45
Таблица 7.
Основные показатели и размеры премирования за
производственные результаты по показателям работы ИП Ушкин Д.В.
Наименование
подразделения
предприятия
Производственные
результаты
Размер премии
Торговые представители
1. Выполнение плана
продаж
8000 рублей
2. Перевыполнение
плана продаж
0,3% от оклада за
каждый процент
перевыполнения плана
Менеджеры
80% торговых
представителей
выполняют план
10000 рублей
Супервайзеры
клиенты стабильно
работают с
организацией, при этом
90% торговых точек
района заказывают
продукцию в компании
11000 рублей
Руководители
0 рублей
В соответствии с таблицей 7 текущая премия за выполнение плана
распространяется на всех работников основных производств, кроме временных
рабочих, практикантов.
Начисление и выплата премий производится на основании приказов
директора, руководителей по направлениям деятельности. При этом они имеют
право полностью или частично лишить отдельных работников премии за
производственные нарушения и упущения. Перечень производственных
нарушений, за которые работники могут лишаться премии полностью или
частично:
1) наличие учетных несчастных случаев со смертельным исходом,
групповых, а также тяжелых несчастных случаев, рост травматизма;
2) наличие учетных аварий в работе оборудования из-за
неудовлетворительной его эксплуатации, технического обслуживания или
ремонта оборудования, пожаров вследствие нарушений правил пожарной
безопасности, дорожно-транспортных происшествий вследствие нарушения
правил дорожного движения;
3) невыполнение в установленные сроки мероприятий по охране
46
окружающей среды;
4) невыполнение в срок персональных поручений директора,
исполнительных директоров, распоряжений, предписаний противопожарных и
эксплуатационных;
5) нарушение производственных должностных инструкций, правил
технической эксплуатации, техники безопасности, пожарной безопасности;
6) наличие повторных ремонтов и перепростоев оборудования в ремонте,
по сравнению с установленными сроками, рекламацией на выполненные работы
по вине исполнителей;
7) наличие или рост сверхнормативных остатков товарно-материальных
ценностей;
8) несвоевременное и некачественное составление всех видов отчетов,
приписки и искажения в отчетности;
9) нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
10) нанесение материального ущерба предприятию;
11) невыполнение в установленные сроки номенклатуры ремонта
оборудования;
12) невыполнение номенклатуры поставок материально-технических
ресурсов;
13) наличие необоснованных заявок на материально-технические ресурсы;
14) другие производственные упущения в работе.
Приведенные группы нарушений в части влияния на возможность
получения премии, выговора и различного рода взысканий, вплоть до
увольнения.
В целях усиления заинтересованности рабочих в повышении
эффективности производства и труда в организации ИП Ушкин Д.В.
применяется коэффициент трудового участия (КТУ). Численные значения КТУ
устанавливаются по набору критериев в соответствии с таблицей, повышающих
или понижающих их среднюю величину, принимаемую за единицу.
Коэффициент трудового участия, равный 1, присваивается при выполнении
47
производственных заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и
соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, трудовой и
производственной дисциплины.
Дополнительные критерии оценки индивидуального трудового вклада
рабочего в общие результаты труда представлены в таблице 8.
В заработную плату работников, определяемую с учетом КТУ, не
включаются доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, выходные и
праздничные дни, пособия по временной нетрудоспособности и родам, средний
заработок, выплачиваемый согласно законодательству РФ, надбавки за
разъездной характер работы, за профессиональное мастерство и пр.
Проведенный анализ формирования и динамики фонда оплаты труда в
организации ИП Ушкин Д.В. показал, что предприятие в отношении
формирования материальных стимулов к работе, определяемых прежде всего
заработной платой, успешно. Уровень оплаты труда выше среднеотраслевого.
Расходы на оплату труда растут большими темпами, чем планировалось в начале
года. Причем в структуре фонда оплаты труда преобладает оплата
руководителям верхнего и среднего звена, что скорее является скорее
негативным составляющим политики предприятия, т.к. не связано с целевыми
ориентирами развития бизнеса, определяемыми долей присутствия на рынке,
динамикой выпуска и реализацией продукции основных производств.
48
Таблица 8.
Предельные уровни повышающих и понижающих КТУ
Наименование критериев
Предельные
уровни
критериев
1. Повышающие КТУ
1.1. Высокая интенсивность труда, влияющая на сокращение
сроков выполнения задания, превышение средней
производительности труда
1,2 – 1,4
1.2. Выполнение сложных операций или совмещение
профессий, помощь в работе работникам цеха
1,1 – 1,3
1.3. Выполнение сложных и ответственных работ, разряд
которых выше разряда рабочего
1,1 – 1,2
1.4. Проявление инициативы по освоению и применению
передовых методов и приемов труда, рациональной
организации трудовых операций и рабочего места,
способствующих снижению затрат
1,3 – 1,5
2. Понижающие КТУ
2.1. Невыполнение в установленный срок производственного
задания, низкая интенсивность труда (систематическое
отставание от производственного задания)
0,2 – 0,5
2.2. Брак в работе по вине рабочего, вызвавший переделки
и дополнительные затраты труда
0,2 – 0,5
2.3. Не выполнение в срок распоряжений руководителя
отдела
0,1 – 0,3
2.4. Нарушение правил эксплуатации машин и механизмов,
механизированного инструмента
0,1 – 0,3
2.5. Нарушение правил техники безопасности и
противопожарной безопасности
0,1 – 0,2
2.6. Систематические опоздания на работу,
преждевременное окончание работы, самовольный уход с
работы, допущение сверхнормативных перерывов в работе
0,1 – 0,4
2.7. Прогул, появление на работе в нетрезвом виде,
отстранение от работы
0,5 до 0
В таких условиях важным будет являться грамотное решение руководства,
направленное на внутреннюю координацию и мобилизацию всех ресурсов,
использование сильных сторон предприятия в противостоянии негативному
влиянию банковского кризиса, росту инфляции на потребительском рынке.
2.4. Выявление мотивационной структуры персонала предприятия
Для разработки на предприятии грамотной мотивационной политики и
определения приоритетных направлений повышения мотивации работников к
эффективному труду, представляется необходимым определить наиболее
49
важные побудительные мотивы. Это следует сделать как с точки зрения
выявления иерархии мотивов трудовой деятельности, так и с целью
установления доминирующей группы мотивов.
Для решения на предприятии стратегических вопросов в области
мотивации и стимулирования труда необходимо знание зависимости
доминирующих мотивов трудовой деятельности у работников от уровня их
образования и квалификации, возраста, стажа работы по специальности, и пола.
Только в этом случае возможно создание оптимальной системы мотивации и
стимулирования труда, позволяющей достигнуть максимального уровня
результативности трудовой деятельности работников.
Современная наука признает, что трудовая деятельность человека никогда
не направляется одной единственной потребностью или единичным мотивом.
Одновременное проявление и действие мотивационных факторов различного
происхождения составляет у человека практически постоянный фон жизни.
Одни ученые называют это полимотивацией
17
, другие множественной
мотивацией
18
, третьи суммарной мотивацией
19
.
Трудовое поведение работника, определяемое множеством потребностей,
порождает комплекс мотивов к труду. При этом каждый работник,
осуществляющий трудовую деятельность, имеет присущий ему набор мотивов,
имеющих различную силу, то есть свой мотивационный комплекс.
Поэтому, выявление структуры мотивационного комплекса каждого
работника, а именно специфических мотивов его поведения, которые лежат в
основе его профессиональной деятельности, является важной задачей.
Это позволит руководству оказывать на работников определенные
управленческие воздействия, обеспечивая необходимую производительность и
качество труда.
Степень воздействия конкретного мотива на трудовое поведение
17
Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции: курс лекций. - М., 2015. С. 88
18
Матрусова Т.Н. Организация профессиональной подготовки в Японии // Т.Н. Матрусова; Рос. акад.
наук. Ин-т востоковедения - М., 2017. С. 65
19
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2014. С. 92
50
работника характеризуется понятием «сила мотива». Сама «сила мотива» не
имеет каких-либо конкретных единиц измерения, данным термином можно
пользоваться только в констатирующем смысле, а именно: на работника Петрова
И.И. мотив «А» оказывает большее влияние, чем мотив «Б». Однако же, каждый
работник сам может достаточно точно определить, какое воздействие, влияющее
на его трудовое поведение, он ощущает сильнее, а какое - слабее.
Считается, что очень слабое воздействие мотива на работника или,
наоборот, воздействие избыточное, нельзя признать эффективным, так как это
может вызвать сбой в его трудовом поведении
1
. Если же работник субъективно
оценивает силу воздействия какого-то мотива или группы мотивов как
нормальную, то можно сказать, что система мотивации к труду на предприятии
является оптимальной.
Под оптимальной следует признать систему мотивации, при которой
каждый работник субъективно оценивает величину воздействия каждого из
мотивов трудовой деятельности как оптимальную. При этом, в качестве
критерия оптимальности системы трудовой мотивации автором предлагается
тождество: = 0, где Д
1
- рассматривается как разность между фактической и
оптимальной силой воздействия на работника 1-го мотива.
Однако на практике ситуация, когда А; = 0 встречается крайне редко или
совсем не встречается. Поэтому, говоря об оптимальности системы мотивации
труда на предприятии, нужно иметь в виду условно- оптимальную систему,
когда: Д; = п, где величина «п» является несущественным отклонением силы
воздействия мотивов от оптимального значения.
В качестве общего критерия эффективности системы мотивации труда,
предлагается рассмотреть соотношение:
???????? (2.1)
где Е - эффективность системы мотивации;
n - количество мотивов трудовой деятельности.
По данному критерию эффективности ученые предлагают считать при Е =
5 систему мотивации трудовой деятельности эффективной, при 5 < Е < 20
51
допустимой, при Е > 20 - неэффективной. При этом для диагностики ошибок в
системе трудовой мотивации на предприятии возможны допустимые и
патологические отклонения силы действия мотивов. Если считается, что
значение Е < 20 не приводит к сбоям в трудовом поведении работников, то
допустимым является отклонение 5 < Е < 20. Патологическим является
отклонение Е > 20.
При допустимых значениях отклонения под вопросом оказывается
целесообразность внесения какой-либо корректировки в систему мотивации
труда. При патологических отклонениях внесение изменений является
обязательным во избежание серьезных сбоев в трудовом поведении работников.
Недостатком данного подхода можно считать отсутствие четкого
изложения того, как в данном случае устанавливаются числовые значения
оптимальной «силы мотива». Однако, утверждение, что для оценки «силы
мотива» можно опираться на субъективные ощущения работников, вполне
согласуется с тем, что заключение как о качестве системы мотивации на
предприятии, так и о структуре мотивов работников, может быть сделано только
на основании их высказываний.
Таким образом, структура мотивов работников предприятия может быть
оценена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования,
обобщения и анализа полученных ответов. И, несмотря на то, что методы
фиксации мотивов весьма ненадежны, а осознанные мотивы не все реально
действуют, проведение опроса является единственной возможностью получить
исходный материал для обоснования мероприятий по совершенствованию
системы мотивации труда на предприятии.
В теории управления персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду, то есть, все
мотивы трудовой деятельности делятся на внутренние и внешние, а внешние
мотивы для работника, в свою очередь, подразделяются на положительные и
отрицательные. Настоящее исследование согласуется с предложенной М.И.
52
Кругловым
20
классификацией мотивов, делящей их на три группы:
- внутренние мотивы;
- внешние положительные мотивы;
- внешние отрицательные мотивы.
Анкетный опрос проводился среди основных работников ИП Ушкин Д.В..
Анкеты для проведения опроса были составлены так, чтобы можно было
получить количественные показатели степени воздействия отдельного мотива
или «силы мотива» на конкретного работника.
При составлении анкет было учтено, что перечень мотивов трудовой
деятельности, занесенных в анкету, должен соответствовать опрашиваемому
контингенту работающих, иначе нарушается чистота эксперимента. К примеру,
при опросе торговых представителей не следует включать в анкету такие
вопросы как «обучение за границей» или «загранкомандировки», поскольку
такие мероприятия для данного контингента работающих предприятие никогда
не планирует.
Работникам организации ИП Ушкин Д.В. было предложено оценить
мотивы своей трудовой деятельности по десятибалльной системе в следующей
последовательности (приложение 2):
– внутренние мотивы (соответствие профессии (специальности) и
призванию; полезность работы для предприятия и общества; уровень
удовлетворенности трудом на своем рабочем месте; удовлетворение от хорошо
выполненной работы; возможности творчества и новаторства в труде; морально-
психологический климат в коллективе; публичное признание трудовых заслуг,
почетные звания);
– внешние положительные мотивы (уровень заработной платы;
размер премии; оплата проезда; обеспечение работников частично или
полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории; дотации на
приобретение туристических путевок; возможности повышения квалификации и
20
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2015. 768 с.
53
переподготовки; уровень информированности о состоянии дел на предприятии;
возможность получения ссуды на приобретение жилья);
– внешние отрицательные мотивы (критика со стороны руководства;
наказание лишением премии; перевод на нижеоплачиваемую работу;
увольнение).
Распределение баллов по каждому мотиву было ранжировано по полу
респондентов. Результаты расчетов сведены в следующую таблицу (табл. 9).
Согласно результатам расчетов, уровни значимости предложенных для
оценки мотивов трудовой деятельности для работников рассматриваемых
предприятий, получились по своей величине очень близкими, несмотря на то,
что данные предприятия относятся к различным типам производства.
Как показали расчеты, по всей выборке наивысшие оценки значимости
мотивов трудовой деятельности получили следующие:
– уровень заработной платы (9,84);
– размер премии (8,94);
– уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте (8,82);
– морально-психологический климат в коллективе (8,35).
Если обратить также внимание на различия в уровне значимости мотивов
трудовой деятельности для мужчин и для женщин, то видно, что женщинам, в
отличие от мужчин, менее важны такие мотивы как ощущение полезности их
труда для предприятия и общества, соответствие профессии (специальности)
призванию, публичное признание заслуг, возможности творчества и новаторства
в труде. Однако, по всем другим внутренним и внешним положительным
мотивам, оценки мотивов у женщин выше, чем оценки у мужчин. Женщины
также больше боятся критики со стороны руководства, чем мужчины и больше,
чем мужчины озабочены наличием или отсутствием в структуре своих доходов
премии. Мы полагаем, что женщины более восприимчивее к прямой и
опосредованной оценке их вклада в общий результат. Наказание увольнением
также больше беспокоит женщин, что связано со сложностью для них
трудоустройства.
54
Таблица 9.
Значимость мотивов трудовой деятельности работников ИП Ушкин
Д.В.
Мотивы трудовой деятельности
Уровень значимости каждого
мотива
Астраханский
дивизион
Мужчины
Женщины
1
2
4
5
1. Соответствие Вашей профессии
(специальности) Вашему призванию
7,52
7,61
7,15
2. Полезность Вашей работы для
предприятия и общества
7,98
7,99
7,55
3. Уровень удовлетворенности трудом на
своем рабочем месте
8,78
8,89
8,64
4. Удовлетворение от хорошо
выполненной работы
8,29
8,23
8,16
5. Возможности творчества и новаторства
в труде
6,97
7,25
6,21
6. Морально-психологический климат в
коллективе
8,35
8,12
8,57
7. Публичное признание трудовых заслуг,
почетные звания
5,32
5,54
5,03
8. Уровень заработной платы
9,89
9,94
9,62
9. Размер премии
8,98
8,87
9,01
10. Дотации на питание и столовой и
буфетах предприятия
7,31
7,01
7,54
11. Дотации на проезд в городском
транспорте
6,89
6,58
6,99
12. Обеспечение работников частично или
полностью оплачиваемыми путевками в
санатории и профилактории
6,28
6,04
6,45
13. Дотации на приобретение
туристических путевок
4,61
4,57
4,73
14. Возможности повышения
квалификации и переподготовки
6,99
6,94
6,75
15. Уровень информированности о
состоянии дел на предприятии
5,37
5,56
5,22
16. Возможность получения ссуды на
приобретение жилья
5,85
5,99
5,25
17. Критика со стороны руководства
6,88
6,52
7,23
18. Наказание лишением премии
7,37
6,81
7,12
19. Перевод на нижеоплачиваемую работу
5,25
5,13
5,68
20. Увольнение
7,71
6,39
7,84
Разумеется, что для любого предприятия наиболее предпочтительной
является мотивационная структура с соотношением «внутренние мотивы >
внешние положительные мотивы > внешние отрицательные мотивы». Такая
мотивационная структура характеризуется наличием у работника высокого
уровня внутренней мотивации, связанной с любовью к своей профессии,