64
Наставничество
Карьерные передвижения
Тренинги
Семинары
Самообучение
В целом они направлены на увеличение возможностей самореализации
и интереса к работе кадрового менеджера.
Профессиональные конкурсы включают в себя: конкурсы на лучшее
объявление об образовавшейся вакансии, лучшие вопросы для
собеседования, рейтинг первых пяти, эссе по случаю дня рождения компании
или дня отдела.
Периодичность проведения того или иного конкурса показана в
таблице 5.
Таблица 5
Периодичность проведения профессиональных конкурсов
для сотрудников HR-отдела
Конкурс
Периодичность
Конкурс на лучшее объявление об
образовавшейся вакансии
1 раз в квартал
Лучшие вопросы для
собеседования
Единственный раз в этом году
Рейтинг первых пяти
На день рождения отдела
Эссе по случаю дня рождения
компании или дня отдела
В августе каждого года (день
рождения компании) + 24 мая (день
кадрового работника)
Результаты конкурсов будут систематически публиковаться в
корпоративной газете «Наши новости» и будут размещены в свободном
доступе на корпоративном портале.
Присуждение почетных званий будет посвящено дню рождения
компании, где также выдаются значки сотрудникам за один год, пять, десять
и пятнадцать лет работы.
65
Начало реализации программы наставничества будет приурочено к
проведению тестирования для желающих на способность к обучению.
Тренинг по управлению стрессом поможет справиться с возникшей
напряженностью сотрудников, получить знания по управлению
конфликтами, которые пригодятся для выстраивания дружественных
отношений с коллегами из других филиалов и для общения с любым
сотрудником, переступившим порог кабинета отдела. Тренинги по
организации практики для студентов и работе наставника станут базой,
используемой будущими наставниками.
Продолжительность тренинга будет зависеть от его структуры. Для
того, чтобы на время проведения тренинга все работники отдела
одновременно не отвлекались от выполнения своих прямых обязанностей,
можно разделить их на соответствующие группы. Количество человек в
группе и состав группы будут также отвечать структуре того или иного
тренинга. Предполагается, каждый тренинг будет проводиться единожды.
Материалы для самообучения сотрудников будут размещены на
корпоративном портале в день старта этапа по пробной эксплуатации.
Этап 4 Регламентирование новых механизмов нематериального
мотивирования
На данном этапе новые механизмы нематериального
мотивирования регламентируются в положении о нематериальном
стимулировании HR-отдела.
Положение о нематериальном стимулировании кадровых сотрудников
«Чиполучо» по итогам успешного внедрения может войти в общий
корпоративный кодекс «Чиполучо».
Этап 5 Формирование плана перехода на новую систему
нематериального стимулирования
Данная программа разработана специально для сотрудников
«Чиполучо». Однако, исходя из предположения, что анализ мотивационного
66
климата в кадровых отделах других филиалов покажет схожие результаты (в
силу универсальности/идентичности действующей системы стимулирования
«Чиполучо»), разработанная программа преобразований может быть
использована в кадровых отделах всей группы компаний.
Этап 6 Пробная эксплуатация
Предложенная программа может быть апробирована в отделе кадров
«Чиполучо». В случае, если пилотный проект приведет к положительным
результатам, программа может быть использована по всей «Чиполучо».
На этапе пробной эксплуатации, новая система мотивации
отрабатывается, все нестыковки между подсистемами, обеспечивающими
работу системы, устраняются. Иначе говоря, неэффективные стимулы могут
быть заменены, может быть произведена замена ответственных лиц. Кроме
того, программа может быть расширена или сужена в зависимости от
бюджета, временных рамок. Программа может корректироваться до тех пор,
пока не достигнет своей первоначальной цели.
Этап 7 Рабочая эксплуатация
После всех корректировок и изменений, проведенных на предыдущем
этапе, система нематериальной мотивации и стимулирования HR-отдела
«Чиполучо» вводится в действие полностью.
Основные этапы программы показаны на рисунке 6.
