44
Рисунок 8 - Данные о движении рабочей силы ресторана «Ваниль» в
2015-2016 гг.
Из табл. 8 видно, что в 2016 году численность персонала составляла 180
человек, коэффициент оборота по приему составлял 0,4, по выбытию – 0,2.
Коэффициент текучести кадров в 2016 году составлял 0,14 или 14 % при
допустимом уровне текучести – 10 %. Таким образом, можно отметить, что
кадровая политика ресторана несовершенна, основная часть работников – в
возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того,
наблюдается текучесть кадров. Можно предположить, что ресторана
испытывает следующие проблемы: уровень качество предоставляемых услуг в
данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонал
организации. Как показало исследование, квалификация персонала
недостаточно высокая, в организации существует потребность в молодых
кадрах, которых также необходимо обучать.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
2015 2016
К-т оборота по приему
работников К-пр
К-т оборота по выбытию
работников
К-т текучести кадров
К-т постоянства кадров
45
2.3. Анализ политики мотивации и стимулирования персонала Novikov
Group Ресторан «Ваниль»
Управляя персоналом, субъект должен знать основные ценности
коллектива и мотивы деятельности сотрудников организации, с целью более
эффективного выбора тех или иных методов воздействия на объект управления.
В процессе исследования респондентам был задан вопрос: «Оцените, что
на Ваш взгляд, является главным в трудовой деятельности» и было предложено
определить важность от 1 до 14 по мере убывания важности варианта ответа.
В опросе приняли участие 150 человек. В результате анализа полученной
информации были разработаны мотивационные ядра всего коллектива
организации и отдельных категорий работников.
На рис. 9 представлена общая мотивационная структура персонала
организации.
Рисунок 9 - Мотивационная структура персонала компании
Анализируя данную мотивационную структуру можно сказать
следующее:
46
- наибольшее значение для персонала организации имеют условия труда,
в которых они работают;
- мотивы, имеющие для коллектива организации наибольшую ценность,
связаны, в основном, с реализацией себя в профессии при нормальных
условиях труда и отношениях в коллективе;
- материальное вознаграждение появляется только в следующем секторе
структуры это связано в основном с ограниченностью средств поступающих из
бюджета, при достижении определенных трудовых показателей сотрудник
понимает, что больше средств, чем выделено из бюджета, он получить не
сможет, небольшая корректировка этих средств возможна из собственного
бюджета компании;
- в самом последнем секторе структуры появляется престиж профессии и
престиж рабочего места.
Рисунок 10 - Ценности сотрудников компании
Для того чтобы рассмотреть основные ценности сотрудников компании,
29%
11,7%
11,7%
11,7%
20,5%
сам-ть,свобода
повыш. образ.,уровня
счаст.сем.жизнь
интер.работа
рожд.и восп.детей
общен.с друз.
мат.обесп.жизнь
любовь,гпрм с парт.
без-ть, стаб-ть
власть
здоровье
статус
удовольст., досуг
2
4
6
8
10
12
47
респондентам был задан вопрос со следующей формулировкой: «Что
представляет для Вас наибольшую ценность в жизни?», ответы предлагалось
проранжировать по степени убывания важности от 1 до 13. В результате
анализа были получены следующие результаты.
В опросе приняли участие 150 сотрудников.
На рис. 12 представлен график, по оси OY которого отложена степень
важности показателя от 1- самое важное, до 13 – не важное. В процессе анализа
было выделено пять кластеров (групп), ценности которых отличались друг от
друга по степени значимости. В итоге группа из 29% респондентов
характеризует все перечисленные ценности как важные для себя, при этом
понижает ценность власти.
Группа, составившая 20,5%, характеризует важность таких ценностей как
здоровье, счастливая семейная жизнь, при этом для данной группы неважны
такие ценности как удовольствие и досуг, власть, статус.
Рисунок 11- Удовлетворенность персонала компании характеристиками работы
44,1%
10,3%
13,2%
карьерный рост
спец.прогр.
