43
правовых стандартов в сфере труда над национальным трудовым правом
9
.
Однако данное мнение оспаривается Томашевским К.
10
. Исследователь
указывает на тот факт, что в нормах Конституции разных государствах
содержатся подходы и концепции отличные от подходов и концепций
конституционных норм других государств по применению норм
международного права. Также он указывает на то, что нельзя признать
верховенство межправительственных и межведомственных международных
договоров над Конституцией и другими актами законодательства, поскольку
принимающие их органы власти не обладают соответствующим уровнем
компетенции
11
.
Кроме того, исследователи выделяют такие принципы, как равные права на
судебную защиту и добросовестное выполнение международных обязательств.
Здесь хотелось бы согласиться с мнением о том, данные основополагающие
начала обладают универсальным характером, общеправовым значением в силу
необходимости руководствоваться ими при реализации норм любой отрасли
права, а следовательно их нельзя отнести только к сфере труда
12
.
Как уже отмечалось, международные стандарты прав человека в сфере
труда формируются в рамках международного права и реализуются
посредством внедрения в системы национального трудового законодательства.
Под данными общепризнанными принципами понимаются императивные
основополагающие правовые начала в сфере труда, формой выражения
которых служат учредительные документы и декларации универсальных
международных организаций, государства-члены которых обязуются исполнять
рассматриваемые общепризнанные принципы и руководствовать ими при
9
Ершова Е. А. Трудовое право в России //Е. А. Ершова. – М.: Статут – 2007 – 11-16 с.
10
Томашевский К. Л. Общепризнанные принципы международного права в сфере труда: перечень и
юридическая сила// К.Л. Томашевский. – [Электронный ресурс]. – URL:
http://evolutio.info/content/view/1756/232/
11
Томашевский К. Л. Общепризнанные принципы международного права в сфере труда: перечень и
юридическая сила// К.Л. Томашевский. – [Электронный ресурс]. – URL:
http://evolutio.info/content/view/1756/232/
12
Ершова Е. А. Трудовое право в России //Е. А. Ершова. – М.: Статут – 2007, 11-16 с.
44
определении вектора развития их национального трудового права
13
, поэтому
перед тем, как перейти непосредственно к источникам международных
стандартов прав человека в сфере труда видится целесообразным ответить на
вопрос, что является источниками международного права в целом, поскольку
международные стандарты прав человека в сфере труда являются их частью, а,
следовательно, имеют общие источники.
На предприятии Кафе «Шоколадница» применяется простая повременная
система оплаты труда.
2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования в кафе
«Шоколадница»
По результатам работы за месяц производится премирование работников.
Премия начисляется раздельно по категориям персонала.
1. Продавцы-консультанты-кассиры кафе «Шоколадница»
Продавцам-консультантам-кассирам начисляется премия от суммы
личных продаж за месяц. Премия от суммы личных продаж рассчитывается
индивидуально по каждому работнику по формуле:
Плп= Тл * Кпремии/100, (1)
где Ппл - сумма премии от личных продаж работника, руб.;
Тл - сумма личных продаж за месяц, руб.;
Кпремии - коэффициент премии от суммы личных продаж, %.
Суммы личных продаж продавцов принимаются в расчет премии
согласно автоматизированному учёту индивидуальных продаж. При наличии
возвратов изделий от покупателей, личные продажи по каждому продавцу
уменьшаются на сумму возвратов по формуле
Тл1=Тл*(1-∑В/∑Тл), (2)
13
Устав Международной организации труда и Регламент Международной конференции труда// [Электронный
ресурс]. – URL: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@europe/@ro-geneva/@sro-
moscow/documents/genericdocument/wcms_405835.pdf
45
где Тл1 - сумма личных продаж продавца, скорректированная на сумму
возвратов, руб.; Тл - сумма личных продаж продавца за месяц, руб.;
∑В - сумма возвратов за месяц, руб.;
∑Тл - сумма личных продаж по всем продавцам за месяц, руб. Районный
коэффициент на сумму премии не начисляется.
2. Директора, менеджеры кафе «Шоколадница»
Директорам, менеджерам начисляется премия по результатам
выполнения товарооборота за месяц.
Премия за выполнения товарооборота магазина за месяц рассчитывается
по формуле:
Пто = Тфакт * Кпремии * Ккоррект / 100,
где Тфакт - фактический товарооборот магазина за месяц, руб;
Кпремии - коэффициент премии от товарооборота за месяц, %;
К коррект - коэффициент корректировки суммы премии.
При выполнении плана магазином менее, чем на 80%, рассчитанная
сумма премии от товарооборота уменьшается по шкале с учётом невыполнения
плана (таблица 5).
Таблица 5
Коэффициент корректировки суммы премии
% выполнения
плана
80% и выше
79,9-70%
69,9% и выше
Коэффициент
корректировки
суммы премии
1
0,9
0,8
Районный коэффициент на сумму премии не начисляется. 3.
