34
Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых
ресурсов организации можно сказать, что квалификация персонала и уровень
профессиональной подготовки приближен более к высокому.
Анализ причин текучести кадров в организации проанализировано
количество принятых и уволенных по профессиям и по сезону в таблицу 3.
Таблица 3
Динамика движения рабочей силы
Показатель
2015
2016
2017
1. Наличие на начало периода, чел.
37
34
30
2. Поступило за год, чел.
13
14
15
3.Выбыло за год, чел.
16
18
15
- в том числе по собственному желанию, чел.
13
17
13
- уход в армию
0
0
1
- уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.
3
1
1
4. Наличие персонала на конец года, чел.
34
30
31
5.Среднесписочная численность
35
31
31
6.
Число работников, проработавших в
организации в течение года
(с 1 января по 31 декабря) включительно
20
18
17
7. Коэффициент интенсивности оборота по приему работников
37,1
45,2
48,4
8. Коэффициент оборота по выбытию работников
45,7
58,1
48,4
9. Коэффициент текучести
45,7
58,1
45,2
10. Коэффициент постоянства кадров
57,1
58,1
54,8
11. Коэффициент общего оборота
85,3
103,2
96,8
Из данной таблицы видно, что качественный состав трудовых ресурсов
изменяется в результате измениния рабочей силы, что для анализа очень важно.
Источники поступления рабочей силы: принятие по инициативе предприятий,
по направлениям органов трудоустройства, после окончания специальных
учебных заведений.
Наиболее остро стоит проблема с работниками следующих профессий:
официанты и повара. Из 15 человек, уволенных на предприятии на период с
01.01.2017 по 31.12.2017: официантов – 10 человек (66,7 %), повара горячего
цеха – 1 (6,7%), барменов – 1 (6,7%), водителей – 1 (6,7%).
Анализ причин текучести кадров был проведен путем анкетирования
персонала организации. Были выявлены следующие причины:
35
- неудовлетворенность размером заработной платы, отсутствие
стабильности (например, в этот месяц общая заработная плата официанта
составила 25 тыс. руб., а в следующий месяц - 18 тыс. руб.);
- низкое состояние трудовой дисциплины;
- неудовлетворительное состояние бытовых помещений (обеденная
зона, раздевалка);
- невозможность проявления инициативы персоналом (в случае когда
персонал предлагает новые идеи, вкладывается в работу, а руководитель
игнорирует эти предложения – тогда мотивация падает, а затем может
последовать и увольнение с работы);
- отсутствие ощущения достижения результатов, нет личного и
карьерного роста. Деятельность без ощутимых результатов снижает мотивацию
работника. Если же отсутствует и карьерный рост – работник понимает, что на
этой работе нечего делать и затем последует увольнение;
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны
руководства (недостаточное поощрение со стороны руководства;
- негативно воздействует система штрафов, критика и замечания; -
тяжелый график, усталость;
- неудовлетворительные коммуникации в коллективе.
В таблице 4 выделены основные причины увольнения персонала
организации, анализ которых позволит выработать рекомендации по
совершенствованию мотивации персонала.
Таблица 4
Анализ причин увольнений персонала
Профессия
Основные причины увольнения
Абсолютная
величина,
чел.
Относит.
величина
, %
Официант
– отсутствие ощущения достижения результатов,
нет карьерного роста;
– недовольство величиной заработной платы;
– нет поощрений.
10
66,7
Бармены
- отсутствие ощущения достижения результатов,
нет карьерного роста;
- нет поощрений;
- неудобный график.
1
6,7
36
Повара
- неудобный график;
- неудовлетворительное состояние бытовых
помещений
1
6,7
Водитель
– неудобный график
1
6,7
Мойщицы
- неудобный график;
- недовольство размером заработной платы;
- неудовлетворительное состояние бытовых
помещений;
- нет перспектив карьерного роста
2
13,3
Итого
-
15
100,0
Из таблицы можно сделать следующий вывод: основными причинами
увольнения сотрудников являются:
- недовольство работников низким уровнем заработной платы на
предприятии;
- отсутствие карьерного роста, нет поощрений;
- увольнение также происходит из-за тяжелого графика;
- плохое состояние бытовых помещений.
Далее произведен расчет коэффициента текучести кадров на предприятии
по следующей формуле:
Кт= Ку/Чср * 100
где Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – коэффициент уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.
Кт = 15/31 * 100 = 45,2%
Коэффициент текучести кадров на предприятии равен 45,2%. Текучесть
кадров можно снизить, если грамотно организовать работу менеджера по
персоналу и проводить анализ причин увольнения каждого работника. Многих
проблем управления персонала можно избежать, если правильно производить
подбор персонала, организовать систему стимулирования труда.
