44
случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба
варианта опроса на выбор.
Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не
задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного
содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными
формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную
инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов
рассказать.
2.3 Анализ существующей мотивации и стимулирование труда
Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного
работника или группы людей к деятельности, направленный на достижение
целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или
намеченных работ. Система мотивации включает в себя мероприятия по
стимулированию сотрудников к производительному труду.
Данная проблема проанализирована на примере системы мотивации
персонала, применяемая в ресторанах быстрого питания «Чиполучо». В ходе
исследования было отмечено, что применяемая система мотивации
способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию
компании, является самоорганизующейся, постоянно совершенствующейся.
Выделим основные элементы системы мотивации, которые способны
мотивировать сотрудника компании на производительный труд.
Материальные
1. Поощрения материального характера, направленные не на
сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение
возможности дополнительного образования и др.
2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент
от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
45
3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто
давно работает в компании.
4. Подарочные сертификаты.
5. Сертификаты на обед.
6. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями
сотрудников.
1. Карьерный рост.
С первой должности – «член бригады ресторана» – можно стать
директором ресторана. Все ступени прозрачны: инструктор, свинг-менеджер
(менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций – менеджер
прилавка или менеджер кухни). Следующей ступенью профессионального
роста является должность второго ассистента, далее – первого, и, в конце
концов, можно стать директором ресторана.
2. Аттестация сотрудников.
3. Стипендия Чиполучо.
Ежегодно в «Чиполучо» проводится программа поддержки
образования. Эта программа призвана поощрить и финансово поддержать
сотрудников, успешно совмещающих работу в компании с учебой в вузах.
Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии
необходимо выполнить некоторые условия:
являться студентом высшего, среднего, среднеспециального
учебного заведения;
являться успевающим студентом, то есть быть переведенным
с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;
работать в «Чиполучо» не меньше одного года.
4. Бесплатные обеды.
Каждому сотруднику предоставляется бесплатный обед. Так как
большинство сотрудников в компании «Чиполучо» – студенты, наличие
бесплатного обеда становится довольно значимым мотивирующим фактором.
46
5. Удобный график работы.
«Чиполучо» чуть ли не единственная компания, в которой работники
могут составлять свой собственный график, который удобен именно ему.
6. Развлечения.
Чиполучо часто устраивает для своих работников корпоративные
мероприятия (выезды на природу, футбольные матчи), что способствует
укреплению корпоративного духа.
Таким образом, корпорация «Чиполучо» сформулировала и успешно
использует различные рычаги в системе мотивации персонала, которые и
дают ей возможность являться одной из самых преуспевающих брэндов в
мире. Однако, можно выделить несколько моментов, проработка и
улучшение которых, несомненно, повысит мотивацию сотрудников, что в
конечном итоге позволит добиться большей производительности труда и
повысит качество предоставляемых услуг.
В ходе исследования разработан ряд мероприятий, для
совершенствования системы мотивации трудовой деятельности в ресторанах
«Чиполучо»:
1. Система планирования индивидуальной карьеры.
Предлагаем в личное дело вкладывать прогресс-лист, в который будут
вноситься все достигнутые профессиональные результаты. У каждого
менеджера должна быть представлена своя команда работников. Личным
примером менеджер должен демонстрировать продвижение по служебной
лестнице. Таким образом, руководитель дает возможность для роста
сотрудникам, помогая раскрыть их потенциал.
2. Оптимальная система распределения заказов.
Теперь у каждого кассира есть свой помощник, который помогает
собирать заказы. Таким образом, обязанности четко распределяются,
сотрудникам становится легче работать и тем самым улучшаются условия
труда, растет производительность труда и удовлетворенность работой.
47
По реализованным мероприятиям, изложенным выше, было проведено
анкетирование среди сотрудников ресторана в г. Самара с целью выявления
степени удовлетворенности сотрудников, узких мест (недостатков) в текущей
системе управления. Выборка составила 66 человек, что составляет 86,5 % от
общей численности. Были опрошены все присутствующие на рабочих местах
работники. Результаты отражены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты анкетирования по выявлению удовлетворенности
работой в ресторане быстрого питания
Вопрос
Варианты
ответов
Основной
персонал, чел.
Процент
опрошенных
Хотите ли вы двигаться
вперед по карьерной
лестнице, работая в
Чиполучо?
Да
Нет
63
3
95,5%
4,5%
Нравится ли вам новая
система
распределения
заказов?
Да
Нет
41
15
64%
36%
Улучшились ли
условия работы на
прилавке после
введения новой
системы?
Да
Затрудняюсь
ответить
Нет
36
15
15
54%
23%
23%
Готовы ли принимать
участия в локальных
соревнованиях на
позициях, бороться за
звание лучшего
работника?
Да
нет
42
24
62%
28%
Есть ли у ваших
родителей желание
вплотную увидеть
место вашей работы и
хотели бы они лично
посетить
производственный
процесс?
Да
Затрудняюсь
ответить
нет
46
11
9
85%
9%
6%
По результатам анкетирования можно сделать вывод: большинство
сотрудников хотели бы продвигаться по карьерной лестнице и принимать
участия в соревнованиях, которые наилучшим способом стимулируют их к
наиболее производительному труду. На второй вопрос анкеты, 1/3
48
сотрудников ответила отрицательно. На наш взгляд, эти сотрудники еще не
адаптировались к данной системе. Опрос показал, что на третий вопрос 23 %
дали отрицательные ответы и 23 % затруднились ответить, а значит, не все
желают бороться за звание лучшего работника и участвовать в
соревнованиях. На наш взгляд, причина в низкой самооценке и боязни
конкуренции. Тем не менее, 85 % опрошенных согласны, чтобы родители
посетили их место работы, а значит, что данные сотрудники имеют теплые
отношения с родителями, а те, в свою очередь, заинтересованы в
перспективной и интересной работе своих детей.
Для оценки качества трудовой жизни сотрудников «ЧИПОЛУЧО»
была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:
1)
ведущие мотивы (или потребности) работников;
2)
выявить степень выраженности потребности каждого
работника в достижении успеха.
Таблица 4
Результаты проведенного анкетирования
факторы
труда
низкая степень
удовлетворенност
и, чел.
средняя степень
удовлетворенност
и, чел.
высокая степень
удовлетворенност
и, чел.
отношения
в трудовом
коллективе
2
3
5
размер
оплаты
труда
1
7
2
рабочее
место
˗
6
4
руководств
о
предприяти
я
˗
7
3
служебная
карьера
9
1
˗
Работникам «ЧИПОЛУЧО» была предложена анкета с вопросами.
Она была разработана, чтобы выявить и определить степень
удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.
49
В опросе приняли участие 10 работников.
Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он
помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников,
какие мотивы являются ведущими.
Второй этап исследования – подробное изучение потребности
достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова
В исследовании степень потребности в достижении разделена на
три уровня:
1)
Высокая (17-23 балла по итогам теста);
2)
Средняя (9-16 балла по итогам теста);
3)
Низкая (1-8 балла по итогам теста).
На основе проведенного тестирования были сделаны следующие
выводы:
1)
В высокой степени потребность к достижениям выражена у
13% от общего количества опрошенных.
2)
В средней степени потребность к достижениям выражена у
38% от общего количества опрошенных.
3)
Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49%
от общего количества опрошенных.
Рисунок 4.
Степень потребности
50
На основании данных показателей делается вывод о том, что:
1)
практически у половины сотрудников отсутствует
потребность к достижениям;
2)
38% проявляют среднюю степень;
3)
13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.
Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой
жизни было проведено анкетирование.
Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:
1)
Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных
удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15
сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой
степени, а остальные испытывают низкую удовлетворѐнность. Итак,
можно смело говорить о том, что сотрудники «ЧИПОЛУЧО» в
большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше
половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем
своей заработной платы.
2)
Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
3)
Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую
степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь,
говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.
4)
Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных)
недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в
возможность продвижения по карьерной лестнице.
Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и
условий труда.
Непосредственно исследование удовлетворенности персонала
проводилось с помощью специально разработанного опросника,
включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой,
содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы,
51
политикой организации и руководства, климатом в коллективе,
возможностью профессионального и карьерного роста и др.
Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не
удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою
неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет
оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой,
чем нет.
Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели
выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они
полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее
удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть
такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений
режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее
не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не
удовлетворены режимом своей работы.
Рисунок 5. Удовлетворенность режимом работы
Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы,
который в целом является важным показателем текучести кадров для
организации.
52
Выводы.
На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки
корпоративной культуры
«ЧИПОЛУЧО»
:
1) Недовольство большинства персонала условиями работы;
2) Нет обратной связи с руководством;
3) Уважение и признание со стороны руководства осуществляется
не в полной мере или вообще не осуществляется;
4) В
«ЧИПОЛУЧО» особых перспектив карьерного роста нет
.
5) Большая часть сотрудников не удовлетворены графиком работы.
53
Глава 3. Совершенствование системы мотивации и
стимулирования персонала на предприятии общественного
питания в семейном итальянском ресторане «Чиполучо»
3.1 Внедрение инновационного подхода системы стимулирования труда
персонала для развития предприятия общественного питания
Рассмотрим подробнее систему трудовой мотивации сотрудников
заведений общественного питания в разрезе их должностей.
Сотрудники нижнего уровня, к которым относятся мойщики посуды,
помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики – это обычко люди
старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного
питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства.
Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана,
они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать
сверхурочно. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с
таким сотрудников (регулярный обучен приветствиями, похвала перед
коллективом) способна служить серьезной мотивацией.
Что касается линейного персонала, т.е. официантов и поваров, то
обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней
ситуации на рынке труда в сфере общественного питания, стоит учитывать и
серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на
работу самых лучших официантов и готовы предложить им более высокую
оплату. Очевидно, что ценные кадры терять нельзя и требуется их
мотивировать.
Изначально у всех официантов есть трудовая мотивация. Официант и
так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении
чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить
максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача
менеджера, в таком случае, – обеспечить нужный психологический климат