14
косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но
и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые
налогом и поэтому более привлекательные.
II. Материальное неденежное стимулирование [15. C.73]
1. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным
транспортом. Выделение средств на оплату транспортных расходов,
приобретение транспорта с полным обслуживанием (транспорт с водителем) и с
частичным обслуживанием.
2. Сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для
работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в
Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
3. Организация питания. Выделение средств на организацию питания
на фирме, выплату субсидий на питание.
4. Продажа товаров, выпускаемых организацией. Выделение средств
на скидку при продаже этих товаров.
5. Стипендиальные программы. Выделение средств на образование
(покрытие расходов на образование на стороне).
6. Программы обучения персонала. Покрытие расходов на
организацию обучения.
7. Программы медицинского обслуживания. Организация
медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими
организациями. Выделение средств на эти цели.
8. Программы жилищного строительства. Выделение средств на
собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.
9. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей.
Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания
детей сотрудников организации.
10. Гибкие социальные выплаты. Организации устанавливают
определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник
15
в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и
услуг.
11. Страхование жизни. Страхование за счет средств Организации
жизни работника и членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из
доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная
годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным
исходом, выплачиваемая сумма удваивается.
12. Отчисления в пенсионный фонд. Такой альтернативный
государственному фонду дополнительного пенсионного обеспечения может
быть создан как на самом предприятии, как и по договору с каким либо фондом
на стороне.
Важным инструментом материального неденежного стимулирования
являются социальные льготы. Они могут удерживать профессиональных
работников, побуждать их к производительности труда. Также социальные
льготы являются способом проявления заботы о работниках со стороны
руководства и повышения уровня качества жизни персонала. Они могут быть
как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены
предприятием своим сотрудникам. Гарантированные государством социальные
льготы является обязательными для предприятий всех форм собственности и их
роль не является стимулирующей. К таким льготам относятся ежегодный
оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист. Эти льготы носят
обязательный характер.
Социальные льготы – особая форма участия сотрудника в экономическом
успехе организации. В современной экономике условием успеха организации
является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение
работника, развитие его личности.
Все виды материальных неденежных стимулов оказывают сильное
стимулирующее воздействие. Эти стимулы имеют материальную ценность. В
определенных ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета
(расходы на транспорт, выделение в личное пользование автомобилей). Но эти
16
стимулы как выражение политики организации в отношении персонала в то же
время являются и способом дифференциации этого отношения к различным
должностным и профессиональным категориям персонала. У льгот есть также
психологическая составляющая. Так как льготы не относятся к заработной
плате, это вознаграждение в форме дарения. Осуществляется оно для того,
чтобы вызвать положительную реакцию со стороны персонала к руководству,
рабочему месту.
В группе материальных неденежных стимулов следует выделить те,
особенностью которых является отсроченность получения материального
стимулирования.
К данной группе отнесены следующие виды стимулов:
- страхование жизни работников;
- страхование от несчастных случаев;
- страхование имущества;
- медицинское обслуживание;
- пенсии и пенсионное обеспечение;
- оплачиваемые отпуска.
Отсроченное материальное стимулирование - своеобразная форма
партнерских отношений персонала и работодателя, выступающих в качестве
инвесторов, которая одновременно является и выплатами, обеспечивающими
будущее персонала. В настоящее время все разновидности материального
неденежного стимулирования в основном используют крупные, иногда средние
и совсем редко малые организации, так как малые не обладают достаточными
финансовыми средствами.
В современных условиях предприятие, которое стремится быть лидером
на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должно
разрабатывать социальную политику в отношении своих работников.
Вторым немаловажным видим стимулирования является нематериальное.
Нематериальное стимулирование – это любые виды поощрений: конкурс
«Лучший работник месяца», доска почета, награждение грамотами и
17
сувенирами, похвала руководства в присутствии сотрудников. Данный подход
показывает, что за положительный результат трудовой деятельности работники
получают признание, уважение и благодарность.
Нематериальное стимулирование работников на предприятии отвечает
следующим условиям:
- устанавливать меры поощрения за перевыполнение плана,
сверхурочную работу;
- сделать поощрения за конкретные показатели;
- заинтересовать каждого работника в выполнении поставленных
целей организации.
Одним из сильных побудительных стимулов является признание.
