53
Рисунок 3 - Сравнительный график изменения показателей
после внедрения мероприятия - премирование лидера продаж и
депремирование аутсайдера продаж
Также к процессуальным теориям мотивации относятся факторы в
поведении человека, которые описывают, как человек выбирает тот или иной
тип поведения, который приведет к удовлетворению его потребностей, и как он
определит, будет ли этот выбор достаточно успешен. Теория справедливости
была разработана Стейси Адамсом. Она определяет, как люди уделяют
внимание на восприятие другими людьми справедливости личностного
вознаграждения, то есть работники будут сопоставлять свои труды (затраты на
труд и вклады в труд) и вознаграждения по сравнению с другими коллегами,
которые будут трудиться в аналогичных рабочих моментах. Эта теория
основывается на догадках (предположениях), что человек, который будет
работать за какое-то вознаграждение на предприятии, мотивируется
получением справедливого вознаграждения за работу, которую ему поручили,
тем самым они будут судить о справедливости своего вознаграждения, исходя
из усилий и итогов работы. Затраты сотрудников относительно работы строятся
из образования, квалификационной группы, опыта работы, способностях
сотрудника, приложенных трудовых усилий и стажа работ и других. Итоги
включают зарплату, возможно, % к зарплате, признание в коллективе и
руководства, продвижение по карьерной лестнице, личностный рост,
54
дополнительные льготы и т.д. Равенство результатов и затрат оценивается
между всеми сотрудниками, а они должны быть аналогичные.
Если же баланс соотношения затраты-результаты будет нарушаться,
например сотрудник считает, что за такую же работу его напарник (коллега)
получил больше, чем он, у него может возникнуть чувство несправедливости,
обиды, неудовлетворенности и даже психологического напряжения. Для того,
чтобы восстановить справедливость сотрудник может предпринять
определенные действия: снизить свои усилия, которые он тратит, либо
попытается увеличить уровень своих материальных вознаграждений, бонусов и
т.д., либо будет действовать серьезнее, подаст заявление на увольнение.
Сотрудники должны считать получаемое вознаграждение справедливым к
затраченным усилиям, иначе мотивация к труду снижается. Следующая теория
– это теория ожиданий, она считается самой популярной для определения
мотивации ожиданий, ее разработал Виктор Врумом. Он объясняет мотивацию,
как процесс, который управляет выбором из таких же форм активности
связанной с их волей, потому что огромное количество типов поведения
находится под волевым контролем личности, которая мотивирована.
Предположение теории ожиданий заключается в том, что мотивация
взаимосвязана с ожиданиями человека, чтобы получить желанные
вознаграждения, нужно выполнять определенную работу, но сотрудник должен
быть уверен, что тип поведения, который он выбрал, несомненно, приведет его
к удовлетворению или приобретению желаемого результата, следовательно,
выполненная человеком, вероятность того, что за конкретным действием будет
следовать конкретный итог, будет являться оценкой, которая будет являться
ожиданием.
При рассмотрении мотивации теория ожиданий обосновывает важность
трех взаимодействий: затраты на труд – результат (результативность), уровень
выполнение рабочих наставлений. Результаты включают в себя
производительность труда, текучесть кадров, качество работы, которая
выполнена, прогулы, и т.д. Результативность (результат) к нему относится
55
вознаграждение, поощрения или наказания, к которым приведут результаты
затрат труда – результативности, такие как заслуженное повышение заработной
платы, признание или неприятности в коллективе, повышение по карьерной
лестнице. Валентность, проще говоря, это ценность того или иного
вознаграждения, которое должно вызывать чувство удовлетворенности.
Вознаграждение оценено высоко сотрудником, следовательно, валентность
имеет положительный характер, но если же вознаграждение не является для
сотрудника ценным, то соответственно имеет отрицательную валентность.