Высокая текучесть кадров в ресторанном секторе – вполне
распространенное явление. Ежегодно текучесть кадров в фаст фудах достигает
105%-145%, а в полнофункциональных ресторанах – 65%. Повара работают,
как показывает статистика, 6-12 месяцев в ресторане. Этого времени им
37
достаточно, чтобы максимально проявить и использовать свои таланты, после
чего они уходят от скуки и невозможности развиваться дальше. Самый высокий
процент текучести составляет среди таких категорий как официанты и
бармены. Большинство официантов и барменов рассматривают работу в
организации, как временную. Связано это с тем, что основная часть официантов
– студенты средне – специальных и высших учебных заведений. Высокая
текучесть кадров объясняется тем, что ресторанный сектор привлекателен для
молодых людей, которые обычно составляют до 65% рабочего коллектива
ресторана. Они очень мобильны и с легкостью меняют работу.
Процесс поиска, отбора и найма персонала в системе управления
персоналом важное место. Персонал, работающий в организации, чтобы
приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным
требованиям.
Поскольку предприятие является небольшим и штат всего персонала
одного ресторана составляет 31 человек функции оперативного планирования
необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых
специалистов сосредоточены у директора ресторана. При поиске линейного
персонала организации использует следующие методы.
Внутренний поиск- подбор кандидатов через знакомых.
Официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых,
предлагая свои услуги кафе.
Кроме того, менеджер и директор кафе обращаются к сотрудникам с
предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях
внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким
каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему
отбора.
Внешний поиск размещение объявлений в сети интернет. Это самый
распространенный из используемых методов на данном предприятии.
Адаптации нового сотрудника является важной функцией в работе с
персоналом кафе.
38
На предприятии были замечены некоторые проблемы организационной
адаптации у тех сотрудников, которые устраиваются на работу впервые. У
таких сотрудников еще нет опыта организационного поведения, поэтому часто
возникают сложности в общении с коллегами. Как правило, новый сотрудник
не решается обратиться для получения информации к коллегам. В результате
менеджеру приходится лично разъяснять и показывать, контролировать
правильность выполнение работы нового сотрудника. Вследствие чего
процедура адаптации проходит не целостно и очень медленно.
Чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо
ознакомить новых сотрудников со сложившейся корпоративной культурой
организации, служебными взаимоотношениями между сотрудниками, системой
документооборота организации. Надо рассказать ему об истории развития,
миссии организации и личной миссии сотрудника, о клиентах и партнерах, дать
ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и
положением об отделе, должностной инструкцией
Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия,
состоящая из директора, руководителя подразделения, одного из опытных
сотрудников подразделения, менеджера по персоналу.
Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с
регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ.
На первом, тестовом, этапе проверяются полученные теоретические
знания работника. На втором, практическом, проверяются умения и навыки,
полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде ситуационных
задач.
Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения
работника.
В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику.
Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации
проводятся до четырех раз в год.
39
Обучение персонала проводится регулярно согласно годовому плану.
Проходит оно в виде тренингов. Руководители подразделений ресторана
(директор шеф повар и т.п.) также периодически проводят обучение
сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение
новых блюд и напитков.
Технологии мотивации персонала в организации используется
повременная оплата труда – заработная плата зависит от фактически
отработанного времени работника. У официантов – заработная плата в виде
процента от продаж блюд или напитков.
Высвобождения персонала в организации происходит в соответствии с
действующим законодательством, как по инициативе сотрудника, так и по
инициативе работодателя. В виду важности такого события, как уход из
организации, главной задачей директора организации при работе с
увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение
перехода в иную производственную, организационно-экономическую,
социально-психологическую и социально-трудовую обстановку.
2.3 Анализ системы мотивации в организации
В организации общая численность работников составляет 31 человек.
Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца. С 20 по 25
число текущего месяца работники могут по желанию взять аванс в размере не
более 40% от заработной платы.
При оплате труда персонала применяется:
- повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном
расписании;
- официанты получают только % от продаж за текущий месяц.
Данные о заработной плате сотрудников представлены в таблица 5.
Таблица 5
Анализ фонд заработной платы персонала организации
Должность
Количество
штатных единиц
Отработанные часы
одного
сотрудника
Среднемесячная
зарплата, руб.