Работникам необходимо знать, что их результаты труда будут оценены
должным образом. Признание бывает двух видов: личное и публичное:
- личное подразумевает, что работники, которые отличились на
рабочем месте за хорошую и качественную работу будут отмечены в
специальных докладах руководству организации;
- публичное выражается в распространении информации о
достижениях работников в газетах и журналах, выпускаемых на организациих,
на доске почета, награждении грамотами, подарками.
Среди торгового персонала наблюдается довольно большая текучесть
кадров. Текучестью можно и нужно управлять. В Екатеринбурге есть
Организации, где текучесть традиционно поддерживается на уровне 0,5% в год,
и есть Организации, где дважды в год происходит полная смена персонала
отдельных подразделений, т. е. текучесть кадров составляет 200% в год. В
первом случае показатель текучести планируется, сознательно обеспечивается
специальными мероприятиями, во втором случае руководство, понимая, что
текучесть «зашкаливает», не может справиться с ситуацией [47]. Сколько
сотрудников уволилось и как снизить текучесть – одни из самых актуальных
вопросов для розничной торговли. Согласно исследованиям Организации
HeadHunter проведенным в марте 2017 года, перечислены самые популярные
18
ответы 3723 респондентов компаний на вопрос причины увольнения с работы.
Основные причины увольнения сотрудников показаны на рисунке 1.
Рисунок 1 – Что заставляет сотрудников покидать Организации
На январь 2016 г. в Екатеринбурге в 2015 году вакансии чаще всего
размещались в специализациях «Продажи» (27,9%), работодатели чаще всего
размещали вакансии на позиции продавца-консультанта (5,4%), менеджера по
продажам (4,7%) и стажера (4,1%), оператор call-центра (0,8%). [50; с. 12].
1.3 Мотивация персонала в ресторанном бизнесе
В настоящее время появляется большое количество новых кофеен, баров,
организации и ресторанов почти во всех городах России. Руководители таких
организаций должны знать, что команда официантов, барменов и поваров
демонстрирующая отличный сервис, является важной составляющей. Ведь
непрофессиональная работа персонала может свести к нулю все усилия
владельца заведения.
Такие профессии как официант или бармен изначально мотивированы к
работе, так как каждую смену зарабатывают чаевые. Чаевые выражают
удовлетворенность посетителя качеством обслуживания. Заработная плата
чаще всего представляет как процент от продаж. Это позволяет персоналу быть
заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении
прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и
19
лучших результатов – ведь все будет зависеть от навыков работника. Поэтому
мотивационным фактором являются активные продажи и полная посадка в
заведении.
Также во многих ресторанах и организации руководители делают
специальные конкурсы продаж по определенным позициям меню:
- бонус за каждую проданную порцию эксклюзивного блюда или
напитка;
- процентный бонус от стоимости определенных проданных
десертов;
- премия или подарок за самое большое количество проданных акций
на алкоголь.
В этом случае действует как материальное, так и моральное
стимулирование - руководитель признает заслуги работника в конкретном
направлении его деятельности.
Персонал среднего руководящего звена – менеджеры, заместители
директоров получают поощрения в виде премий либо грамот и подарков. Для
этих профессий играет важную роль нематериальное стимулирование:
- назначение сотрудников на такие ответственные должности
является фактором признания их профессиональных качеств;
- дополнительные выходные дни. Так как у менеджеров таких
заведений является продолжительным, чем предполагает рабочий график;
- принятие самостоятельных решений.
Директор тоже должен быть мотивирован. Здесь следует говорить о
«мотивации удержания». Нужно выстроить такую систему, которая
предоставит директору возможность в полной мере проявить себя, стать
«лицом» заведения; правильно спланировать конкретные серьезные
мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты.
Для всего персонала ресторанной сферы дополнительным фактором
стимулирования является комната отдыха, так как они работают много времени
и устают как в моральном так и в физическом отношении.
20
Важное место занимает нематериальное стимулирование всех работников
в ресторанном бизнесе.
Далее будут перечислены основные нематериальные потребности
работников ресторанного бизнеса:
- ощущение значимости в глазах руководства; -желание карьерного
роста;
- возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих
обязанностей;
- ощущение полезности и значимости работы для окружающих; -
желание получить новые знания, развиваться в данной сфере; -ощущение
видимости и конкретности результатов труда; -желание получить признание за
достижение успеха;
- ощущение принадлежности к организации, принадлежности к
коллективу.