67
Рисунок 6. Этапы программы совершенствования системы
нематериального стимулирования работников «Чиполучо»
Реализация данной программы поможет повысить лояльность
сотрудников отдела к компании. Однако, разработанный комплекс мер
является актуальным конкретно в данный период времени. По нашему
мнению, диагностика мотивационного климата в отделах и в компании в
целом должна проводиться периодически, и, в зависимости от полученных
результатов, уместность использования того или иного метода
стимулирования может варьироваться.
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Начало реализации пошаговой программы совпадает с датой начала
прохождения производственной практики на предприятии (31 марта).
Несмотря на то, что разработка методологии и проведение самого
исследования началось непосредственно с 11 апреля, неделя была
необходима для знакомства с «Чиполучо» и ознакомления с работой HR-
отдела.
Принятие
решения о
разработке
программы
Диагностика и
анализ
структуры
трудовой
мотивации
персонала
организации
Разработка нового
комплекса мер
нематериального
стимулирования
Формирование
плана перехода на
новую систему
нематериального
стимулирования
Рабочая
эксплуатация
Пробная
эксплуатация
Регламентирован
ие новых
механизмов
нематериального
мотивирования
68
Второй шаг программы был пройден в промежуток с 17 по 24 апреля.
Анкетирование сотрудников было завершено, результаты обработаны.
Третий шаг программы пришелся на промежуток с 25 апреля по 18 мая,
был составлен перечень мероприятий и разработана комплексная программа
по совершенствованию системы нематериального стимулирования
сотрудников HR-отдела для «Чиполучо».
Начало этапа регламентирования программы планируется на 2 июня.
После рецензирования данной работы в течение 3-х недель принимается
решение о возможности внедрения программы, согласование с высшим
руководством и издания положения о новой системе нематериального
стимулирования работников HR-отдела. Руководитель отдела совместно с
директором по персоналу «Чиполучо» конкретизирует мероприятия или же
внедряет какие-либо изменения.
На этапе формирования плана перехода руководитель отдела и
директор по персоналу определяют последовательность и сроки, в которые
необходимо провести то или иное мероприятие (1 неделя).
Далее программу ждет этап пробной эксплуатации (3 месяца), по
результатам которого она может быть скорректирована. По окончании
прохождения стадии планируется тестирование сотрудников с целью
выявления удовлетворенности работой и повторная диагностика
мотивационного климата. В случае, если программа достигает своей
первоначальной цели (увеличения положительного воздействия на
сотрудников таких стимулов, как возможность самореализации и интересное
содержание работы, и, как следствие, повышение уровня лояльности
сотрудников HR-отдела), программа вводится в рабочую эксплуатацию.
Таблица, приведенная далее, показывает предполагаемый эффект от
внедрения каждого из мероприятий программы.
69
Таблица 6
Предполагаемый эффект от внедрения мероприятий
Мероприятие
Предполагаемый эффект
Профессиональные конкурсы
развитие творческих навыков
работников, креативности, рост
профессионального мастерства,
командообразование (коллективная
работа), самообразование,
получение новой информации о
компании
Наставничество
увеличение ответственности
отдельных сотрудников, повышение
их статуса, укрепление
взаимоотношений между компанией
и работником (вера компании в
сотрудника), получение новых
профессиональных навыков
Карьерные передвижения
обмен опытом между сотрудниками
разных филиалов компании,
расширение социальных контактов,
получение новой информации о
компании, рост профессионального
мастерства
Тренинги
освоение новых программ, методик,
рост профессионального мастерства,
расширение социальных контактов,
снижение уровня напряженности
сотрудников, укрепление морально-
психологического климата в
коллективе
Семинары
налаживание коммуникаций между
сотрудниками, расширение
социальных контактов, обмен
опытом между сотрудниками разных
филиалов компании, получение
актуальной информации о
деятельности компании
Самообучение
самообразование: развитие
профессиональных навыков,
получение новых знаний
Присуждение почетных званий
осознание собственной важности,
вклада в развитие компании,
уважение коллег
Предполагается, что реализация каждого мероприятия внесет свой
вклад в укрепление лояльности работников и сотрудники будут сильнее
ощущать влияние корпоративной культуры ГК «Алиди», морально-
психологический климат будет поддерживаться на благоприятном уровне.
