14
Избежать этих трудностей и построить эффективную систему
мотивации в рассматриваемом сегменте бизнеса можно следующим образом.
Во-первых, необходимо внедрение системы выплаты премий,
сглаживающей стремление руководства отделов продаж к понижению
процентов в ответ на выдающиеся показатели наиболее успешных
сотрудников, но поддерживающей единство и незыблемость самой системы
премиальных выплат. Например, следует формировать чуть завышенный
план продаж и увязывать его со «скачкообразным» ростом процента от
объема продаж за выполнение и перевыполнение плана.
Во-вторых, нужно добавить в систему мотивации определение размера
и выплату специальных процентов от объема продаж по различным
категориям товаров или клиентов.
В-третьих, следует отказаться от установки планов продаж только по
отгрузке товара, особенно в крупных оптовых компаниях. Гораздо
эффективнее выплачивать премиальные только за полностью отгруженную и
оплаченную продукцию.
Помимо этого, важно не забывать про выплаты дополнительных
премий (бонусов) за увеличение средней суммы покупки клиентов (или, как
вариант, за поддержание этого значения на определенном уровне), за
привлечение новых клиентов с определенным объемом продаж, за удержание
своих клиентов. Кроме того, в систему мотивации необходимо добавить
выплату годового бонуса по долговременным результатам индивидуальных
продаж. Он будет мотивировать сотрудников на установление
долговременных взаимоотношений с клиентами и собственной компанией.
Система продаж, основанная на законе больших чисел
Данной системой пользуются компании сфер продажи промышленного
оборудования, недвижимости, услуг проектирования и т. д. Так же, как и для
вышеописанной системы, в данном случае вклад каждого клиента в объем
продаж весом, однако роль повторных сделок незначительна, поэтому здесь
15
ориентируются на постоянный поиск новых клиентов. Больше всего
трудностей вызывают потеря клиента в процессе «неудачных» переговоров и
отрицательные отзывы клиентов о компании, распространяемые по принципу
«сарафанного радио».
Часто на начальном этапе переговоров бывает трудно оценить
«долговременную стоимость» клиента, и на сотрудников отдела продаж
ложится дополнительная «моральная» нагрузка по поддержанию длительных
и честных взаимоотношений с покупателями — последствия промахов в
данном случае не сразу сказываются на финансовых результатах сотрудника
и компании в целом. При этом риски взаимоотношений с клиентами носят
преимущественно репутационный характер.
В этом сегменте очень важно выплачивать вознаграждения за сделку
сразу по ее завершении, достижении сотрудником какого-либо показателя
или выполнения какого-либо задания. Это значительно мотивирует
работника и повышает его лояльность к компании.
В свою очередь, от лояльности сотрудника отдела продаж сильно
зависит лояльность клиентов. Не редки случаи, когда клиента уводят на
сторону или предлагают ему аналогичные услуги «частным образом».
Поэтому лояльность персонала компании выходит на первый план. Кроме
того, лояльный и мотивированный продавец почти всегда может (если
захочет) склонить клиента к «более дорогому» контракту.
Для построения системы мотивации в организациях в данном сегменте
необходимо введение нефинансовых показателей оценки деятельности
сотрудников. Так, внедрение в практику проведения «заключительных
переговоров» с участием вышестоящего руководителя помогает
контролировать удовлетворенность или неудовлетворенность клиента (с
точки зрения эмоций и здравого смысла), как при итоговом оформлении
сделки, так и при отказе от нее.
16
Помимо этого, следует внедрить в практику работы сотрудников
отдела продаж проведение обязательного «заключительного этапа контроля»
потенциальных клиентов. Сотрудник должен выяснить и зафиксировать
окончательный выбор клиентом партнера (например, с кем из конкурентов и
по возможности на каких условиях осуществлена конечная сделка). Вместе с
тем, нужно регулярно проводить «постпродажный» контроль
удовлетворенности клиентов.
При этом придется отказаться от системы мотивации, построенной в
зависимости от размера денежного потока (объема продаж). Заработная
плата сотрудника отдела продаж должна в числе прочего зависеть от
качества его профессиональных знаний и умений (аттестация, сертификация
и т.п.), план-факта планируемых и заключенных сделок, уровня
удовлетворенности клиентов и т. п. Также нужна система выплаты
дополнительных бонусов за привлечение новых клиентов с определенной
суммой подписанного контракта на оказание определенного вида услуг в
зависимости от стратегических целей компании.
Эффективным инструментом мотивации является введение годовой
премии по результатам контроля удовлетворенности клиентов (например,
подписание клиентом положительного отзыва) в дополнение к премии по
результатам продаж (заключения договора). Годовые премии держат
человека на месте, ему не выгодно уходить из компании, не получив
очередную крупную выплату.
1.2 Формы и виды мотивации труда: материальные и нематериальные
стимулирования труда
Как уже было сказано, методы стимулирования трудовой деятельности
персонала подразделяют на материальные и нематериальные.
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные
формы стимулирования равноценны. Однако, степень их воздействия зависит
17
от уровня развития экономики, традиций, общественного строя, а также
материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека.
Так, при разработке системы мотивации персонала, необходимо
помнить, что экономическое давление — не единственный и далеко не
универсальный принцип воздействия на сознательность сотрудников. С
одной стороны, влияние материальных стимулов может оказаться
достаточным для воздействия на работников с низкой квалификацией,
выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат
и высокого профессионализма (таких как рабочие, грузчики, водители). С
другой стороны, каждый работник имеет индивидуальную систему
потребностей, удовлетворение которых не ограничивается получением
денежных средств. Компании стараются удерживать хороших, нужных
работников, формируя их приверженность организации. Лояльные
сотрудники останутся в компании даже в случае организационных проблем,
связанных с финансированием персонала, выплаты заработных плат, в то
время как работники, удерживаемые исключительно материальными
стимулами, начнут искать новую работу.
Иными словами, при всем положительном эффекте, который
оказывают материальные формы мотивации, ограничение стимулирования
только системой доплат и бонусных подарков не всегда приносит желаемых
результатов, таких как повышение уровня лояльности сотрудников к
организации и повышение эффективности труда работников. Важно помнить,
что члены любого коллектива — это люди с разными жизненными
ценностями и установками. Для некоторых индивидов комфротная
обстановка на работе имеет гораздо большее значение, чем сумма
получаемых денежных средств. Людям важны хорошие условия труда и
наличие сплоченного, дружественного коллектива. А, как известно, выдача
бонусов и премий сплотить коллектив не поможет.
18
Существует большое количество видов нематериального
стимулирования сотрудников. Их можно сгруппировать согласно четырем
стимулам.
1.Возможность самореализации
Проведение профессиональных конкурсов
Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом
случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации.
Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на
поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие
мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую
систему управления качеством (TQM - Total Quality Management). По
результатам конкурса, все участники должны быть вознаграждены, а вот
форма и размер поощрения зависят от степени вовлеченности работника в
данное мероприятие и от персональных потребностей человека. Итоги
конкурса также следует размещать на доске почета и в корпоративной газете,
если таковая у предприятия имеется.
Стажировки и ротация
Стажировки для заинтересованных работников за счет фирмы и прочие
возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть
высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к
самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть
интересно. Используя данный вид нематериального стимулирования,
компания удовлетворяет престижные и духовные потребности работника, т.е.
потребности высших уровней. Таким образом, работник может
почувствовать свою значимость для компании, накапливать знания и опыт
для занятия более высоких спецальностей и стабильно продвигаться по
карьеной лестнице.
Система наставничества
19
Использование системы наставничества позволяет поощрить наиболее
опытных и квалифицированных специалистов. Подобная практика широко
распространена в зарубежных странах, однако, в России привлечение к
наставничеству расценивается скорее как способ дополнительного
увеличения ответственности, связанного с еще большей загруженностью на
рабочем месте. Несмотря на это, организации используют данный метод,
чтобы подчеркнуть статус работника, его важность для компании и
конкретного отдела.
Система наставничества способствует построению дружественных
отношений между работниками, облагчает процесс адаптации новичков и
расширяет зону ответственности наставника. Индивид может получить за
обучение своего коллеги дополнительное вознаграждение и почувствовать
себя значимой частью корпоративного пазла.
Предоставление новых возможностей
Предоставление новых возможностей включает в себя повышения
сотрудников в должности, предоставление сотруднику большей
самостоятельности и поручение сложных проектов и нестандартных
творческих задач, которые интересно будет решать.
При применении данного вида стимулирования необходимо, чтобы
люди соответствовали выполняемой ими работе. Критериями, которые часто
используются при принятии решения о продвижении по службе, являются
успех в работе и трудовой стаж.
2. Корпоративная культура
Поддержка репутации и авторитета компании
Если компания имеет хорошую репутацию, является популярной и еѐ
имя находится «на слуху», сотрудники, отождествляя себя с этой
организацией, становятся более приверженными, гордятся своей
организацией и сами собой, как людьми, причастными к еѐ деятельности и
развитию.
20
Формирование корпоративной культуры – очень сложный процесс.
Базовыми элементами являются прописанные видение, миссия, цели, задачи
компании и еѐ имидж, который формируется исходя из отношения компании
с сотрудниками, конкурентами, поставщиками, т.е. взаимодействия с
внутренней и внешней средой.
Подчеркивание важной роли конкретного сотрудника
Данный вид стимулирования направлен в первую очередь на
повышение лояльности сотрудников к организации. Повышение
эффективности работы персонала здесь отведено на второй план. Способы,
которыми руководитель может показать сотруднику его значимость могут
варьироваться. Например, руководитель здоровается с сотрудником за руку,
приглашает на обед для обсуждения организационных дел, приглашает на
закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по
важным вопросам и т. д. Более того, руководитель компании или отдела
может прилюдно поздравлять работников с днем рождения, юбилеем,
государственными праздниками.
3. Морально-психологический климат
Предоставление благоприятных психологических условий работы
Данный пункт включает в себя разработку удобного для сотрудника
графика работы. Это может быть гибкий график перерывов в течение
рабочего дня или свободный график работы в целом, возможность брать
выходные дни по определенным обстоятельствам (дни рождения, свадьба,
юбилеи, уход за родственником, ребенком и т.д.).
Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Грамотные руководители могут самостоятельно разработать программу
и заняться сплочением коллектива и налаживанием коммуникаций внутри
организации. Однако, в условиях нехватки времени и большого диапазона
заданий, требующих внимания руководства, разработка программы отдается
21
в руки HR-отдела или же сторонней организации. Привелечение
квалифицированных бизнес-тренеров не является сейчас редким явлением.
Благоприятный психологический климат создается путем применения
таких методов, как: похвала и одобрение действий сотрудников; беседа с
подчиненными на нерабочие темы; поздравления с днем рождения;
корпоративные развлекательные мероприятия по типу праздничных
вечеринок или выездов на природу.
3
Кроме того, участие в корпоративных
мероприятиях позволяет улучшить атмосферу в коллективе, повышает
стремление к групповой работе, желание внести вклад в общее дело.
4. Интересное содержание работы
Соответствие содержания работы личным и профессиональным
предпочтениям работника
При распределении заданий, грамотный руководитель принимает во
внимание пожелания и способности работника. Для активации творческих
сил сотрудников задания должны быть интересными, выполнимыми
(реалистичными) и конкретными, т.е. простыми для понимания.
Поощрение инициативы
Иными словами, это стимулирование работника с помощью ослабления
контроля. Сотрудники должны иметь возможность учавствовать в принятии
решений, разработке внутриорганизационных проектов. Какой бы не был
работник, он всегда хочет чувствовать себя частью организации и иметь
возможность сделать вклад в еѐ развитие.
Таким образом, стимулировать стремление сотрудников к улучшению
своих результатов можно путем поручения работы, которая позволила бы им
чаще общаться друг с другом; проведения систематических совещаний с
подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для
обсуждения текущих вопросов; поддержки неформальных групп, при
условии, что они не наносят ущерба организации; обеспечения эффективной
3
Управление персоналом: Учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С.
201.
22
обратной связи по результатам выполнения заданий; делегирования
подчиненным достаточных прав и полномочий; точного определения и
реализации потенциала каждого работника.
В современных условиях роль нематериальной мотивации значительно
возросла. Это связано с усилением степени влияния нематериальных
поощрений на результаты труда работников. Однако, применение тех или
иных методов нематериальной мотивации осложняется разнообразием
мотивов, лежащих в основе трудовой активности персонала организаций.
Поэтому необходимо подстраивать мотивацию под интересы конкретных
работников для того, чтобы она была действительно эффективной. Иными
словами, нематериальные методы мотивации должны выбираться
персонально для каждого сотрудника, так как в основе мотива труда у
каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы. Так,
например человек, занимающий ответственную должность или обладающий
уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он
воспринимает зарплату, которую ему выплачивают, как адекватную оплату
его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить фирму,
если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для
себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет
создать свой бизнес. В этом случае, только нематериальная составляющая
системы мотивации компании способна удержать работника.
Таким образом, для эффективного существования любой организации
необходимо сочетание в общей системе мотивации нематериального и
материального компонентов. В настоящее время наблюдается тенденция
перехода от поощрения работников за достижение индивидуальных
показателей к стимулированию и награждению групповой деятельности.
К тому же, система стимулирования должна быть гибкой, легко
изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать
все нематериальные стимулы к труду. При эффективном применении
23
различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы
поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и
вовлечение в дела организации.
1.3 Особенности мотивации и стимулирования на предприятии
общественного питания
Общественное питание в России является составной частью созданного
в стране большого производственного потенциала, одна из социально
значимых отраслей национальной экономики, оно представляет собой
совокупность предприятий, объединяемых по характеру вырабатываемой
продукции, однородности используемого сырья, общности
производственных процессов, материально-технической базы и форм
обслуживания потребителей.
В настоящее время в России отрасль общественного питания
развивается стремительными темпами, и помимо популярности среди
населения являет собой важное звено в поддержке национальной экономики.
Предприятие общественного питания — общее наименование
организации, которая предоставляет услуги общественного питания
посредством: производства кулинарной продукции, еѐ реализации и
организации питания различных групп и слоев населения.
Услуги общественного питания являются особыми по важности и
масштабу. Они занимают определяющее место на отраслевом рынке
предоставления потребительских услуг.
Что касается взгляда с экономической стороны, то, согласно разным
оценкам и источникам, средние темпы увеличения доли ресторанного
бизнеса в Российской Федерации составляют около 25-30% в год, и данная
тенденция сохраняется на протяжении уже нескольких лет. Скорее всего, и в
ближайшие годы подобная динамика будет иметь место быть. Вследствие