Так же валентность может равняться нулю, если сотрудник совершенно
безразличен к вознаграждению. Если же есть желание применять эту теорию на
деле, тогда необходимо соотнести потребности работников с их
вознаграждениями, необходимо помнить, что у разных людей разные
потребности и, соответственно, вознаграждения будут учитываться в
соответствии с этими условиями. Также должно быть полное сопоставление
между уровнем работы, который достигается, достижением организационных
целей (результативностью), а также вознаграждением. Следующей моделью
мотивации является модель Портера-Лоулера. Она разработана на основе
использования элементов теории ожиданий и теорий справедливости. Главным
выводом этой модели является то, что результативный труд ведет к
удовлетворению потребности личности, работника.
В школе человеческих взаимоотношений и поведенческих наук
говорилось, что удовлетворенность приведет к достижению наивысших целей,
но это противоречит, выводу, что результативный труд ведет к удовлетворению
потребности личности, работника. Итак, на поведение человека, влияют
большинство факторов, как показывает модель мотивации Портера-Лоулера.
Например, факторы, как труд и приложение усилий, способности, результаты,
вознаграждения, удовлетворения, восприятия, ожидания личности, условия
трудового процесса, ценности, а также взгляды. Согласно модели Портера-
Лоулера результаты, которые достигаются сотрудниками, будут зависеть от
трех составляющих: усилия, которые были затрачены; личностные
56
способности, взгляды и ценности человека; факторы рабочей среды. Степень
усилий, которые были затрачены, зависят от ценности вознаграждения. Это
внутренние вознаграждения личности и внешние вознаграждения. Сотрудник
будет оценивать, справедливо ли, и если они, по его мнению, справедливы, то в
конечном итоге приведут к его удовлетворению, также будут влиять на
восприятие ситуаций, которые будут происходить в будущем. Внешняя и
внутренняя теории мотивации. Анализ рассмотренных теорий мотивации,
позволяет осуществить правильный выбор метода управления системой
мотивации персонала. А их взаимосвязь определяет цели управления,
особенности объектов управления, а также ситуациями. Так же существуют
воздействия на персонал, в зависимости от воздействия, мотивация персонала
может быть, как внутренней, так и внешней. Внешнюю мотивацию, как
правило, называют стимулированием. Внешняя мотивация предусматривает
оказание на персонал определенного воздействия, это позитивное и негативное
воздействие, которое приводит к получению определенного результата.
И соответственно, сотрудник получает, либо вознаграждение, либо
выговор, а в дальнейшем наказание. Рассмотрим, что понимается под
внутренней и внешней мотивацией с содержательной точки зрения. Внутренняя
мотивация – это мотивация, которая направлена на самостоятельную тягу
персонала выполнять какие – либо действия. Соответственно, выполнение этих
действий приносит работникам удовлетворение и даже удовольствие. Но это не
исключает, тот факт, что сотрудник или коллектив в общем не будет искать
своей выгоды. Внешняя мотивация – это мотивация, которая направлена на то,
чтобы стимулировать и развивать внутреннюю мотивацию персонала. Добиться
этого можно за счет регулярной оценки мотивации персонала и применения
методов, соответствующих уровню мотивации. Итак, были рассмотрены
содержательные и процессуальные теории мотивации. Суть содержательных
теорий мотивации заключается в том, чтобы определить внутренние
потребности, которые заставляют работников действовать установленным
способом. Содержательная теория отвечает на вопрос: «Что удовлетворяет?». К
57
процессуальным теориям мотивации относятся факторы в поведении человека,
которые описывают, как человек выбирает тот или иной тип поведения,
который приведет к удовлетворению его потребностей, и как он определит,
будет ли этот выбор достаточно успешен.
3.3 Коллективный бонус
Система премирования, предназначенная для воздействия на
результативность и эффективность работы персонала, будет увязывать
денежное вознаграждение сотрудника с результатами работы организации.
