44
процессов, переоценки собственных и заемных ресурсов и т.п. При этом, анализ
внутренней среды включает в себя весь спектр наиболее важных
функциональных элементов кадрового менеджмента не только в кадровом и
организационном аспектах, но и техническом, технологическом,
информационном и материальном. Анализ внутренней среды в ООО
«Термокит» позволяет оценить стратегический потенциал в пределах
выбранной целевой установки и выявить сильные и слабые стороны
организации в области управления персоналом. Анализ внешней среды
преимущественно раскрывает стратегические обстоятельства, возникающие
при реализации управления персоналом в организации, а также санкционирует
возможность оценки рисков. Благодаря комплексному анализу среды
управления персоналом на основе его оценки в ООО «Термокит»
функционирует уникальное информационное поле.
Заработная плата в зависимости от своего размера может сыграть как
положительную роль, так и отрицательную и при неправильном ее
формировании, она может утратить свои основные функции –
воспроизводственную и стимулирующую. Наличие оклада работает на
укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание дополнительных
социальных гарантий, но присутствует еще один минус – зависимость от
результативности. Размер переменной части оплаты труда в среднем должен
составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно переменная часть
оказывает стимулирующее воздействие нацелить работников на увеличение
производительности труда, товарооборота и совершенствование качества
обслуживания клиентов. Применение фиксированного процента способствует
достижению некоторых целей, но также может развить безразличие к другим
аспектам реализации.
На основании результатов аттестации подготавливаются предложения
по повышению квалификации технических кадров предприятия и конкретные
мероприятия, связанные с их реализацией.
45
Руководством организации ежегодно выделяются средства на охрану
труда и создание благоприятных условий организации труда в размере более
100 тысяч рублей.
2.3. Анализ методов мотивации персонала организации
Основной задачей в ООО «Термокит» является поиск эффективных
способов управления трудом, способных активизировать человеческие факторы
за счет их мотивация. Таким образом, в организации труда работников ООО
«Термокит» используется ряд этапов мотивации.
В первую очередь руководство предприятия применяет материальные
методы мотивации при невыполнении плана работ в виде штрафных санкций.
Все вопросы, связанные с политикой оплаты труда сотрудников ООО
«Термокит», в обязательном порядке отображаются в трудовом договоре и
закрепляются в должностных инструкциях.
Как и на любом другом предприятии в ООО «Термокит» недостаточно
использования материального стимулирования работников, поэтому
применяются методы нематериального стимулирования. В целях повышения
качества труда и эффективности производства в организациях действует
Положение о премировании работников организации, в котором заложены
повышающие и понижающие коэффициенты по основным показателям
финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Дополнительно за успехи
в работе может выплачиваться единовременное вознаграждение.
Для повышения стимулирующего воздействия через материальное и
моральное поощрение применяется мотивационный механизм обеспечения
качества труда - стандарт предприятия, входящий в систему качества. Он
включает в себя набор средств материального и морального стимулирования,
методы оценки качества труда различных групп работников, способ учета
средств стимулирования.
46
Действующая на сегодняшний день в ООО «Термокит» система оплаты
труда не имеет каких-либо ограничений, поэтому развитие фонда оплаты труда
напрямую зависит от эффективности деятельности каждого отдельно взятого
работника, так как их результативность в совокупности определяет успешность
организации в целом.
Оклады руководителей и квалифицированным специалистам в течение
года пересматриваются и могут быть увеличены или уменьшены в зависимости
от вклада каждого. Контрактной системой предусматривается вознаграждения
за производственно-хозяйственные результаты работы.
На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от
выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников
отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.
Анализируя рассмотренные методы мотивации персонала в ООО
«Термокит», следует отметить, что дополнительные выплаты к основному к
заработку конечно играют большую роль в стимулировании сотрудника. Важно
также понимать, что для каждого работника система материального
стимулирования тем понятнее, чем она проще. Таким образом, чем меньше
дополнительных выплат полагается суммировать к окладу по должности, тем
яснее для работника видится вознаграждение за конкретный труд. Обычно
около 30 % своей заработной платы работник получает в качестве
должностного оклада, что подсознательно придает ему гарантию заработка и
уверенность в оплате труда. Вместе с тем большая часть заработной платы
состоит из дополнительных стимулирующих выплат в пользу трудящегося,
которые в определенной степени зависят от условий и результатов труда. При
наличии чрезмерного количества и разновидностей таких дополнительных
выплат работнику затруднительно будет разобраться как конкретно он
способен повлиять на увеличение своего вознаграждения.
Более того, в современных условиях развития рынка персонал
организации, просто получая зарплату, зачастую не готов называть себя
удовлетворенным в финансовом отношении. Возможно, сложившаяся
47
обстановка частично исключает возможности людей в поиске работы, как это
обстояло несколько лет назад, но ведь это не означает, что организация
получает от них все, или что персонал не уйдет, как только появится
благоприятная возможность. Многие руководители, отвечая на вопрос «Как
создать идеальные условия труда для своих?» напрасно стремятся к чрезмерной
специфичности и оригинальности, так как учесть дифференциацию и
вариативность вкусах, личных мнений и предпочтений каждого подчиненного
практически невозможно.
Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный
уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он определяется
анализом рынка труда путем изучения сведений Росстата России. Полученный
уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров
вознаграждения.
ООО «Термокит» определяет размер премии в зависимости от вклада
работника, которая может быть как больше, так и меньше. Выбирая
определенную сумму вознаграждения, работодатель имеет возможность
привлечь или удержать персонал.
Следует отметить, что эффективность системы оплаты труда также
зависит и от других влияющих на это процессов, например, от избираемой
практики ее применения.
В ООО «Термокит» существует следующая практика: ежегодное
заключение коллективного договора. Указанная мера не только позволяет
предопределить и документально зафиксировать в рамках отведенного
правового поля прогнозы по максимизации эффективности производственного
процесса, но и учитывает возможность указания вектора инвестирования
прибыли, принципов деятельности персонала организации, а также гарантирует
занятость работникам и предприятию в целом, содержит иные условия работы
и важные элементы, присущие подобным актам (выбор систем оплаты, охраны
и безопасности труда, в том числе удовлетворение потребностей сотрудников в
отдыхе, определение для них и членов их семей социальных гарантии и др.).
48
В ООО «Термокит» дополнительно используются следующие
мероприятия в рамках методов материальной мотивации работников:
- денежная премия в связи с достижением юбилейного возраста,
- денежная премия в связи с рождением ребенка,
- материальная помощь семьям в случае смерти работника организации
и д.р.
Таблица 2.4
Способы экономического стимулирования в ООО «Термокит»
Персонал
Виды стимулирования
Заместитель директора
Премия за сверхурочную работу
Долевое участие в деятельности
организации
Квартальная премия от общей прибыли
(при условии ее увеличения сверх норм)
Маркетинговая служба, инженерно-
технический и обслуживающий
персонал
Премии за сверхурочную работу
Премия за досрочное завершение
работы
Квартальная премия от общей прибыли
(при условии ее увеличения сверх норм)
Отдел кадров, бухгалтерия
Вознаграждение за сверхурочную работу
Квартальная премия от общей прибыли
(при условии ее увеличения сверх норм)
Распределение социальных льгот осуществляется комиссионно путем
оценки необходимости предоставления льгот. Созданная на основе приказа
руководителя ООО «Термокит» комиссия организует и проводит контроль
соблюдения порядка и сроков исчисления заработной платы в части,
касающейся дополнительных выплат, а также пособий для работников
компании. Анализируя выше изложенное, отметим, что по имеющимся данным
не выявлено случаем возникновения между руководством ООО «Термокит» и
работниками структурных подразделений спорных вопросов, связанных с
выплатой для них пособий, установленных законом и внутренними
документами организации, и предоставлением соответствующих социальных
гарантий.
49
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания
условия для здоровой конкуренции, рабочей атмосферы в коллективе и
организации технически оснащенных рабочих мест.
Для работника крайне важно, чтобы работа нравилась, ведь от этого
зависит эффективность его деятельности. Людям нравится работа, где есть
место уважению, объективная оценка за личный вклад, имеется возможность
роста внутри компании и существует практика участия в принятии важных
решений. С учетом изложенного в ООО «Термокит» складывается
положительная практика в изыскании возможностей распространения у
работников структурных подразделений чувства собственной успешности
среди своих коллег. Подобная пропаганда позитивного настроя достигается в
большей степени за счет некого кредита доверия, выборочно выдаваемого
руководством организации. При этом сотрудник, как правило, с ощущением
разнообразия в рамках трудового процесса имеет возможность проявить себя в
более ответственной работе, доказать себе, коллегам и руководству, что его
личная исполнительская дисциплина и чувство уверенности в собственных
силах помогут проявить повышенную работоспособность и простимулируют
развитие профессиональных качеств. Важным нюансом на данном этапе
является то, что таким образом стимулируя заинтересованность персонала в
саморазвитии, управленческий персонал обеспечивает всеобщее признание
достигаемых работниками результатов, что непосредственно для них
интерпретируется как мощный мотивационный фактор.
Однако в силу ряда факторов работник способен частично потерять
интерес к своей трудовой деятельности, что, как правило, возникает по
следующим причинам:
- чрезмерный контроль со стороны руководства;
- недостаток внимания со стороны руководства;
- отсутствие психологической и организационной поддержки;
- информационный голод;
- некорректность оценки работника руководителем.
50
Эти факторы могут вызывать у работника чувство униженности, когда
снижается уверенность в себе, настроение опускается до стадии потери
интереса к работе, чувства гордости, собственного достоинства, и, разумеется,
справедливости уходят на дальний план, а мысли о дальнейшем карьерном
росте и вовсе покидают его.
Случаются ситуации, когда работник вовсе может перестать понимать,
что ему нужно делать и почему не ладится его работа. Данные мысли
наталкивают его на дальнейшие размышления о причинах такого непонимания,
когда он начинает перебирать в себе варианты сомнений в себе, руководстве,
коллективе подразделения, учреждения в целом. Подобные эмоциональные
потрясения, возможно, первое время не повлекут негативно влияния на
качество его труда, однако за счет замкнутости в своих мыслях в течение
продолжительного времени нервное напряжение в данной стрессовой ситуации
может ухудшить положение на работе.
В данной ситуации разноречивые указания руководителя могут
вызывать раздражение работника, связанное с ощущением собственного
бессилия, в связи с чем поведение работника приобретет демонстративные
черты, что только подчеркнет недовольство.
В последующем подчиненный в возникших у него трудностях винит
руководство, которое вызывает недоверие, что может повлечь утаивание
служебной информации, необходимой для решения важных задач.
Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество
труда остаются в норме.
Затем наступает стадия потери готовности к сотрудничеству, симптом
которой подчеркивается искусственным снижением границ своих должностных
обязанностей путем приведения их к минимуму. На этой стадии многие
сотрудники меняют модель поведения, не скрывают вычурное и
демонстрационное негодование, у них проявляется небрежность по отношению
к исполнению своих должностных обязанностей и коллегам, что негативно
сказывается на взаимоотношениях внутри рабочего коллектива. Такая стадия
51
потери готовности к сотрудничеству несет в себе важный смысл – необходимо
в первую очередь не потерять лицо, сохранить самообладание, уважение к себе
и проявить выдержку при общении с коллегами, а не становиться заложником
ситуации, тщетно пытаясь найти утраченную тягу к реализации собственных
трудовых функциональных обязанностей.
Полностью и безоговорочно потеряв всякий интерес к своему труду и
учреждению-работодателю, сотрудник зачастую ищет способы перевода на
вакантные должности в соседние подразделения или смежные по специфике
деятельности организации. На данной стадии также случаются периоды, когда
разочарованный персонал безответственно относится к возложенной работе,
что может негативно отразиться на всем рабочем коллективе и повлечет
выплеск недовольства.
Следует отметить, что приобретение возможности трудиться в новом
структурном подразделении или же предприятии меняет восприятие
работником сложившейся на старом месте ситуации. В данном случае у него
находится достаточно мотивации для того, чтобы зарекомендовать себя с
выигрышной стороны, показать новому руководству, на что он способен,
доказать незнакомому коллективу, кто он такой. Напротив, если же работник не
сумеет в сложившейся ситуации реализоваться, найти в запросах своих коллег
искреннюю нужду в нем, то наступившее на фоне стрессовой обстановки
разочарование во всей своей деятельности наряду с последствиями такого
поведения в целом могут сказать на всей организации в целом.
Проявление разумной инициативы и качество раскрытия
профессиональных компетенций членов трудового коллектива зависят гарантии
оправданности их трудозатрат, ведь при необъективной оценке со стороны
руководителя они рискуют утратить надежду на справедливость. Более того,
нередко коллеги по работе посредством действий и бездействий способны
подавить активность трудящегося. Также негативно на производительности его
труда могут сказаться и ограниченные физические, эмоциональные,
интеллектуальные и иные характеристики.
52
В этой связи руководитель ориентируется на повышение интегральной
производительности, учитывая неизбежное влияние ряда факторов, благодаря
чему он приобретет возможность не только минимизировать количество
вакантных мест в штате своей организации, но и значительно повысить
производительность труда подчиненных сотрудников на перспективу.
Итак, идеальная работа в ООО «Термокит» характеризуется
следующими показателями:
- оценивается коллегами как важная и заслуживающая быть
выполненной исполнителем в назначенный срок и без потери качества работы;
- дает возможность сотруднику принимать решения, необходимые для ее
выполнения, является автономной (в установленных пределах и в рамках
компетенции);
- обеспечивает обратную связь с работником, оценивается в зависимости
от эффективности его труда, учитывает совокупность факторов и условий
труда;
- приносит справедливое и достойное с точки зрения работника
вознаграждение, соразмерное объему выполненных задач за отчетный период.
Спроектированная в ООО «Термокит» в соответствии с указанными
показателями работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, что по своей
сути является действенным мотивационным факторам, стимулирующим не
только на качественное выполнение поставленных руководителем задач, но и
на способность и готовность приниматься за еще более сложную работу в
соответствии с так называемым законом возвышения потребностей.
Рассмотрим подробнее каждый из этих основных параметров работы в
ООО «Термокит» и определим, что они значат и как влияют на
психологическое состояние в коллективе, определяющее отношение
работников к трудовой деятельности (таблица 2.5).
53
Таблица 2.5
Модель мотивационных характеристик работы в ООО «Термокит»
Основные параметры
работы
Основные
психологические
состояния
Мотивация работника
и результаты
-разнообразие умений и
навыков
-целенаправленность
целостность работы
-важность работы
-автономия
-усиление обратной связи
-ощущение важности
работы
-ощущение ответственности
за результаты
-гордость за успешное
завершение работы
-усилившаяся потребность
персонала а проф. росте
-высокая внутренняя
рабочая мотивация
-высокое качество
-высокое
удовлетворение от
работы
-малое количество
прогулов
Разнообразие умений и навыков. Эта характеристика показывает
степень, в которой работа в ООО «Термокит» требует разнообразных действий
при ее выполнении, и которая в то же время предусматривает использование
различных навыков и талантов персонала и коллектива в целом. Очевидно, если
сотрудник осознает, что кто-то из коллег способен сделать его работу так же
хорошо, то она едва ли будет иметь для него какую-либо достойную ценность,
а также маловероятно, что такой работник вообще будет испытывать чувство
гордости при осуществлении или завершении того или иного задания. Данное
обстоятельство обусловлено тем, что работа, не использующая ценных навыков
работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Отметим, что существует также оптимальный уровень разнообразия,
являющийся индивидуальным для каждого отдельно взятого работника
организации. В этой связи одна и та же трудовая деятельность одним
подчиненным сотрудником может рассматриваться как скучная, а для другого
кажется, что такая работа имеет достаточно неустойчивый и прерывистый
характер, что делает абсолютно невозможным установить какой-либо
определенный режим для ее выполнения.
Целенаправленность, целостность выполняемой работы. Члены
трудового коллектива чувствуют удовлетворение от выполнения своих
должностных обязанностей тогда, когда есть отдача, эффективная система
стимулирования и, конечно, существует возможность предвидеть