Руководителю необходимо сформировать такую систему
стимулирования, которая будет хорошо подходить именно его организации на
данном этапе развития. Прежде всего, система должна основываться на
исследовании морально-психологического климата коллектива и
корпоративной культуры организации.
21
Глава 2. Анализ системы управления персоналом организации
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
Рассматриваемый нами объект исследования – ресторан «Васаби» -
относится к организациям, предоставляющим услуги общественного питания с
широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и
фирменные.
Организация «Васаби» создана 22 ноября 2003 года, форма собственности
– частная, в последствия вошла в состав ресторанной компании «Ресторация».
Стратегия компании «Ресторация» в целом и ресторана «Васаби» в
частности базируется на определенных принципах: неукоснительный
менеджмент качества продукции и услуг; повышение стандартов ведения
бизнеса; корпоративная культура и социальная ответственность. К целям
организации можно отнести непрерывное развитие и совершенствование в
индустрии гостеприимства, направленные на максимальное удовлетворение
потребностей постоянных посетителей и новых гостей ресторана.
Организации малого и среднего бизнеса в большинстве своем не имеют
возможности содержать полноценную кадровую службу, обеспечивать
рациональное использование узких специалистов. Именно по этой причине вся
ответственность за руководство персоналом ложится в организациях данной
сферы на руководителя.
В данной организации основные функции управления персоналом
реализуются руководителем, часть их делегируется заместителю.
Следует отметить, что в связи с кризисными явлениями в экономике
имеет место незначительное сокращение численности работников. По разным
оценкам, посещаемость ресторанов в Екатеринбурге, работающих в среднем и
высоком сегментах, сократилась минимум на треть, а рентабельность упала на
30-50%. При этом у заведений с чеком от 400 до 1000 рублей прибыль
снизилась лишь на 5-7%. Ресторан «Васаби» работает в средней ценовой
категории со средней величиной чека 1200 рублей, поэтому влияние спада в
22
экономике оказало не столько значительное влияние как для ресторанов
работающих в высокой ценовой категории.
В силу нахождения данной организации в частной собственности,
персонал управления составляет всего 1 человек, собственником является 1
человек, остальные - наёмные работники. Около 40% работников имеют стаж
работы в общественном питании более 10 лет. Следует отметить, что на
предприятии преобладает женский персонал, что также связано со спецификой
деятельности данного предприятия.
В рассматриваемой организации имеет место линейная структура,
которая характерна для предприятий малого бизнеса. Данный тип структуры
управления предполагает относительную автономность в работе и
характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только
вертикальные) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
Схематично существующую на данном предприятии структуру
управления можно изобразить в следующем виде (рис. 2).
Рисунок 2 – Структура управления организацией
Следует отметить, что, в общем, и целом права и обязанности работников
распределены достаточно четко. Хотя существует такой момент, как
совмещение нескольких функций в исполнении одного работника. Это
23
объясняется тем, что на малых предприятиях есть возможность совмещения
нескольких функций работниками за счет небольших размеров предприятия и
объемов его деятельности. С одной стороны это позволяет сократить затраты на
персонал, но с другой, помешать при увеличении размеров деятельности
предприятия, когда может увеличиться нагрузка на работников, исполняющих
несколько функций одновременно. Поэтому за этим постоянно нужно следить и
вовремя предотвращать последствия (в случае необходимости вводить новых
работников и распределять между ними функции, которые ранее мог
совмещать один работник). Хотя совмещение нескольких функций у одного
работника в данном случае говорит об эффективном использовании трудового
потенциала организации.
Как и любое предприятие, ресторан «Васаби» нельзя рассматривать в
отрыве от факторов внешней среды, поскольку они оказывает
непосредственное влияние на мотивацию персонала.
Внешняя среда в ресторанах подразумевает установление отношений с
потенциальными клиентами, СМИ, партнерами, поставщиками,
государственными структурами, инвесторами, конкурентами, союзами и
ассоциациями. Эта работа обеспечивается в долгосрочной перспективе
мероприятиями по установлению имиджа. Это означает формирование на
долгосрочную перспективу положительной мотивации персонала,
включающего положительную оценку клиентами и общественностью его
значимости, престижа, репутации и известности.
Система обеспечения конкурентоспособности должна включать
маркетинговый анализ, функционально-стоимостной анализ, функционально-
стоимостное проектирование продукции, экспертные оценки принимаемых
решений, моделирование степени риска.
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу
конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему
обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом
в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят