54
Работника на премию за перевыполнение показателей производственной
деятельности.
2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая
предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с
применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).
Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами
повременной оплаты труда отдельным категориям работников компании с
указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.
Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически
отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го
числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или
нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться
накануне этого дня.
Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и
иных выплат работникам устанавливаются администрацией ресторана в
соответствии с действующим законодательством.
Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса
Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в
рублях).
Оплата труда работников включает в себя следующие основные виды,
предусмотренные настоящим Положением выплат:
1) Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная
исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным
расписанием компании или за фактически отработанное время при
повременной оплате труда;
2) Выплаты стимулирующего характера;
3) Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы
и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством
55
Российской Федерации;
4) Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных
коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах
Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;
5) Выплаты, предусмотренные законодательством Российской
Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;
6) Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за
неиспользованный отпуск;
7) Выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией
компании, сокращением численности работников;
8) Оплата в соответствии с действующим законодательством учебных
отпусков, предоставляемых работникам компании, успешно обучающимся в
вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в
заочной аспирантуре, а также поступающим в аспирантуру;
9) Оплата за время вынужденного прогула или выполнения ниже
оплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законодательством
Российской Федерации;
10) Разница в окладах, выплачиваемая работникам, при временном
заместительстве (в соответствии с законодательством);
11) Заработная плата по основному месту работы руководителям и
специалистам компании за время их обучения с отрывом от работы в системе
повышения квалификации и переподготовки кадров;
12) Работникам предоставляются предусмотренные действующим
законодательством гарантии и компенсации.
Под гарантиями понимаются средства, способы, условия, с помощью
которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав и
обязанностей в области социально-трудовых отношений, а под компенсациями
- денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат,
56
связанных с исполнением трудовых функций или иных предусмотренных
федеральным законом обязанностей.
Перечень предоставляемых гарантий и компенсаций, а также оснований
их предоставления установлен действующим законодательством РФ.
При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты
производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим
законодательством РФ.
Размер заработной платы работника при приеме на работу (либо переводе
его на новую должность) определяется по согласованию компании и работника,
исходя из уровня заработной платы в Системе грейдов фиксированных
заработных плат компании, определенного для соответствующей должности по
итогам факторной оценки должности. Фиксированная заработная плата
работника состоит из должностного оклада и административной премии.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
В NOVIKOV GROUP РЕСТОРАН «ВАНИЛЬ»
3.1 Рекомендации по оптимизации политики мотивации и стимулирования
персонала Novikov Group Ресторан «Ваниль»
Анализ деятельности компании показывает, что на никаких
существенных мероприятий по улучшению положения и поиску
внутрикорпоративных резервов стимулирования в последнее время не
проводится. Применяются несовершенные методы управления и
экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность
работников в повышении эффективности деятельности. Низкая эффективность
внутрифирменных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и
предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд
экономического стимулирования не образуется, а выделяется из
57
централизованных источников; подразделения не несут экономической
ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и
материальных ресурсов.
В некоторые периоды функционирования компании ощущается
временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то
дополнительный набор кадров не возможен по причине оптимального
количества производственного персонала в подразделениях. Таким образом,
проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным
объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого
повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в
повышении результативности функционировании компании.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной
организации системы мотивации, и как следствие, несоответствия затрат
работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в
существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда,
отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом
деятельности и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью
разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования
труда работников ресторана так же являются следующие аспекты:
− В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада
и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени
персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
− В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при
том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также
приводит к значительному снижению производительности труда.
− Оперативным управлением подразделений занимаются люди, не
имеющие специального образования для осуществления данного вида
58
деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее
явно проявляются в периоды максимального спроса. В данные периоды
коллектив не может обеспечить удовлетворения потребностей клиентов в
нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной
работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для
работы на непостоянной основе не представляется рациональным.
Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия возможно лишь при
эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать,
прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования компании для извлечения максимальной
прибыли в периоды значительного увеличения потребительского спроса. Для
достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему
мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм
морального и материального стимулирования путем административных,
экономических и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности
функционирования предприятия необходимо развивать следующие
компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры компании (система общих для
всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты:
Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации
предприятия, демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты:
понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу,
согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
59
2. Система участия (участие работников в распределении общего
хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества).
Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале,
развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении,
ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и
преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность
труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия
спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с
предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с
работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей
группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие
в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте,
вовлечение в дела предприятия.
5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и
качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты:
обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания,
понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и
самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими,
эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом
потребности работников). Инструменты: технические и организационные
вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы
60
условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места,
удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых
сведений о делах компании). Инструменты: производственная документация,
собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление
и деятельность с позиции интересов предприятия.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки
персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы
оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение,
ответственность за свои действия.
На основе проведенного исследования системы стимулирования
персонала ресторана можно сделать вывод, что система стимулирования
персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и
тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития системы
стимулирования персонала в ресторане: развитие системы управления деловой
карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение
использования социально-психологических факторов в стимулировании
персонала, формирование благоприятного социально-психологического
климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы
стимулирования труда сотрудников ресторана.
Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов,
руководящих работников ресторана, структура заработной платы определяется
как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата
61
может включать в себя следующие элементы:
1) базовая заработная плата;
− премиально-переменная часть базовой заработной платы
стимулирующего характера;
− социальные стимулы (льготы работникам);
− премия по итогам года;
− разовые выплаты за конкретные результаты работы;
− выплаты различного характера;
− комиссионные выплаты от конкретных сделок;
Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая
заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы
стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения
эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами
конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного
работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая
заработная плата соответствует установленным окладам и включает все
установленные в данный период надбавки.
Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад
работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом
доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех
коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д,
Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.
Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные
бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части
ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения
материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.
Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета
заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы
62
ресторана. Мы будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в
соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим
внимание на значения коэффициентов и их пропорции.
Итак, зарплата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по
формуле [34, с. 87]:
ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В (1)
Где, ЗПб - базовая заработная плата;
ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты .
Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается
следующим образом [34, с. 88]:
ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4 (2)
Где, К1 - коэффициент эффективности работы предприятия;
К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ;
КЗ - коэффициент трудового вклада работника;
К4 - коэффициент квалификации.
Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере
расчета заработной платы начальника ОТиЗа.
Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в
соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он
оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации,
показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 8).
Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения
выполнения показателей путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.
Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при
максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая
заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада.
Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей,
так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1
63
определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех
работников.
Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все
показатели были выполнены по максимуму. Тогда:
К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.
Таблица 11
Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)
Показатели коэффициента
Оценка показателей
Баллы показателя
1. Выполнение объема товарной
продукции в заданной
номенклатуре
А - менее 70%
0
В -от 70% до 100%
0,1-0,2
С - выполнение плана 100%
0,35
Д - перевыполнение плана за счет
внеплановых заказов
0,4
2. Объем реализации
А - менее 70%
0
В - от 70% до 100%
0,1-0,2
С - выполнение плана 100%
0,3
Д - перевыполнение плана свыше
100% до 105%
0,35
Е - перевыполнение плана свыше
105%
0,4
3. Показатель себестоимости
(затраты на 1 рубль товарной
продукции)
А - не выполнен, более 10%
0
В - не выполнен, менее 1 0%
0,1
С - в пределах плана
0,25
Д - снижение плановых затрат до 3%
0,3
Е - снижение плановых затрат свыше
3%
0,35
4. Коэффициент эффективности
труда (отношение темпов роста
производительности труда к
темпам роста заработной платы
А - менее 1
0
В-1
0,1
С-1 -1,1
0,2
Д- 1,1 -1,2
0,3
Е- свыше 1,2
0,35
текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца