32
исторические особенности, культуру и свою общественную психологию.
В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.
Японские методы управления резко отличаются от американских и
европейских. Это можно увидеть их таких факторов, как пожизненный найм
или наем на длительный срок сотрудников, повышение заработной платы за
выслугу лет, участие сотрудников в профсоюзной деятельности.
Самое большое отличие в методах японского управления и управления в
управления американского и европейского в том, что основным предметом
управлении в Японии являются человеческие ресурсы, а основная цель
западных стран - это получение максимальной прибыли, то есть получение
наибольшей выгоды наименьшими усилиями.
Тем не менее Япония переняла у Европы и Америки положительные
аспекты опыта управления, прежде всего – ориентацию на новые технологии и
психологические методы менеджмента. На японских предприятиях более
высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей готовят
непосредственно в процессе работы.
Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара называет шесть
характерных признаков японского управления:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие
гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть
кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она
укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения
рядовых сотрудников с руководством.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и
рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и
деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности,
что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
3. Управление основанное на информации. Благодаря этому выявляются
причины неисправности выпускаемой продукции и принимаются меры для
33
недопущения подобного в будущем.
4. Управление, ориентированное на качество. Личная гордость
руководителя закрепляется в закреплении усилий по контролю за качеством и,
в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим
качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро
справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их
возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в
производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы
вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению
дополнительных новшеств.
6. Поддержание чистоты и порядка. Данные факторы служат гарантией
высокого качества японских товаров и способствуют повышению
производительности.
15
Отличительной особенностью управления предприятиями в Японии
является принцип бережливого производства, основная идея которого состоит в
постоянном стремлении исключить любые виды издержек. А фундаментом
бережливого производства можно смело назвать 5S — система организации и
рационализации рабочего места (рабочего пространства). Система была
разработана в послевоенной Японии и включает в себя следующие шаги:
1. Сортировка - чёткое понимание и разделение вещей на нужные и
ненужные и избавление от последних.
2. Соблюдение порядка — у каждого предмета свое место. все находится в
чистоте и готовности к применению.
3. Содержание в чистоте - содержание рабочего места в чистоте и
опрятности.
15
Иванова-Швец Л.Н. Международные аспекты управления персоналом [Электронный ресурс]:
учебное пособие/ Л.Н. Иванова-Швец— Электрон. текстовые данные.— М.: Евразийский открытый институт,
2011.— 188 c.
34
4. Стандартизация — поддержание порядка. Закрепление трех
вышеуказанных правил.
5. Совершенствование - непрерывное повышение эффективности методов
по поддержанию рабочего окружения. Создание и поддержание качественного
рабочего места должно стать привычкой.
Благодаря использованию системы 5S на предприятиях значительно
снижается число несчастных случаев, повышается уровень качества продукции,
повышается производительность труда за счет сокращения времени поиска
предметов в рабочей зоне, а также создается комфортный психологический
климат. Все это стимулирует у сотрудников желание работать.
Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше
и быстрее для процветания своего предприятия – значит, делать жизнь лучше
для самого себя».
16
Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к
личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под
человека, а не человека под должность. В этой сране избегают индивидуализма
в своих действиях, не склонны к персональной ответственности, практически
не контролируют эффективность действий отдельного работника. Гораздо
более важной для японцев является ответственность коллективная.
Системы оплаты труда в Японии имеют свои особенности и во многих
случаях определяются спецификой методов работы с персоналом.
Основой кадровой политики предприятий и организаций Японии
являются системы пожизненного найма, репутации, систематическая ротация
кадров, обучение на рабочем месте. Все это формирует мощную
мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные
кадры, а также эффективно реализовывать творческий и интеллектуальный
потенциал персонала.
16
Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. – 2005.- №7
С.14.
35
Цель пожизненного найма сотрудников - это реальная
заинтересованность персонала работать в данной организации до пенсионного
возраста. Руководители японских предприятий заинтересовывают работника
оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением
профессиональной подготовки, различными социальными льготами,
неформальной заботой о сотруднике и его семье. Системы оплаты трудовой
деятельности, обучения, являются автономными и тесно связаны с системой
пожизненного найма, выступают ее составными компонентами. Кстати, в
настоящее время пожизненный найм в классическом виде применяется лишь на
некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.