Директор
1
60000
60000
40
Заведующий производством
1
50000
50000
Товаровед
1
45000
45000
Официант
9
23000
207000
Бармен
2
27000
54000
Повар
8
25000
200000
Водители
2
23000
46000
Охранник
3
25000
75000
Мойщицы
4
20000
80000
Итого
31
16490
817000
В таблице представлены данные за 2017 год. В организации общая
численность сотрудников составляет 31 человек, среднемесячная заработная
плата около 26345,1 рублей.
Общая сумма фонда заработной платы за месяц составляет 817000 руб.
На предприятии применяется повременная оплата труда. В соответствии с
занимаемой должности каждый сотрудник получает определенный оклад.
Премии получают только заведующий производством и директор, в том
случае если план будет перевыполнен. Данная система оплаты труда негативно
сказывается на мотивации персонала и приводит к повышенной текучести
кадров.
Формы материального стимулирования
1. Оплата труда.
В организации используется повременная оплата труда – заработная
плата зависит от фактически отработанного времени работника. У официантов
– заработная плата в виде процента от продаж блюд или напитков.
В рамках определенной должности, например, для барменов и поваров
устанавливаются категории – стажер, бармен/повар, старший бармен/повар.
Каждой категории соответствует определенная заработная плата.
Категория присваивается специалисту по результатам оценки, которая
проводится в форме аттестации по истечении определенного периода времени.
Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста
за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев –
основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность,
41
инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность,
способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В
соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки
категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не
изменяется до следующей оценки.
2. Премии
Основания для начисления премий:
- активное участие в жизнедеятельности предприятия;
- предложения по улучшению работы ресторана;
- перевыполнение плана.
Директору и заведующему производством выплачивается премия к
заработной плате в виде 25%, если будет перевыполнен план за месяц.
Все перечисленные выше методы стимулирования персонала являются
методами материального стимулирования.
Помимо материального стимулирования применяется система
нематериального стимулирования:
- организация бесплатного питания для работников;
- развоз после работы до дома;
- проведение корпоративных праздников (2 раза в год);
- по окончанию каждого месяца выбираются лучшие сотрудники
среди поваров, официантов и барменов. В качестве поощрения устраивает
различные походы (например, поездка в аквапарк, кино, театр и т.д.);
- для специалистов устраивают специальные тренинги раз в полгода.
В организации кроме поощрений существует система штрафов. Штрафы
применяется как крайняя мера за проступки:
- нахождение на работе в нетрезвом состоянии;
- грубость с посетителями со стороны официантов и барменов;
- использовать мобильные телефоны;
- опоздания либо не выход на смену.
Но штрафы на предприятии используются только в крайних случаях.
42
Для того чтобы дать оценку удовлетворенности работников организации
системой стимулирования были проведены исследования – выявление
удовлетворенности сотрудников работой, методами стимулирования и
изучение мотивов, которые движут персоналом с целью определения
соответствия между используемыми методами и теми, которые ожидают
работники.
В ходе исследования работники предприятия заполняли анкеты. Вопросы
анкеты были направлены на изучение ценностной ориентации работников
предприятия, силы мотивации, а также направлений совершенствования по
стимулированию персонала.
Результаты исследования системы мотивации персонала представлены
ниже.
На вопрос об удовлетворенности своей работой в данной организации
только 25% из числа опрошенных респондентов ответили, что вполне довольны
своей работой. На тот же вопрос 55% - скорее довольны, чем не довольны и
30% - не довольны своей работой.
Рисунок 6 – Удовлетворенность персонала своей работой
В свою очередь причиной работы в организации значительное количество
сотрудников является то, что они считают её временной, так ответили 30,0%
опрошенных, а 30% - это работники, занимающие руководящую должность. Из
этого можно сделать вывод, что только на 30% персонала заинтересованы в
43
качественном труде, повышении конкурентоспособности и развитии своего
предприятия.
Для остальных сотрудников – это временное место работы и
прикладывать большие усилия для его развития они вряд ли будут. Для них,
скорее всего, важно удовлетворение своих личных и на данный момент
существующих потребностей (рисунок 7).
Рисунок 7 – Отношение к характеру занятости в данной
организации
Результаты анкетирования по изучению потребностей работников в
организации показали, что главным материальным мотивом к работе у
персонала является получение заработной платы, так ответили все опрошенные
сотрудники. Что касается премий к заработной плате, то 48% работников не
довольны премированием на предприятии (рисунок 8). Среди социальных
мотивов 60% опрошенных выделяют возможность свободного и дружеского
общения в коллективе; 80% работников ресторана считают, что им достаточно
опыта и знаний для выполнения своих трудовых обязанностей.