Коэффициенты премии могут быть скорректированы:
при изменении конъюнктуры рынка;
по результатам работы предыдущего квартала;
при изменении годового плана;
при изменении штатного расписания;
46
при изменении фактической численности.
Изменение коэффициентов премии утверждаются исполнительным
директором.
4. Премия, начисленная от личных продаж и товарооборота магазина,
уменьшается индивидуально за упущения в работе по приложению -
«Показатели выполнения стандартов обслуживания менеджерами, продавцами-
консультантами- кассирами», в целом не более чем на 50%. Премия при
невыполнении стандартов обслуживания менеджерам может быть уменьшена
по замечаниям директора. Снижение премии продавцам-консультантам-
кассирам за невыполнение стандартов обслуживания по замечаниям
менеджеров, не уменьшает премию менеджеров. «Лист депремирования»,
оформленный согласно положению, передаётся в бухгалтерию для расчета
премии до 14 числа месяца, следующего за отчётным. За грубые нарушения, в
том числе трудовой дисциплины, премия уменьшается до 100% по приказу.
5. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской
отчётности. Расчёт премии производит бухгалтер до 20 числа месяца,
следующего за отчётным.
6. Показатели выполнения стандартов обслуживания являются условием
начисления премии менеджерам и продавцам-консультантам-кассирам по
итогам месяца. Каждое нарушение оценивается в баллах ( 1 балл - 1 процент ).
При количестве нарушений менее 11 баллов, размер премии не меняется и
выплачивается полностью. Начиная с 11 баллов, премия понижается
соответственно 11 баллов = 11% и т.д. Основанием для начисления баллов
являются нарушения, установленные директором или менеджером в
письменной форме в «листе депремирования», с обязательной подписью лица,
совершившего нарушение.
В организации разработаны и предусмотрены все необходимые
документы для регуляции деятельности сотрудников компании: устав,
47
должностные инструкции, штатное расписание, положение о премировании
(Приложение 1).
Каждый менеджер имеет свою специализацию: 1 – бытовые ЛКМ, 2-
промышленные ЛКМ российского производства, 3 - промышленные ЛКМ
финского производства. Результативность каждого менеджера разная, но в
основном зависит от направления.
В организации не сформирована четкая система мотивации. Она
представлена в основном только материальной составляющей в виде оклада и
премии. Помимо оклада и премии, всем сотрудникам оптового направления
предлагается выбрать абонемент в любой спортивный зал города, абонемент
оплачивается компанией. Также устаиваются корпоративные праздники,
отношения внутри коллектива и с директором хорошие. В целом атмосфера в
коллективе благоприятная.
Рассмотрим положение о премировании как основной документ,
регламентирующий материальную составляющую системы мотивации
сотрудников Кафе «Шоколадница» (Приложение 1).
Согласно положению о премировании, сотрудникам выплачивается
ежемесячная премия в размере 20% от оклада. При этом данным положением
никак не регламентируется учет индивидуального вклада менеджеров по
продажам при формировании премиальных выплат.
Данная ситуация не может не сказаться на уровне мотивации менеджеров
по продажам. Наличие премии зависит от выполнения общего плана,
индивидуальный вклад не учитывается. Такая система мотивации является
устаревшей и, вероятно, не приносит организации максимальной отдачи от
своих сотрудников.
Кроме того, эксперты рекомендуют периодически менять систему
мотивации, так как, по статистике, по истечению определенного срока (
максимум двух-трех лет), любая мотивационная схема оплаты перестает
приносить ощутимый результат и связь между результативностью и оплатной
48
труда теряется. Помимо этого, изменения бизнес-среды также требует
изменений в мотивационной схемы также труда.
Существует несколько признаков того, что система мотивации требует
изменений или совершенствований. Первым признаком является уменьшение
отдачи от персонала, снижение показатели результативности. Еще одним
признаком может стать абсентеизм или уклонение сотрудника от выполнения
своих обязанностей на рабочем месте. Появления жалоб на недостаточный
уровень заработной платы. Любой из этих признаков говорит об устаревании
мотивационной системы оплаты труда.
В данном случае, помимо проявление некоторых признаков того, что
самих сотрудников не устраивает сложившаяся система мотивации, очевидно,
что схема мотивационной оплаты труда является не релевантной для данного
типа организации, а именно для его сотрудников – менеджеров по продажам.
Из интервью с менеджерами Кафе «Шоколадница» было выяснено, что они не
совсем четко представляют, каким образом формируется их премиальная часть
оплаты труда, что также говорит о необходимости изменений.
Потребность существования представляет собой потребность, которая
включает в себя две группы потребностей А. Маслоу (физиологические и в
безопасности). Потребность привязанности (взаимосвязи) определяют как
потребности в социальных контактах, а также взаимодействиях. И, наконец,
потребность роста включает потребности, которые взаимосвязаны с развитым
внутреннем потенциалом человека, которые будут определяться потребностями
в самовыражении А. Маслоу. Анализ содержательных теорий мотивации
позволяет нам отметить, что рассмотренные выше теории позволяют
осознавать, что подталкивает сотрудников качественно исполнять свои
обязанности, которые им даны, тем самым стремиться к наилучшим
результатам, то есть эта группа теорий позволяет ответить на вопрос: «что
удовлетворяет?». Они подтверждены большим количеством исследований и
продолжают использоваться на практике управления.
49
Существует два способа изменения системы мотивации: можно
скорректировать сложившуюся систему мотивационной оплаты труда или
использовать радикальный метод и изменить соотношение экономического
блока системы мотивации, в который входят оклад (постоянная часть), премия
(переменная часть), годовые бонусы (и другие инструменты долгосрочного
воздействия). Как правило, размер долгосрочных бонусов не влияет на размер
ежемесячного вознаграждения сотрудника. Поэтому изменения материальной
составляющей системы мотивации часто затрагивают именно изменения в
соотношении между постоянной и переменной частями экономического блока
системы мотивации.
Исходя из соотношения оклада и премиальной части все схемы
формирования экономического блока системы мотивации можно разделить на
три типа:
1. Премиальная часть не превышает 15% от оклада. Данная схема
применяется при формировании мотивационных выплат для сотрудников,
ориентированных на процесс, а не на результат (банковские служащие).
2. Премиальная часть составляет от 15% до 50% . Такая схема
мотивационного вознаграждения подходит для сотрудников, в работе которых
важен и процесс, и результат.
3. Премиальная часть составляет более 50%. Данная схема подойдет
для мотивации персонала, ориентированного на результат.
Существуют и другие методы радикальных изменений системы
мотивации. Одним из таких методов является внедрение программ,
предлагающих комплексный вариант решения проблемы: изменения
соотношения частей экономического блока системы мотивации, оценку
персонала, изменения в постановке задач. Данный подход является более
эффективным, так как выявляет глубинные проблемы в системе мотивации и
решает их с учетом многих факторов.
50
Глава 3 Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования
кафе «Шоколадница»
3.1 Методы совершенствования системы мотивации в организациях
Существует несколько направлений для формирования системы
мотивации в организации, соответственно и совершенствование системы
мотивации должно происходить по данным пунктам:
1. Административные методы: в каждой организации существует
положения, которые регулируют от взаимодействие сотрудников во
время рабочего процесса: должностные инструкции, положения о
структурных подразделениях.
2. Социально – психологические методы: к данному виду методов
можно отнести различные социальные гарантии, которые
предаствляет организация своим сотрудникам: медицинское
страхование, страхование жизни и здоровья, предоставление
оплачиваемого отпуска, предоставление оплачиваемого учебного
отпуска, различные выплаты и надбавки сотрудникам, имеющим
льготы. Также в эту группу можно отнести и различные виды
поощрений, относящихся к нематериальной мотивации.
3. Экономические методы: различные доплаты и надбавки, премии, а
также предоставление работнику гибкого графика, возможности
частичного трудоустройства, возможности работать на другом
предприятии.
51
3.2 Премирование лидера продаж и депремирование аутсайдера продаж
Премия будет выплачиваться лучшему продавцу месяца, который
реализовал продукции на максимальную сумму, и депремирование худшего
продавца, реализовавшему продукции на минимальную сумму. Размер премии
лучшего работника составит 20% от заработной платы, полученной им в
текущем месяце, а размер вычета худшего работника - 10% от заработной
платы. Важное место в системе мотивирования работников занимают методы,
использующие поощрения с одной стороны и наказания — с другой.
Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения
личности
14
.
А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением
личности, хотя при этом взыскание так же, как и поощрение, служит
побудителем к действию. Этот метод должен стимулировать продавцов-
консультантов-кассиров к увеличению количества продаж. Данное
мероприятие считается достаточно эффективным для того, чтобы по расчетам
специалистов, повысить выручку как минимум на 5%. Совокупные затраты на
данное мероприятие составят 51 тысячу рублей. Затраты будут включены в
себестоимость продукции. Совокупное ожидаемое увеличение объема продаж
от внедрения мероприятия - 5%. Экономический эффект от внедрения
мероприятия по премированию лидера продаж и депремированию аутсайдера
продаж представлен в таблице 6.
14
Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. – М.: КНОРУС, 2010.
52
Таблица 6
Экономический эффект от внедрения мероприятия по
премированию лидера продаж и депремированию аутсайдера
продаж
Из данных таблицы видно, что выручка от продажи продукции, в
результате внедрения мероприятия по премированию и депремированию
сотрудников, увеличится на 2097 тыс. руб. Следовательно возрастут и затраты,
прирост совокупной себестоимости проданной продукции составит 51 тыс. руб.
В итоге, дополнительная прибыль от мероприятия составит 2046 тысяч рублей.
Сравнительный график изменения показателей после внедрения данного
мероприятия представлен на рисунке 3.