самореализация
взаимоотн.в кол.
возм.иниц-вы
режим р.д.
оценка работы
содержание труда
условия труда
аттестация, оценка перс.
размер ЗП
сист.повыш.квал.
обеспеч.спец.оборуд.
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
48
В процессе изучения персонала организации была рассмотрена
удовлетворенность сотрудников определенным характеристикам работы, при
этом вопрос формулировался следующим образом: «На сколько Вас
удовлетворяют следующие характеристики работы», в процессе анализа были
получены следующие результаты (рис. 11).
В опросе приняли участие 150 сотрудников.
На рис. 13 приведен график, по оси OY которого отложена степень
удовлетворения теми или иными характеристиками работ 1 – не
удовлетворяют, 2 – частично удовлетворяют, 3 – удовлетворяют. Было
выделено три кластера (группы), наиболее четко характеризующие отношение
коллектива к характеристикам работы.
При этом кластер, который составил 44,1% респондентов, говорит о том,
что устраивают такие характеристики как карьерный рост, система повышения
квалификации, аттестация и оценка персонала, к характеристикам, которые
менее устраивают данную группы относятся размер заработной платы,
обеспеченность, оборудованием, специальные программы. Группу, которая
составила 10,3% респондентов, практически устраивают такие характеристики
работы как взаимоотношения в коллективе и режим работы, менее всего
устраивают размер заработной платы, возможность самореализации,
обеспеченность оборудованием и возможность инициативы. Группу из 13,2%
респондентов практически не устраивают такие характеристики как карьерный
рост, размер заработной платы, специальные программы и обеспеченность
оборудованием.
Интересен тот факт, что в целом коллектив ориентируется в жизни на
достижение успеха (70% респондентов), нежели на избежание неудач (30%
респондентов) (см. приложение 2).
Обратимся теперь к рассмотрению социально - психологического
климата коллектива ресторана.
49
Большинство респондентов (около 72%) всегда радуются успехам
ресторана, так как для них очень приятно, когда организация, в которой они
работают, процветает, но интересен тот факт, что только 5,9% считает эти
успехи своими личными. Работник не рассматривает себя как часть
организации, как участника процесса достижения этого успеха (см. приложение
3).
Если проанализировать ответы на вопрос, считают ли сотрудники
ресторана свой коллектив дружным, в целом по всей организации наблюдается
благоприятная картина. Но если посмотреть по категориям, то здесь мы можем
найти существенные различия (рис. 12).
Рисунок 12 - Степень дружелюбия в коллективе в зависимости от категории
персонала
Например, все категории персонала, за исключением руководителей,
находят свой коллектив «в основном» дружным. Если рассматривать свойства,
характерные для здорового социально-психологического климата, такие как
жизнерадостное настроение, сплоченность, сотрудничество и другие, то в
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Очень В основном Не очень В основном нет Совсем нет
Рук-ли мед.
профиля
Прочий немед.
персонал
Врачи
Сред. мед.
пресонал
Мл. мед.
персонал
50
коллективе руководителей торгового профиля большинство из них проявляется
редко. У руководителей интересно то, что они очень редко прислушиваются и
уважают чужое мнение (здесь коэффициент очень близок к 1). Хотя никто из
респондентов не отметил негативного отношения руководства к своим
подчиненным. Наиболее часто встречаются добросовестное отношение к
работе, сотрудничество и любовь к специальности.
Чтобы наиболее полно охарактеризовать социально-психологический
коллектив персонала ресторана, обратимся к вопросу «Как они сами могут
определить свои взаимоотношения в коллективе?» (рис. 13).
Рисунок 13 - Оценка респондентами своего коллектива
В опросе приняли участие 150 сотрудников.