Суть системы ротации заключается в перемещении работников каждые
два-три года как по вертикали, так и по горизонтали. Например, выпускники
вузов, трудоустраивающиеся на предприятия и в организации, свою трудовую
деятельность начинают с должностей, не требующих высокой квалификации.
Это делается для того, чтобы сотрудника, знающего свою организацию
изнутри, сложно было ввести в заблуждение, а вероятность принятия им
непрофессиональных решений была сведена к минимуму. В целом, система
ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее
квалификации и конкурентоспособности.
Система репутаций обеспечивает в условиях ротации качественную,
творческую и перспективную деятельность всего персонала организации, чтобы
при переходе через определенное время на новое место за сотрудниками
закрепилась репутация инициативных и порядочных членов коллектива.
Важнейшую роль в обеспечении эффективной работы организаций
занимает система подготовки персонала на рабочем месте. Система
наставничества воспитывает у сотрудников многопрофессионализм. Работники
организации овладевают навыками работы в смежных а часто и достаточно
отдаленных специальностях. Это позволяет расширить знания и навыки
работников и при необходимости (получение дополнительных заказов и.т.п.)
36
маневрировать рабочей силой внутри предприятия.
Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда)
обеспечивает высокую результативность труда.
Особенности японских моделей оплаты труда следующие:
- зависимость оплаты труда от стажа (квалификации) работника;
- зависимость оплаты труда от конечных результатов работы
организации;
- зависимость от "жизненных пиков" сотрудников (женился, стал
родителем и т.д.);
- зависимость оплаты труда от фактической результативности труда
работников.
Для японских моделей стимулирования труда характерны:
дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в
зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы
- за счет градаций внутри одного разряда; связь оплаты труда менеджеров
увязывается с результатами работы предприятия (используется система
"плавающих окладов", при которой оклад зависит от динамики себестоимости,
объемов производства, и других показателей, за которые отвечает тот или иной
руководитель).
В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются
оклады топ-менеджеров и высшему руководству предприятий и организаций,
при этом заработки рабочих увеличиваются. Все дело в том, что на японских
предприятиях, где царит "дух семьи", предпочитают перекладывать проблемы
на менеджеров, а не на рабочих.
К главным экономическим стимулам относятся:
- повышение заработной платы;
- регулярные выплаты бонусов;
- выплаты различных единовременных пособий на поддержание
37
благосостояния;
- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.
Повышению трудовой активности персонала в значительной степени
способствуют такие выплаты как: пособие на жилье, некоторые виды
коммерческих услуг, культурные и медицинские нужды и т.п.
Стимулированием персонала в японских организациях также является
забота о сотрудниках в социальной сфере, обеспечение комфортных условий
труда, питание на предприятии, совместный отдых.
Основатель фирмы Sony А. Морита писал: «Самая важная задача
японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения
с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье,
сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».
17
Побывав на предприятиях Японии в 2013 году, я узнала много
интересного. Так, в корпорации «TOYOTA» (производитель автомобилей),
например, одним из средств мотивации является отсутствие системы штрафов.
С провинившимися сотрудниками проводятся беседы, а в случае обнаружения
брака на производстве собирается «кружок качества», на котором выявляют
первопричину произошедшего.
В целом, кружок качества представляет собой самостоятельно
работающую небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек), которая
выполняет работу по контролю качества (работу, касающуюся качества,
безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте. Благодаря кружкам
качества не только вносятся существенные улучшения в развитие деятельности
корпорации, но они также реализуют положительную мотивацию персонала.
17
Невская Л.В. Основы менеджмента. История менеджмента / Л.В. Невская – Издательство
Пермского государственного технического университета, 2006. – с. 118
38
Добровольное участие рабочих в кружках качества является надежным
путем к удовлетворению индивидуальных потребностей каждого участника,
ведь в кружках качества обеспечиваются возможности свободного
высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого
самовыражения.
Еще одной особенностью системы мотивации в японских организациях
является защита лучших рационализаторских предложений, поданных
сотрудниками. В корпорации TOYOTA нам рассказали о том, что
рационализаторские предложения принимаются и один раз в месяц
рассматриваются Кайдзен группой. Поданные предложения символически
оплачиваются, но не патентуются. А в корпорации DAIHATSU (производство
малолитражных автомобилей) поданные рационализаторские предложения
оплачиваются в зависимости от значимости.
И, конечно, нельзя не обозначить такой метод мотивации, как
корпоративные мероприятия. В японских корпорациях хотя бы один раз в год (а
зачастую и больше) устраиваются праздничные мероприятия, на которые
приглашаются сотрудники вместе со своими семьями. Так, например, в
корпорации «TOYOTA» ежегодно организуются юбилей компании, День
физкультурника и Марафон. А в корпорации DAIHATSU корпоративные
мероприятия проводятся 3 раза в год, главный праздник – Барбекю.
Итак, на сегодняшний день японский менеджмент считается одним из
самых успешных в мире. Качественная мотивация сотрудников и, как
следствие, их качественная работа едва ли не основа успешной деятельности
предприятий и организаций этой страны.
2.2. Американская модель
Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на
обширную исследовательскую базу и консультативную помощь. В
большинстве случаев, формирование систем управления персоналом
39
осуществляется высшим руководством предприятий и организаций. А функция
управления людьми является одной из самых централизованных. Как правило,
в американских компаниях существует формализованная структура
управления, которая основана на строгом подчинении младшего старшему по
должности. Одна из особенностей американской системы управления — это
упор на узкую специализацию сотрудника, индивидуальную инициативу и
предприимчивость. Решения всегда принимаются самостоятельно и,
соответственно, ответственность за эти решения лежит на конкретном
сотруднике.
Специалисты служб управления человеческими ресурсами делают упор в
своей работе на управленческий персонал различных уровней. С рабочими и
конторскими служащими задачи управления решают заводские службы. В
американских системах управления особое значение придается подготовке
руководителей на высшие посты, тщательному отбору претендентов на эти
должности.
Ведущие предприятия и корпорации используют психологию работника,
побуждая в нем важное для каждого американца «чувство победителя». Это
является главным мотиватором для сотрудников. В американских корпорациях
говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании
должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать
системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».
18
В США зачастую применяются различные методы и средства
возбуждения у персонала предприятий соревновательной активности. Но
недоработки в области управления кадрами в сочетании с ускоренными
темпами роста производительности труда приводят к снижению экономических
показателей деятельности предприятий и потере конкурентоспособности.
18
Иванова-Швец Л.Н. Международные аспекты управления персоналом [Электронный ресурс]:
учебное пособие/ Л.Н. Иванова-Швец— Электрон. текстовые данные.— М.: Евразийский открытый институт,
2011.— 188 c.
40
Главным стимулом для работников и менеджеров американских компаний
является экономический фактор, то есть деньги. Главным качеством
руководителя является профессионализм.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего
от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках
основной заработной платы предусматривает два важных момента:
- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
- дифференциацию индивидуальной оплаты труда в пределах разряда или
должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств
на основе периодической аттестации.
Индивидуализация заработной платы основывается на оценке заслуг.
Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие
одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим
индивидуальным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и
стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия
должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью
дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).
Кстати сказать, в большинстве американских организаций, практически у
90% сотрудников оклады пересматриваются ежегодно.
В компаниях Америки, как правило, действуют две основные программы
стимулирования персонала, которые основанные на компенсационных (в виде
постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение
работников предприятия к более усердному труду в интересах компании
включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности
право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в
отличие от оклада) и их размер может меняться в значительных пределах. Они
рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за
услуги, оказанные компании в течение года.
Методы стимулирования работников компаний стали смещаться с
41
ориентации на текущие результаты деятельности в направлении на
долговременную эффективность. Одним из стимулирующих факторов стала
работать система опционов, которая предусматривает право на приобретение в
будущем определенного количества акций компании в качестве поощрения.
К мотивирующим персонал методам в настоящее время все шире в
передовых американских компаниях используются следующие:
1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней,
отпусков, периодов временной нетрудоспособности, перерывов на обед и
отдых, отпусков по уходу за ребенком).
2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам
по случаю праздников, дней рождения, оплата медицинской страховки, ссуды
по льготной программе, скидки на приобретение продукции компании; билеты
в театр и т. п.
3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или
праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей;
оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после
окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет
компании.
4. «Вознаграждения — признательности». К этому типу вознаграждений
относят устную похвалу сотрудников. У многих компаний есть свои нагрудные
знаки. В головных офисах компаний располагаются доски почета с
фотографиями отличившихся работников.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. К этому
пункту можно отнести повышение в должности, обучение работника за счет
компании, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора,
предложение участвовать в более материально выгодном проекте.
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, (выделение
отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного
офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).