Представляется более целесообразным использование системы премирования,
опирающейся на планирование объёма продаж. Плановое задание и фонд
бонусов устанавливается на основании утверждённого плана и бюджета
компании в целом. То есть к окладной части и проценту от продаж, мы
предлагаем добавить еще коллективный бонус. Бонусные планы являются
традиционным методом мотивации сотрудников компании. Бонусные планы
являются способом поощрения в виде материальных выплат, величина которых
определяется по результатам деятельности компании. В этом случае
вознаграждение будет рассчитываться, исходя из объема продаж, сделанного
всем коллективом. Коллективный бонус будет использоваться для мотивации
продавцов и менеджеров к перевыполнению плана, применив такой принцип,
когда процент вознаграждения растет вместе с превышением плана магазина.
При выполнении месячного плана магазином более, чем на 100%, рассчитанная
сумма премии от личных продаж (для продавцов) и товарооборота (для
менеджеров) будет увеличиваться по шкале с учётом перевыполнения плана
(таблица 7).
58
Таблица 7
Коэффициент корректировки суммы премии
Данное мероприятие считается достаточно эффективным для того, чтобы
увеличить товарооборот в среднем на 5%. Совокупные затраты на данное
мероприятие составят 440 тысячу рублей. Затраты будут включены в
себестоимость продукции. Совокупное ожидаемое увеличение объема продаж
от внедрения мероприятия - 5%. Экономический эффект от внедрения
мероприятия - коллективный бонус представлен в таблице 8.
Таблица 8
Экономический эффект от внедрения мероприятия
«коллективный бонус»
Из данных таблицы видно, что выручка от продажи продукции, в
результате внедрения мероприятия «коллективный бонус», увеличится на 2097
тыс. руб. Следовательно возрастут и затраты, прирост совокупной
59
себестоимости проданной продукции составит 440 тыс. руб. В итоге,
дополнительная прибыль от мероприятия составит 1657 тысяч рублей.
Материальная мотивация представляет собой мотивацию, которая
направлена на получение определенных материальных ценностей, которые
могут быть выражены в денежном эквиваленте, материальных объектах или
услугах. Этот вид мотивации применяется на уровне мотивации каждого
сотрудника отдельно или групп сотрудников. Нематериальную мотивацию
можно понимать как мотивацию, которая направлена на получение
сотрудниками эмоциональных выгод. Выгоды же могут выражаться во
всевозможных формах, это повышение самооценки, психологический комфорт,
гордость за труд и др. Этот вид мотивации применяется на всех уровнях
мотивации персонала. Обратимся к материальному стимулированию.
Материальная мотивация предполагает выполнение следующих действий:
осведомление сотрудников о том, что их личные цели взаимосвязаны с целями
организации; обсуждение с сотрудниками вопроса о структуре, содержании их
доходов и вознаграждений, которые они смогут получать за определенные
виды работ; регулярный контроль успехов сотрудников и систематическая
отчетность по результатам контроля. На основе выше изложенного можно
сделать вывод о материальном вознаграждении, как о виде внешней мотивации,
что должно мотивировать сотрудников на преодоление и выполнение
определенных целей, которые ставит руководство. В период экономического
кризиса систему мотивации персонала нельзя будет назвать эффективной и
верной, если она будет основываться только на материальной мотивации,
обязательно должна быть и нематериальная мотивация. Необоснованное
повышение заработной платы или всевозможные премии, плохо сказываются
на специфику личности, человек перестает трудиться качественно и любыми
способами начинает просто держаться за свое рабочее место, часто это
сказывается плохо на все предприятие в целом. Важным инструментом
нематериальной мотивации персонала является корпоративная культура. Под
корпоративной культурой понимают систему ценностей, норм поведения и
60
морали, разделяемые членами социума. Обычно в период экономического
кризиса, у всех сотрудников предприятия достаточно поводов для депрессий,
спадов настроения, что мешает продуктивности работы. Нужно суметь
смотивировать сотрудников так, чтобы они с легкостью преодолевали все
трудности
15
.