Большинство опрошенных (28,8%) определяют свой коллектив как
«Мерцающий маяк», т.е. в нем идет распределение ролей между людьми,
происходит принятие целей и ценностей коллектива. Интересен тот факт, что у
руководителей 26,1% человек отдают предпочтение варианту «пауки в банке»,
ситуация, когда людей в коллектив уже ничего не объединяет, общение
практически отсутствует. Это говорит о том, что руководители практически не
общаются как между собой, так и со своими подчиненными, то есть
отсутствует обратная связь «руководитель-подчиненный» (см. приложение 4).
Таким образом, в целом по ресторану социально-психологический климат
51
можно охарактеризовать как колеблющийся. То есть в одних коллективах по
всем характеристикам его можно определить как вполне благоприятный,
Однако руководители и менеджеры высшего звена оценивают свой коллектив
как не совсем благоприятный.
Таблица 9
Распределение ответов на вопрос: “Как Вы относитесь к нововведениям в
управлении?”
Варианты ответов
В процентах от общего числа опрошенных
Готов к нововведениям полностью
42,20
Адаптируюсь к ним, но постепенно
49,54
Тяжело переживаю какие-либо перемены
8,26
Считаю изменения лишними
0,00
Всего
100,00
В табл. 8 представлена информация о готовности персонала компании к
изменениям в области управления, в целом результаты являются
положительными, так как почти половина респондентов ответила, что готова к
изменениям и 49,54% опрошенных ответили, что адаптируются к изменениям,
но для этого им нужно время.
Представленные выше характеристики персонала ресторана составляют
лишь определенную часть полной совокупности характеристик, которые несут
в себе сотрудники организации, процесс изучения не является обособленным во
времени процессом, это долговременные и периодически проводимые
операции. Но необходимость знаний о персонале настолько велика, что
невозможно сделать не единого шага в сторону принятия решения в области
управления персоналом без элементарных знаний о ценностях, мотивах,
убеждениях, интересах сотрудников. Полученные в ходе проведенных
Т
а
б
л
.
к
и
з
м
е
н
е
н
и
я
м
о
52
исследований результаты будут служить определенным фундаментом при
поэтапном построении системы управления персоналом.
Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем,
что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты
труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной
материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не
просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных
результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности
труда.
В целях усиления материальной заинтересованности рабочих,
руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических
работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и
объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в
повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и
прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.
Таблица 10
Оплата труда и премирование работников
Показатели
Ед. изм.
2014
2015
2016
Фонд заработной платы, всего
тыс.руб.
74610
93330
270440
Среднемесячная заработная плата (не
включая премии и вознаграждения):
рабочего (операционного работника)
служащего (административного работника)
руководителей
руб.
10000
15000
20000
11000
15000
20000
11000
15000
20000
Фонд премий и вознаграждений, всего
тыс.руб.
2487
2745
54825
Средний размер премий и вознаграждений:
рабочего (операционного работника)
служащего (административного работника)
руководителей
руб.
3500
6000
10000
3500
6000
10000
3500
6000
10000
Среднемесячные дивиденды получаемые:
рабочего (операционного работника)
служащего (административного работника)
руководителей
руб.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Среднемесячный доход с учетом премий,
вознаграждений и дивидендов:
рабочего (операционного работника)
руб.
13500
14500
14500
53
Показатели
Ед. изм.
2014
2015
2016
служащего (административного работника)
руководителей
21000
30000
21000
30000
21000
30000
Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях
рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования
работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика
требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает
функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо
шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не
ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.
Система материального стимулирования нужно ориентировать не на
квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации
выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать
поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической
квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои
обязанности, но и способность участвовать в решении производственных
проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности
своего предприятия.
В рыночной экономике главным фактором стабильного развития
общества является усиление материальной заинтересованности работников в
повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной
взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством
затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности
работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении
эффективности производства и качества работы могут вводиться системы
премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы
материального поощрения.
В ресторана «Ваниль» применяются три системы оплаты труда:
1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право
О
б
щ
е
с
т
в
а
э