22
производительности труда. Всего в дизайне функциональных обязанностей
выделяют четыре подхода:
1. Упрощение. Упрощение функциональных обязанностей применяется с
целью повышения производительности выполнения определенных задач. Так,
работа может быть простой и повторяющейся. Плюс данного подхода в том,
сотрудник может выполнять одну и ту же операцию большее количество раз и
ему не нужно иметь для этого специальные навыки и опыт. Минус же состоит в
том, что упрощение функциональных обязанностей совершенно не эффективно
с точки зрения мотивации персонала к труду, так как рутинная и скучная работа
воспринимается сотрудниками негативно.
2. Ротация. Сущностью ротации функциональных обязанностей является
периодическое перемещение сотрудников от выполнения одних задач к другим.
Такое перемещение позволяет совместить разнообразие в трудовой
деятельности и увеличить производительность, что, ведет к повышению
мотивации персонала. К тому же ротация способствует маневренности
персонала. Ведь при условии отказа от строгого разделения труда и по мере
освоения сотрудниками новых функциональных обязанностей, организация
значительно снижает затраты на оплату труда. При этом у сотрудников
появляется возможность развить в себе новые навыки. В целом считается, что
ротация способствует повышению конкурентоспособности организации.
3. Расширение. Практика расширения функциональных обязанностей —
это реакция сотрудников на недовольство простейшим трудом. Поэтому
расширение обязанностей объединяет несколько небольших задач в одну, более
крупную. Работник, отвечающий за несколько заданий сразу, располагает
большим количеством времени на их выполнение, причем испытывает
разнообразие и позитивное ощущение необходимости приложить
максимальные усилия на их выполнение.
23
4. Обогащение. Целью обогащения функциональных обязанностей
является повышение уровня мотивации и удовлетворения сотрудников своим
трудом, так как включает в трудовой процесс мотивационные факторы самого
высокого уровня (ответственность, обучение, возможность роста, признание и
т. д.). При этом сотрудники имеют возможность самостоятельно определять
уровень интенсивности усилий, принимать определенные управленческие
решения, что ведет к постоянному совершенствованию методов работы. В
результате организация имеет снижение издержек и положительное моральное
состояние коллектива.
Важным стимулирующим фактором является ожидание сотрудником
того, что стиль его трудового поведения приведет к удовлетворению
материальных и духовных потребностей или приобретению желаемого.
Сотрудник, действуя определенным образом, ожидает, что его усилия принесут
желаемые результаты, которые повлекут за собой вознаграждения.
Стимулирующая система в данном случае – это материальное вознаграждение.
Материальное стимулирование сотрудников может быть нескольких
видов:
а) за выполнение возложенных трудовых обязанностей;
б) за выслугу лет;
в) за достижение результативности и эффективности труда,
г) премии,
д) участие в прибыли т.д.
Важно понимать, что система стимулирования труда должна строиться не
только на основе материального стимулирования, но и дополняться
нематериальной составляющей.
К нематериальному стимулированию можно отнести следующие виды
стимулирования:
а) выражение благодарности,
24
б) награждение грамотами,
в) повышение квалификации,
г) повышение должности,
д) гибкий график работы и т.д.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными
и зависят от общей системы управления и особенностей деятельности
корпорации.
В целом, применяемые в современном менеджменте методы
стимулирования, можно выделить в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив
понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере
соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их
тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система предусматривает установление для
личности или группы сотрудников целей, способствующих решению главной
задачи организации (достижение определенных количественных или
качественных показателей, повышение квалификации персонала и т.п.).
Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты
или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда. Эта система в большей степени относится к не
экономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к
этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
25
4. Система участия. Данная система существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного корпорации на
льготных условиях (США, Англия).
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные
усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы.
Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за
сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и
браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов
затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он
мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
И если стимулирование можно причислить к простому побуждению и
воздействию (например, скидка покупателю), то для мотивации этого
недостаточно. Она должна быть обращена к душе человека. Мотивация – это
прежде всего индивидуальность.
