 12.
Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное
значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).
Таблица 12
Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)
Показатели коэффициента
Оценка показателей
Баллы показателя
1. Отношение темпов роста
производительности труда к темпам
роста заработной платы
А - менее 1
0
В-1
0,1
С- 1 -1,1
0,2
Д- 1,1 -1Д
0,3
Е - свыше 1,2
0,35
2. Уменьшение непроизводительных
выплат заработной платы
А - рост
0,1
В - нет роста (сравнение с
предыдущим периодом)
0,2
С - снижение
непроизводительных выплат
0,35
3. Повышение эффективности
существующей системы оплаты труда
А - нет предложений
0,05
В - незначительное количество
предложений
0,1
С - достаточное количество
квалифицированных предложений
0,2
Д - большое количество предло-
жений, внедренных в практику
0,3
4. Контроль за оформлением
документов по оплате труда (нарядов,
табелей, премий)
А - наличие большого количества
ошибок
0,1
В - документация оформляется
удовлетворительно
0,2
С - отсутствие ошибок
0,3
5. Культура производства
А - низкая
0
В - неудовлетворительная
0,05
С - удовлетворительная
0,1
Д - средняя
0,2
65
Е - высокая
0,3
Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 =
(0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.
Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для
руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для
рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 12. Таблица 13
- система оценки КЗ для специалистов и служащих.
Таблица 13
Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей
подразделений и их заместителей
Показатели коэффициента
Оценка показателей
Баллы показателя
1. Выполнение личного
бизнес-плана
А - абсолютное невыполнение плана
0
Б - выполнение менее половины
мероприятий
0,15
С - выполнение большинства пунктов
0,3
Д- выполнение
0,4
2. Качественное выполнение
функциональных обязанностей
по должностям
А - неудовлетворительно
0
Б - удовлетворительно
0,15
С - хорошо
0,35
Д - отлично
0,45
3. Отсутствие нарушений
исполнительской,
производственной, трудовой
дисциплины
А - неудовлетворительная
дисциплина, нарушения, повлекшие
серьезные последствия
0
Б - значительные нарушения и плохая
дисциплина, нарекания
0,1
С - удовлетворительная дисциплина,
малое количество нарушений
0,2
Д - незначительные нарушения, в
целом хорошая дисциплина
0,35
Е - отсутствие нарушений, хорошая
дисциплина
0,5
4. Участие в мероприятиях
подчиненных отделов и служб
А - пассивен, идет по проторенной
дороге
0,1
66
Б - изредка участвует
0,3
С - активно участвует
0,4
Д - часто вносит новые предложения
0,5
5. Выполнение заданий
руководства
А - поручения не выполняются в
срок, качество неудовлетворительное
0
Б - выполняются с нарушением
сроков с удовлетворительным
качеством
0,1
С - выполняются в срок с
удовлетворительным качеством
0,25
Д - выполняются в срок с хорошим
качеством
0,4
Е - выполняются в срок с отличным
качеством
0,5
6. Выполнение мероприятий и
соглашений коллективного
договора и оргтехплана
А - невыполнение более 50%
мероприятий в срок
0
Б - выполнение с нарушением сроков
0,25
С - выполнение в срок
0,5
Таблица 14
Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и
служащих
Показатели коэффициента
Оценка показателей
Баллы показатели
1. Быстрота выполнения
заботы, проекта, задания;
оперативность в работе
А - очень медленно
0
3 - медленно
0,15
С - средне
0,35
Д - быстро
0,5
Е - очень быстро
0,6
2. Готовность принять
решение, ответственность
А - перекладывает ответственность на
другого работника
0
3 - уклоняется от ответственности
0,15
С - средний уровень
0,35
Д - принимает самостоятельные
решения
0,5
2 - ищет ответственную работу
0,6
67
3. Инициативность в
разработке проекта, решение
проблемы, творческая
активность
А - идет по проторенной дороге
0,15
В - изредка вносит предложения
0,25
С - средний уровень
0,35
Д - часто вносит предложения
0,5
Е - часто вносит оригинальные
предложения
0,6
4. Отношение к интересам
ОАО, трудового коллектива
А - антагонист
0,05
В - пассивный антагонист
0,1
С - нейтрален
0,2
Д - пассивно контактен
0,35
Е активно контактен
0,5
5. Качество работы,
добросовестность
А - много ошибок
0,05
В - небрежен в работе
0,1
С - средний уровень
0,35
Д - старательный, добросовестный
0,5
Е - очень аккуратный,
добросовестный
0,6
6. Трудовая дисциплина,
организованность
А - крайне недисциплинирован,
неорганизован
0,05
В - недисциплинирован, низкий
уровень организации
0,1
С - средний уровень
0,4
Д- дисциплинирован, организован
0,5
Е - высокодисциплинирован,
самоорганизован
0,6
7. Культура обслуживания (для
некоторых подразделений)
А - неудовлетворительная
0
В - средняя
0,4
С - отличная
0,5
Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно
0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в
таблице 4 показатели выполнены по максимуму. Тогда:
68
КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.
Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет
равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев
(таблица 15), как образование, стаж работы в ресторане, данные аттестации;
личной активности: повышение квалификации, участие в делах компании и др.
Таблица 15
Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и
служащих (К4)
Показатели
коэффициента
Оценка показателей
Баллы показателя
1 . Образование
А - среднее
0,15
В - средне специальное
0,3
С - н/высшее
0,35
Д - высшее
0,5
Е - ученая степень
0,6
2. Повышение
квалификации
А - инертен
0,05
В - самоподготовка
0,3
С - участие в программах
0,4
Д - учеба (ВУЗы, городские курсы
повышения квалификации)
0,5
3. Компетентность
А - простая схематическая деятельность
0,15
В - рядовая работа
0,2
С - поисковые работы под руководством
0,35
Д - поисковые работы с высоким уровнем
ответственности
0,5
Е - решение нестандартных задач,
аналитическая деятельность
0,6
4. Участие в решении
актуальных проблем
А - не проявляет активности
0,05
В - по указанию руководства
0,2
69
предприятия
С - среднее
0,4
Д - выдвижение идей по предложению
0,5
Е - реализация выдвинутых идей и
предложений
0,6
5. Стаж работы на
данном предприятии
А - до 1 года
0,2
В - 1 - 5 лет
0,3
С -5-10лет
0,4
Д -10-20лет
0,5
Е - свыше 20 лет
0,6
6. Аттестация
А - не аттестован
0,05
В - повторная аттестация
0,2
С - аттестован (средний уровень) для вновь
принятых
0,4
Д - аттестован (хорошо), отмечен приказом,
изменена категория
0,5
Е - высший уровень аттестации с
рекомендацией о повышении должности
0,6
Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1.
Предположим, что и приведенные в таблице 6 показатели выполнены по
максимуму. Тогда:
К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа без учета выплат
различного характера:
ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.
Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника
предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата
начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении
показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада.
Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря
дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения
показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен
70
механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это
еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает
даже небольшие успехи.
Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной
платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно
представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения
заинтересованности в повышении эффективности труда работника.
Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела
практически идентична заработной плате рядового сотрудника. В ресторане эта
проблема решается за счет компонентов, не включаемых в базовую и
премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде
иных выплат. Таким образом, обеспечивается соотношение роста
ответственности и поощрения.
Обобщая положения выше предложенной методологии расчета
заработной платы работников ресторана, можно предложить следующую
общую схему расчета премиальной составляющей заработной платы.
Премиальная составляющая должна формироваться из четырех
агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4). Каждый из коэффициентов
может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и
т.д.).
Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности
всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации,
показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).
Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для
конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо
разработать список критериев для каждого подразделения. (Например:
своевременность исполнения планов руководства, работа по снижению
себестоимости, новые методические разработки отдела, экономический эффект
71
от инноваций и т.д.).
Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и
активность сотрудника за рассматриваемый период.
Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал
данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).
Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих
направлениях:
Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К11,
К12, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.
Для работников каждого уровня в организационной структуре установить
соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора
показатели деятельности предприятия должны быть более значимы, для
руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.
Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом
агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.
Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1
определяет ПЭО, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4
определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть
все особые случаи (например, оценка деятельности директора).
Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой
системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же
подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых,
необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой
базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен
стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.
На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод,
что применяемые в ресторане «Ваниль» системы оплаты труда являются
эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на
72
предприятии.
В ресторане «Ваниль» действуют различные формы и системы оплаты
труда. Выбор сдельной или повременной формы оплаты труда обычно
обусловливается особенностями технологии и организации производства,
обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения
рабочей силой. Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в
основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей
разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где
невозможно использовать сдельную. Главным признаком размежевания двух
форм оплаты труда является возможность количественного измерения
производительности труда как отношения объема продукции в натуральном
выражении к затратам рабочего времени. Именно такая возможность лежит в
основе сдельной оплаты. При повременной оплате речь может идти в лучшем
случае лишь об оценке эффективности труда как соотношения стоимостных
измерителей результатов и затрат.
Одним из последних новшеств является разработка под руководством
директора предприятия стандарта предприятия «Оценка качества труда
работников ресторана. Стандарт распространяется на деятельность
руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на
своевременное и качественное выполнение основных задач и функций
подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и
размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала
предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).
Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект
способен выполнять установленные требования. Стратегия качества в
ресторане предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого
работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников
начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как
73
эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При
этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие
атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между
руководством ресторана, подразделений, специалистами, рабочими и
служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов
работы и реализации политики в области качества.
Оценка качества труда работников предприятия производится на основе
контроля выполнения установленных требований, действующих в ресторане.
Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности
исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции,
повышения качества производственных процессов.
Основные организационные принципы оценки системы качества
включают в себя:
− систематический контроль и анализ деятельности подразделений по
разработанным показателям;
− обязательную ответственность всех работников за выявление не
соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной
документации, документов системы качества, а также за несвоевременное
некачественное выполнение работ;
− аттестацию исполнителей для определения их соответствия
занимаемым должностям;
− четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и
материальным стимулированием исполнителей;
− воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей
работ за результаты, гласность этих результатов.
Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда
вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ)
каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