12
подход к мотивации в менеджменте.
Мотивационная модель Фредерика Герцберга была разработана на
основании результатов интервьюирования двухсот сотрудников
промышленных предприятий на предмет факторов удовлетворенности или
неудовлетворенности работой.
Анализируя интервью, Герцберг выявил две различные категории
потребностей, которые по разному влияют на поведение людей и существенно
отличаются друг от друга. Он пришел к выводу, что когда люди чувствуют
неудовлетворенность своей работой, они беспокоятся об обстановке, в которой
работают — эта категория потребностей получила название гигиенических
факторов или факторов, препятствующих удовлетворенности трудом. Вторую
категорию потребностей Герцберг назвал мотивирующими, или
способствующими удовлетворенности трудом, так как они эффективны в
побуждении людей к лучшему исполнению. Когда люди довольны своей
работой, то она делается как бы сама собой.
8
Таблицу гигиенических и
мотивирующих факторов можно увидеть в Таблице1.
В практике управления выводы мотивационной модели Ф. Герцберга
используются следующим образом: чтобы побудить работника к качественному
труду необходимо подключить такие мощные мотивирующие факторы, как
возможность личного роста, выполнение сложных, но интересных заданий,
всеобщее признание, а также возможность участия в решении проблем
организации.
Модель мотивации Дэвида МакКлелланда основывается на потребностях
высшего уровня. По мнению МакКлелланда на эффективность работы
сотрудника влияют такие потребности как:
- потребность во власти (проявляется в стремлении влиять на людей и
8
Петрова Ю.А. Лучшие способы мотивации персонала [Электронный ресурс]/ Ю.А. Петрова, Е.Б.
Спиридонова-Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010.— 39 c.
13
контролировать ход событий),
- потребность в успехе (проявляется в стремлении к достижению
поставленных целей и готовность брать на себя ответственность за их
осуществление),
- потребность в причастности (стремление человека к привязанности,
любви к окружающему).
К процессуальным же моделям мотивации можно отнести модели Дж.С.
Адамса (теория справедливости), В. Врума (теория ожидания) и Портера-
Лоулера.
Теория справедливости была разработана социальным психологом
Джоном Стейси Адамсом в прошлом столетии. Она включает в себя четыре
важных термина:
1. личность — человек, воспринимающий справедливость или
несправедливость;
2. эталон для сравнения — человек, которого личность рассматривает
при сравнении отношения вклада в определенную работу и результата;
3. вклады — характеристики личности, вложенные её в дело;
4. результаты — за что личность после выполнения работы получила
вознаграждение.
Смысл теории Адамса состоит в том, что пока люди не будут уверены в
том, что они получают справедливое вознаграждение, они будут пытаться
снижать интенсивность труда. Квалифицированный руководитель всегда
должен стремиться к тому, чтобы подчиненные принимали его решения как
справедливые.
14
Теорию ожиданий разработал американский ученый Виктор Врум. В
своей теории он выделяет три важных аспекта взаимосвязей:
1. Затраты труда — результаты. Мотивация сотрудника снижается если
он не видит взаимосвязи между затраченными усилиями в его трудовой
деятельности и достигнутыми результатами;
2. Результаты — вознаграждение. Человек должен быть уверен, что за
свои старания он получит достойное вознаграждение или поощрение. В
противном случае мотивация снижается;
3. Ценность поощрения или вознаграждения. Если ценность полученного
вознаграждения за выполненную работу не соответствует мнению сотрудника,
то это ведет к снижению его мотивации. Хотя, нужно заметить, одно и тоже
вознаграждение может удовлетворять одних сотрудников, но не представлять
никакой ценности для других.
Из указанных моделей более полно отражает характеристику самого
процесса мотивации модель Л. Портера-Э. Лоулера. Эта теория построена на
сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том,
что введены соотношения между достигнутыми результатами и
вознаграждением.
Эта модель содержит пять переменных: усилия, восприятие, результат,
вознаграждение, удовлетворение. Модель Портера-Лоуера помогает выявить
зависимость результата от приложенных усилий, уровень которых
определяется значимостью вознаграждения и степенью уверенности в его
получении в результате затраченных усилий.
Применение различных моделей мотивации показала как положительные,
так и отрицательные стороны их применения, и это не удивительно, так как в
теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая
15
отвечала бы разнообразным требованиям. Но на основе этих моделей у
руководителей существует возможность так построить работу, чтобы она
удовлетворяла потребности сотрудников и, соответственно, стимулировала
наиболее эффективное поведение персонала.
Думаю, что нельзя не упомянуть всем известный метод мотивации под
названием «кнут и пряник». Долгие годы этот метод повсеместно
использовался управленцами бизнеса от мелкого до крупного. В настоящее
время все большее количество критиков считают, что указанный метод — это
пережиток индустриальной эпохи, который неуместен и неэффективен в наши
дни. В современных условиях от персонала требуется креативность и
инновационность, которые не зависят от денег и других экономических
стимулов. Критика метода кнута и пряника сводится к следующему:
1. Внешнее вознаграждение уменьшает вознаграждение внутреннее. Когда
сотрудник стремится получить внешнюю выгоду (премия, бонус, похвала
руководства) он концентрирует свое внимание не на работе, а на самой награде.
В результате снижается внутреннее удовлетворение от выполнения рабочего
процесса и, следовательно, сотрудник трудится с минимальной отдачей, лишь
бы было достаточно для получения внешней выгоды.
2. Внешнее вознаграждение имеет временный характер. Известно, что
внешние стимулы не могут обеспечить долговременный позитивный настрой
сотрудника на работу. Например, если внимание работника будет
сосредоточено только на премии, то интерес к работе быстро пропадет. В
отсутствие личной заинтересованности пропадают такие качества как
новаторство, креативность, исследовательская деятельность. При этом
сотрудником могут соблюдаться и цели задания и сроки его выполнения, но
качество работы улучшаться не будет.
16
3. Внешнее вознаграждение подразумевает, что личностью движут
низкоуровневые потребности. В основе таких внешних вознаграждений как
премии, увеличение заработной платы, различные бонусы лежит
предположение о том, что человеком управляет желание удовлетворить
потребности низкого уровня. Внешняя выгода никак не стимулирует поведение
личности, мотивированное потребностями в достижениях самовыражению и
росте.
И, действительно, существует много фактов, которые свидетельствуют о
том, то люди работают не только ради денег. Менеджеры должны чувствовать
планку внешней мотивации и стремиться удовлетворять не только низшие, но и
высшие потребности сотрудников. Реальную мощную мотивацию обеспечивает
работа, которая не только хорошо оплачивается, но и та, которая вызывает
чувство удовлетворения и удовольствия.
Специалисты Института Гэллапа (Gallup) разработали метод «Q12»,
который помогает определять насколько хорошо компания или руководитель
удовлетворяют высокоуровневые потребности работников. По их мнению,
высокая мотивация и производительность характерна для трудового
коллектива, большинство членов которого дают положительные ответы на
следующие 12 вопросов:
1) Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?
2) Имею ли я материалы и оборудование для надлежащего выполнения
работы?
3) Могу ли я регулярно делать на работе то, что мне дается лучше всего?
4) Получал ли я похвалу или иное поощрение за хорошо проделанную
работу в течение последних семи дней?
17
5) Проявляет ли мой руководитель или кто-то другой на работе внимание
ко мне как к личности?
6) Есть ли на работе человек, который способствует моему развитию?
7) Учитывается ли мое мнение?
8) Вызывает ли у меня ощущение важности моей работы миссия или
главная цель компании?
9) Стремятся ли мои коллеги к повышению качества своей работы?
10) Есть ли у меня на работе хороший друг?
11) За последние шесть месяцев говорил ли со мной кто-либо на работе о
моем прогрессе?
12) Были ли у меня возможности для обучения и роста в течение
последнего года?
Результаты проводимого Gallup исследования показывают, что
организация с высокими показателями «Q12» отличаются меньшей текучестью
персонала, повышенной производительностью и прибыльностью, пользуются
большей лояльностью со стороны сотрудников и покупателей.
9
Еще в 1935 году в свой речи генеральный секретарь ВКЛ (б) И.В. Сталин
произнес фразу: "Кадры
10
решают все!", ставшую крылатым выражением. Это
изречение актуально и по сей день. Поэтому в каждой организации должно
уделяться максимальное внимание и индивидуальный подход к работникам.
9
Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. - Спб,: Питер, 2007. - 864 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).
10
Кадры – состав работников той или иной отрасли деятельности, производства.
Ожегов С.И. Словарь русского языка/ С.И. Ожегов – М: Рус. яз., 1986 – с. 224
18
Если руководитель относится к своим подчиненным как к компетентным
работникам, которые стремятся к высоким достижениям, то в результате он
получает мощный рычаг повышения производительности.
1.2. Мотивация и стимулирование персонала — факторы
эффективной деятельности организации
Для повышения заинтересованности сотрудников в трудовой
деятельности, а также в целях повышения удовлетворения от выполняемой
работы в каждой организации разрабатывается своя система мотивации, то есть
побуждение сотрудника к эффективному труду. В настоящее время принято
выделять следующие мотивы деятельности
11
:
1. Трудовой мотив – ориентирует на заработок;
2. Профессиональный мотив – отражает заинтересованность в
содержательной работе, овладении ее навыками, в самовыражении;
3. Властный мотив – подразумевает приобретение высокой
должности;
4. Идейный мотив – знаменует готовность трудиться ради общего
блага;
5. Хозяйский мотив – скрывает стремление к самостоятельности,
приумножению богатства;
6. Творческий мотив – ориентирует на поиск новых подходов к
работе;
7. Коллективистский мотив - ставит во главу угла работу в команде;
8. Уравнительный мотив.
Так, люди среднего и старшего возраста большое значение придают
уважению со стороны руководства и гарантиям занятости. Молодежь делает
11
Меркулова Е.В. Мотивация персонала на 100% / Е.В. Меркулова – Издательский дом ООО
«Портал Экономики», Copyright 2007/2008 by.- с. 3
19
ставку на рост карьеры и, соответственно, зарплаты, заинтересована в освоении
смежных специальностей и совершенствовании своих знаний.