Итак, давайте рассмотрим отличительные особенности стимулирования
от мотивации:
1) Мотивация ориентирована на конкретного человека и вызывает у него
внутренний интерес. Стимулирование направлено на массовый коллектив
и относится к внешнему воздействию.
2) Мотивация носит позитивный характер, иначе она просто не сработает.
Стимулирование - это действие, которое может быть как позитивным так
и негативным.
3) Мотивация в человеке действует до тех пор, пока он не реализуете свои
цели. Стимулирование может использоваться руководителем столько
времени, сколько ему потребуется для реализации своих целей.
4) С помощью мотивации человек удовлетворяете свои потребности, а
при помощи стимулирования происходит воздействие на коллектив.
26
Ученые-исследователи отмечают ряд особенностей внешней и
внутренней мотивации трудовой деятельности персонала:
— Поступки, спровоцированные воздействием внешних факторов, направлены
на объем выполняемых работ, а внутренняя мотивация побуждает выполнять
работу качественно.
— Внешняя мотивация при достижении цели становится не интересна и
автоматически снимается человеком, а внутренняя – усиливается.
— Внутренняя мотивация всегда воздействует на личность сильнее, чем
внешняя.
— При условии возрастания уверенности в себе сотрудника внутренняя
мотивация также возрастает.
Мотивация — это мощный стимулятор качественной работы
сотрудников, ведь человеку свойственно на протяжении всего жизненного
пути выстраивать для себя определенную иерархию потребностей, а также цель
удовлетворить эти потребности.
Желания людей безграничны. Если человек добивается определенной
цели в жизни и удовлетворяет одну потребность, то сразу формирует для себя
новую.
Нужно не забывать о том, что будет лучше, если сотрудник в процессе
работы будет получать поощрение или похвалу, а не только по достижении
цели. Ведь объемная работа выполняется медленнее и, соответственно цель
труднодостижима.
Мотивация может быть не только положительной, но и отрицательной.
27
Если положительная мотивирует человека на действие, когда тот осознает свою
выгоду, то отрицательная мотивация труда, как правило, связана с наказанием
за что-либо.
Применение отрицательной мотивации, особенно на протяжении
длительного времени приводит к тому, что сотрудник теряет всякий интерес к
выполнению действий, так как такая мотивация вызывает у человека чувство
страха и нежелание работать, а также понижает его самооценку.
Отрицательная мотивация не способна активизировать творческий
потенциал персонала организации, ее задача в том, чтобы держать человека в
определенных рамках.
Итак, при работе по стимулированию и мотивации следует тщательно
изучить личность каждого сотрудника и его окружения, чтобы понять какие
мотивирующие факторы для него более подходят. Также следует знать каковы
его личные предпочтения. Неэффективно применять одну общую концепцию
для всех, поскольку у всех сотрудников разные ценности. Для одного
преимущественны деньги и блага, для другого – возможность самовыражения,
для третьего – удобство условий (как физическое, так и психологическое).
Поэтому руководителю необходим индивидуальный подход к каждому
сотруднику.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, какая бы ни была
организация (по размеру бизнеса, направлению деятельности, организационной
структуре и т.д.) главный ресурс в ней — это персонал, которому всегда со
стороны руководства должно уделяться большое внимание.
Комфортная и теплая атмосфера в коллективе в сочетании с
руководителем, с которого хочется брать пример (в положительном смысле
этого слова), в сочетании с заботой о каждом сотруднике организации, ведет к
28
совместному стремлению персонала повышать конкурентоспособность
организации и способствовать продвижению предприятия на новые, более
высокие уровни.
Важно помнить, что стимулирование и мотивация персонала должны
быть положительными, ведь только положительный настрой каждого члена
коллектива значительно повышает эффективность и результативность труда,
что, в свою очередь, приводит организацию к достижению поставленных
тактических и стратегических целей.