70
Внедрение новых нематериальных стимулов позволит сотрудникам отдела
иметь большее количество возможностей реализовать себя, интерес к
содержанию работы повысится. Работники получат возможность проявлять
инициативу и брать на себя дополнительную ответственность.
По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы,
с использованием наших предложенных мероприятий, увеличится рост
производительности труда минимум на 15%, увеличится приток клиентов,
сокращение расходов на подбор персонала на 50%, увеличится прибыль в
среднем на 7%.
Чистая прибыль за 2017 год составила 2263100рублей.
Рисунок 6. Динамика изменения прибыли от предложенных
мероприятий
Подобное обстоятельство может рассматриваться как показатель
значительного притока клиентов, поскольку сознательно прилагались усилия
по привлечению заказчиков, для чего был осуществлен целый ряд
мероприятий по мотивации персонала, гарантирующее максимальный
приток целевой аудитории заказчиков и и соответственно, увеличение
объемов продаж и увеличение прибыли мин. на 7%.
Выводы.
Систематическая диагностика мотивационного климата поможет
разрабатывать и внедрять в систему нематериального стимулирования
71
актуальные мероприятия, иными словами, изменять существующую
программу мотивации в соответствии с актуализировавшимися
потребностями сотрудников.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Изучив понятие «мотивация» и особенности системы мотивации
труда, можно сказать, что система мотивации персонала - это комплекс
материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить
качественный и производительный труд работников, а также привлечь в
компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.
2. В науке менеджмента существуют наиболее известные теории
мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации
сотрудников.
Теория Ф. Герцберга: самыми лучшими методами мотивации на
предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и
содержание труда (например, удовлетворение работой).
Теория Ф. Тейлора: работниками движут лишь инстинкты, стремление
к удовлетворению потребностей физиологического уровня.
Теория Д. Макклелланда: существуют три формы человеческих
мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к
достижению успеха.
Теория А. Маслоу: работники на предприятии удовлетворяют свои
иерархичные потребности, то есть, от низших к высшим.
Основные методы мотивации персонала в организации более
качественного труда делятся на: материальные, нематериальные.
Материальная мотивация в свою очередь делится на две группы:
1) Система штрафов.
2) Система поощрений.
Методы нематериальной мотивации более разнообразны:
1) Похвала руководителя.
2) Карьерный рост.
3) Обучение за счет фирмы.
73
4) Хорошая атмосфера в коллективе.
5) Имидж компании
Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя
материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала
организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться
максимальной отдачи у сотрудников.
Как показал проведенный анализ мотивов к каждой группе нужно
подходить индивидуально причем не везде будет приоритет материальной
мотивации если проанализировать представленные теории мотивации, то
можно выбрать разновидности материальной и нематериальной мотивации
для каждой группы.
3. Система мотивации на предприятии общественного питания
должна предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор
мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что
для него обладает наивысшей ценностью.
Мотивация персонала в организации очень важна, особенно для того
персонала, который непосредственно занят в сфере оказания каких-либо
услуг, т. е. непосредственного контактирует с клиентом.
Система мотивации на предприятии в сфере общественного питания
включает в себя:
- систему прямой материальной мотивации;
- систему косвенной материальной мотивации;
- систему нематериальной мотивации.
Традиционно к мотивации персонала на предприятии общественного
питания относят в основном материальные способы мотивации. Например,
получение повышенного процента от заработанной официантом кассы, но
такой способ мотивации в заведении используется только для новичков, так
их мотивируют к изучению меню. Официант только полностью выучивший и
сдавший меню может получать процент. Так же в ресторане мотивируют