Поэтому в условиях кризисной ситуации руководству предприятия не
стоит убирать всевозможные коллективные мероприятия, так как на
корпоративных выездах, праздниках сотрудники могут вместе расслабиться,
сплотиться. В условиях кризиса, люди как никогда нуждаются в
определенности и уверенности, что руководитель знает, что делает и имеет
определенный план действий. Важно разъяснить, каковы дальнейшие меры и
каковы перспективы предприятия. Существует актуальная для кризисных
ситуаций теория мотивации Дж. К. Гэлбрейта. Эта теория, как подход к
повышению мотивации работников к труду включает в себя четыре вида
побудительных мотивов: принуждение; денежное вознаграждение;
отождествление (социализация); приспособление целей организации к своим
собственным целям.
Принуждение. В его основе лежит постоянный контроль деятельности
сотрудников с отрицательным вознаграждением (наказанием), если сотрудник
не выполняет свою работу так, как от него это ожидается. Формы наказаний
зависят от условий взаимодействия, они могут быть словесной, финансовой,
юридической, а также физической. Побуждением сотрудника становится
стремлением избегать наказания. Денежное вознаграждение. Эта классическая
форма побуждения сотрудника к труду, согласно, которой происходит обмен
времени и усилий работника на финансовое вознаграждение.
Получаемые сотрудником средства направляются на удовлетворение уже
собственных потребностей. Что и стимулирует его к активным действиям на
рабочем месте. Тем самым, оказывается, что активность тем выше, чем выше
размер денежного вознаграждения. Отождествление. У человека сильно
15
Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. – М.: КНОРУС, 2010.
61
развито стремление всегда быть частью какого-либо сообщества других людей,
так и он готов действовать для достижения не только собственных целей, но и
целей этой группы людей, чтобы доказать свою причастность к группе.
Постепенно он принимает цели данной группы в качестве своих собственных
целей и начинает отождествлять себя с этой группой. Так образуется
устойчивая связь – «Что хорошо группе (организации), то хорошо и мне».
Приспособление целей организации к своим собственным целям. Добиться
того, что организация действовала в соответствии с собственным
представлением, является одним из наиболее сильных побудительных мотивов
для любого сотрудника организации. Речь идет о власти в организации.
Главной целью организации является миссия ее руководителя, которая
прекрасно отражает смысл этого вида побудительных мотивов.
Подводя итоги, можно сделать вывод, что внедрение мероприятий по
совершенствованию системы стимулирования персонала не только позволит
использовать дополнительные средства для дальнейшего развития, расширения
деятельности и, как следствие, расширения штата, но и дадут стабильное
улучшение показателей коммерческой деятельности фирмы, принесут
значительное повышение прибыли при минимальных затратах.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания работы были проанализированы и обобщены
теоретические материалы, посвященные совершенствованию системы
мотивирования персонала.
Также был проведен анализ системы мотивирования сотрудников на
примере кафе «Шоколадница».
Были изучены различные подразделения предприятия. В ходе изучения
системы мотивации были выявлены существенные недостатки и сделаны
выводы. Существующая система мотивации слабо учитывает индивидуальный
вклад. Абсолютные значения заработной платы дифференцированы слабее, чем
результаты работы менеджеров. Процесс поиска новых клиентов слабо
мотивирован. Рост объема продаж в превышении плановых показатели слабо
мотивирован.
С целью устранения выявленных недостатков в третьей главе были
разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулирования
персонала в компании: премирование лидера продаж и депремирование
аутсайдера продаж, коллективный бонус.
Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера включает в себя
элементы теорий справедливости и ожиданий. В этой теории используется
пять факторов: восприятие, усилия, результаты, степень удовлетворения,
вознаграждение. Согласно теории мотивации портера-Лоулера, результаты
работы напрямую зависят от прикладываемых работником усилий,
способностей, осознания собственной роли в общем деле. То, насколько
высокий уровень усилий будет приложен, зависит от ценности поощрения и
степени убежденности в том, что приложенные усилия будет вознаграждены.
То есть, таким образом, человек удовлетворяет свои потребности в поощрении
за проделанную работу.
Одним из важнейших выводов по данной теории является то, что
эффективная трудовая деятельность ведет к удовлетворению. Данное