29
ГЛАВА 2. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛЕЙ
МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В РОССИЙСКИХ
И ЗАРУБЕЖНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
2.1. Японская модель
Управление персоналом — это сложная система методов и способов
воздействия на сотрудников в процессе их найма, обучения, развития
перемещения и вовлечения с целью получения высокой результативности их
трудовой деятельности. В системе управления персоналом любой организации
(предприятие, футбольная команда, творческий коллектив и т. д.)
наиважнейшее значение имеет управление людьми.
Определение организации как объекта в одном из энциклопедических словарей
звучит так:
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общих целей.
При формировании организации, определении тактических и
стратегических целей, а также разработке управленческих методов работы с
персоналом необходимо иметь в виду, что без людей не бывает никакого
предприятия, социальной организации или института. Без людей ни одна
организация не сможет достичь поставленных целей. А это значит, что
управление персоналом является очень важным аспектом теории и практики
управления.
Каждая организация ставит перед собой свои задачи и разрабатывает
свою систему управления персоналом. Но есть и то, что объединяет
организации вне зависимости от размера и вида деятельности - процесс
управления персоналом направлен на достижение целей организации, а также
30
эффективное решение задач, связанных с реализацией этих целей. К задачам
такого рода можно отнести следующие:
- потребность в персонале,
- оценка и подбор кандидатов,
- профессиональная и социально-психологическая адаптация сотрудников,
- анализ кадрового потенциала,
- управление трудовой мотивацией и стимулированием сотрудников,
- планирование деловой карьеры,
- диагностика социально-психологического состояния персонала,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений и взаимодействия
в коллективе,
- изучение особенностей отношений между руководством и подчиненными и
т. д.
Перечень задач в области работы с персоналом в каждой организации
достаточно обширный и это не удивительно, так как целью любого
руководителя является достижение максимальных высот каких только может
достичь организация. А ресурсом для достижения таких высот является
персонал, который будет эффективно работать только в том случае, если будет
видеть в трудовом процессе и свои интерес.
Были проведены научные исследования, позволившие установить
взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизненных установок
представителей той или иной нации и ее фольклором (мифами, легендами,
сказками), а также возлюбленными сюжетами, используемыми в
31
художественной литературе. Если взять немецкие сказки, то наиболее
популярной их темой является трудолюбие: в них трудолюбивые герои всегда
оказываются вознагражденными. Из мифов и легенд также сразу видно, каким
качествам тот или иной народ придавал особое значение. У одних народов это
были воинская доблесть и отвага, у других — красота и верность в любви. Во
многих русских сказках присутствует мысль о том, что все в жизни — дело
случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка,
обратившаяся затем в царевну. Главное — доброта и немного удачи.
14
Развитые страны с продвинутой рыночной экономикой накопили
достаточно большой и разнообразный опыт в области стимулирования и
мотивирования персонала, который отчасти можно использовать и в нашей
стране. Однако нужно иметь в виду, что у нас есть свои традиции и свой опыт,
который нельзя полностью игнорировать. Поэтому мы можем говорить о
сочетании и дополнении отечественного и зарубежного опыта.
Каждый национальный стиль – это определенный набор духовных норм и
ценностей. Это система принципов, форм и методов управления деятельностью
организации. Изучать национальный стиль руководства – значит осваивать
неповторимый организационный и управленческий опыт, перенимать то ценное
и полезное, что может быть применено к условиям данной страны.
При изучении мирового опыта организации стимулирования труда можно
выделить четыре модели: японскую, американскую, западноевропейскую и
российскую.
Рассмотрим их подробнее.
Японский менеджмент является специфическим стилем управления
персоналом. Разновидность кадровой политики этой страны отражает
14
Иванова С.В. Мотивация на 100% [Электронный ресурс]: а где же у него кнопка?/ С.В.
Иванова— Электрон. текстовые данные.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 286 c