В прежнем разделе мы рассмотрели некоторые модели мотивации
сотрудников и хочется коснуться еще одной концепции. Российский ученый,
профессор Владимир Исакович Герчиков разработал типологическую модель
специально для анализа мотивации российских работников. Особенностью этой
модели является то, что она основана не на меняющихся потребностях
человека, а на достаточно устойчивых в течение трудовой деятельности
мотивационных типах.
В.И. Герчиков выделил следующие мотивационные типы сотрудников
12
:
Инструментальный ( готов работать с максимальной отдачей, лишь бы
ему хорошо платили);
Профессиональный (ценит не деньги, а содержание самой работы);
Социально-патриотический (ценит результативность общего дела и
признание руководством своих заслуг, нежели деньги);
Хозяйский (не настаивает на высокой оплате, но не терпит когда им
командуют);
Люмпенизированный (вообще не стремятся работать, выполняют лишь
то, за что их не накажут).
По мнению В. Герчикова чистые типажи в обществе встречаются редко – в
каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более
видов трудовой мотивации.
Мотивация неразрывно связана с психологическими особенностями
конкретного сотрудника. Поэтому важно определить мотиваторы каждого
сотрудника организации. Потребности человека можно сравнить с невидимым
списком вещей, которые он желал бы получить и ради чего он трудится.
Осознание руководителем потребностей подчиненного помогает определить
12
Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. – М.: Дашков и
К, Ай Пи Эр Медиа, 2010. – с. 31
20
каким образом построить систему вознаграждения трудовой деятельности
работника и как направить энергию сотрудника на достижение общей цели.
Для этого службой персонала совместно с руководителями подразделений
организации разрабатываются опросники или анкеты, которые после
заполнения их каждым работающим, анализируются и разрабатываются
индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника. Важнейшим
принципом в повышении уровня мотивации сотрудников к труду и их
лояльности к организации выступает принцип снижения демотивации. Иными
словами, повысить мотивированность и лояльность сотрудников можно не
только при внедрении стимулирующих трудовую деятельность нововведений
(индивидуальных %, бонусов, льгот и т.п.), а в том числе за счет снижения
влияния демотивирующих сотрудников факторов.
Итак, чтобы повысить мотивацию, нужно прежде всего стараться
«устранять» демотиваторы, то, что мешает сотрудникам работать, а не слепо
внедрять стимуляторы, применение которых может быть не эффективным
методом в существующих условиях.
Одним из распространенных демотиваторов можно назвать
демотивирующие коммуникации. Так, в силу мировоззрения руководитель в
работе с подчиненными предпочитает указывать на упущения и недостатки в
работе сотрудников, не утруждая себя позитивной оценкой определенных
достижений сотрудников.
«Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть
человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других
людей» (Карл Маркс).
Когда человек не получает позитивных «поглаживаний» в виде
одобрений, позитивной оценки пусть и не очень значимых достижений, он
может испытывать чувство, что организация паразитирует на нем. В результате
сотрудник может платить тем же. Например, решением личных вопросов на
21
рабочем месте за счет ресурсов организации, днями нетрудоспособности и т.д.
13
На мотивацию сотрудника или целого коллектива можно повлиять за счет
распределения ролей. Важно понимать, что роль должна соответствовать
ожиданиям и возможностям сотрудника. Несоответствие возложенной роли
скорей всего приведет к демотивации сотрудника.
Демотивация и динамика ролей тесно связаны между собой. Так, для
сотрудника с высоким интеллектуальным уровнем и потенциалом отсутствие
разнообразия ролей являются демотивирующими факторами.
Итак, целью стимулирования и мотивации является формирование
комплекса условий, побуждающих сотрудника к осуществлению действий,
направленных на достижение цели с максимальным эффектом. А задача
руководителя состоит в том, чтобы посодействовать подчиненным в
удовлетворении их потребностей, но в то же время благоприятствовать
достижению целей компании. Менеджеру необходимо обеспечить соответствие
между требованиями функциональных обязанностей сотрудников и их
способностями и навыками. Руководитель должен четко понимать какие
пункты функциональных обязанностей мотивируют подчиненных к высокой
производительности труда. Также руководитель должен постараться
компенсировать рутинность в трудовом процессе сотрудников, так как скучная
работа вряд ли кому-то доставляет удовлетворение.
В менеджменте существует такое определение как дизайн
функциональных обязанностей, который является одной из составляющих в
теории мотивации и стимулирования. Целью использования дизайна
функциональных обязанностей является повышение удовольствия и
удовлетворения от трудового процесса и, соответственно, увеличение
13
Д. Нежданов. Какие инстинкты мотивации руководят вашими подчиненными и как ими
управлять для создания бизнес-результатов// Деловой мир.URL:
https://delovoymir.biz/2017/07/18/kakie-instinkty-motivacii-rukovodyat-vashimi-podchinennymi-i-kak-imi-
upravlyat-dlya-sozdaniya-biznes-rezultatov.html (дата обращения 18.07.2017).