15
на определенные аспекты деятельности человека: усилие, старание,
настойчивость, инициатива, добросовестность при исполнении работы,
направленность на достижение определенной цели (Рисунок 2).
Рисунок 2. Взаимосвязь мотивации и деятельности человека
на предприятии
Реализация механизма мотивации и стимулирования труда сотрудников
коммерческой организации осуществляется в несколько этапов:
1 Этап. Процесс возникновения потребности у сотрудника.
2 Этап. Процесс восприятия информации о потребности.
3 Этап. Процесс анализа ситуации с учетом ожиданий сотрудника.
4 Этап. Процесс включения или не включения мотивов в список
значимых для сотрудника.
5 Этап. Процесс формирования определенного состояния личности
сотрудника в соответствии с мотивами.
6 Этап. Процесс осуществления конкретных действий.
Процесс реализации мотивационного механизма очень сложное
экономическое явление. Его невозможно предсказать на сто процентов. Но
Мотивация
Деятельность
Усилие
Направленность
Старание
Настойчивость
Добросовестность
16
перед руководителем любой организации стоит задача воздействовать на
персонал с целью достижения целей организации. Поэтому всегда данные
вопросы будут изучаться.
1.2 Сущность и классификация моделей мотивации и
стимулирования персонала в коммерческой организации
Существует достаточно большое количество различных моделей
мотивации и стимулирования персонала коммерческой организации,
пытающихся дать объяснения этому явлению. Основные модели мотивации и
стимулирования персонала коммерческой организации могут быть разделены
на две группы: содержательные и процессуальные модели мотивации и
стимулирования персонала коммерческой организации.
Содержательные модели мотивации и стимулирования наиболее
известны. В основе содержательных теорий мотивации лежит мотив, именно он
побуждает человека к определенному ряду действий. Модели данной группы
пытаются детально изучить потребности человека, а также механизм
взаимосвязи мотивов и поведения человека в процессе трудовой деятельности.
Задача любого руководителя в рамках содержательных моделей
является обеспечение всем работникам предприятия возможности
удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности на
предприятии. Также менеджер должен оптимизировать активность сотрудников
для достижения целей организации
13
.
К содержательным моделям мотивации и стимулирования персонала
можно отнести:
1. Модель потребностей А. Маслоу.
2. Модель приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда.
3. Двухфакторную модель Ф. Герцберга.
Рассмотрим модель иерархии потребностей А. Маслоу.
13
Басовский, Л.Е. Экономика / Л.Е. Басовский, И.В. Фомичёва, Т.В. Косцов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 186
17
Основным постулатом данной модели является наличие потребностей,
они есть у всех и ощущаются людьми постоянно
14
.
Модель Маслоу включает 2 основные идеи
15
:
у людей постоянно возникают потребности;
все потребности можно сгруппировать по различным признакам.
Маслоу предположил четкую связь между потребностями. Ее он назвал
иерархической. Все потребности подчинены друг другу
16
. Этот признак был им
положен в основу классификации потребностей, которую он изобразил в виде
пирамиды. Данная пирамида включает в себя следующие потребности:
1. Физиологические потребности. Например, потребности в воде,
пище, воздухе, жилье и подобные те потребности, которые человек
удовлетворяет в первую очередь.
2. Потребности в безопасности и стабильности. Человек всегда
стремится к безопасному существованию. Стабильность главный ориентир
данной потребности.
3. Потребности в принадлежности и причастности в группе. Человеку
нужны совместные действия в коллективе (общение, дружба и т.д).
4. Потребности в признании и самоутверждении. Главный ориентир
данной потребности уважение и уверенность в себе.
5. Потребности в самовыражении. Заключается в применении
полученных знаний, навыков на практике
17
.
Вторая модель потребностей Д. Мак-Клеланда. Мак-Клеланда выделил
три специфические потребности, которые присутствуют у большинства
людей
18
:
1. Потребность достижения. Она заключается в том, что человек
стремится достичь определённых целей, которые он сам для себя определяет.
Способы достижения данной цели человек определяет исходя из конкретной
14
Абросов, И. Д. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью / И.Д. Абросов, В.П.
Медведев. – М.: Знание, 2015. – С. 258
15
Казанцев А. К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2018. – 288 с.
16
Байдаченко, П.Т. Служба управления персоналом предприятия / П.Т. Байдаченко. – М.: Триада, 2016. – С. 78
17
Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. – СПб.: Изд-во «ОЛБИС», 2015. – 108 с.
18
Сальникова Л.Н. Управление сотрудниками. – Ярославль: Изд-во Ярославского гос. ун-та, 2016. – 247 с.
18
ситуации, свой опят и знания.
2. Потребность соучастия. Каждый человек стремится ощутить себя
частью коллектива, быть участником общих дел в коллективе. Это
необходимое условие становление личности
3. Потребность власти. Каждый человек пытается контролировать
процессы, протекающие в его окружении. Основным методом удовлетворения
данной потребности является контроль над участниками этих процессов.
Контролировать значит управлять, то есть владеть определенной ситуацией.
Эта потребность связана с ответственностью, управлять значит брать на себя
ответственность за определенные действия и их последствия.
Рассмотрим двухфакторную модель Ф. Герцберга.
Суть теории заключается в разделении факторов, влияющих на
экономическое поведение работника
19
.
Первая группа факторов - это «мотиваторы». К ним относятся потребности
работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста,
достижения, продвижении по службе, признания и ответственности.
Мотиваторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных
целей.
Вторая группа факторов – «гигиенические». К таковым относятся:
справедливое распределение заработной платы, технические аспекты
руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий
административный стиль управления. Гигиенические факторы удовлетворяют
потребности человека, помогая избежать неприятных ситуаций.
Таким образом, удовлетворенность работой вызывается в первую очередь
факторами, связанными с воздействием группы «мотиваторы», в то время как
неудовлетворенность работой - следствие действия гигиенических факторов
20
.
Процессуальные модели мотивации и стимулирования персонала
включают в себя:
1. Модель ожиданий В. Врума.
19
Богданов, Ю. Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов [и др.] // Менеджмент в России и за рубежом . – 2017.
– № 11. – С. 73.
20
Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 5. – С.7.
19
2. Модель справедливости Дж. Адамса.
3. Комплексную модель мотивации Портера-Лоулера.
4. Модель X и Y МакГрегора.
В отличие от содержательных моделей, которые основаны на анализе
потребностей, процессуальные модели мотивации и стимулирования персонала
рассматривают ее с точки зрения того, как человек распределяет усилия для
достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию
поведения
21
.
Рассмотрим модель ожидания В. Врума.
Врум рассматривал поведение человека, как определенный процесс, в
ходе которого он делает выбор. Человек всегда выбирает из множества
альтернатив. От данного выбора зависит его поведенческая линия. Теория
ожидания Врума позволяет объяснить механизм выбора человеком, каким
образом он выбирает из множества альтернативных вариантов. Врум выделил 2
фактора, которые оказывают влияние на мотивы или потребности человека:
- объем потребностей-результатов, то есть, сколько всего хочет получить
человек, по его личной оценке;
- достижимость данных потребностей-результатов, то есть готов ли он
затратить необходимые усилия для достижения поставленных целей.
Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех
частей: валентность, ожидания и результат, взаимодействие которых
анализируется
22
.
В основе теории ожидания лежит результат. Это конечный продукт. Его
Врум рассматривает с 2 позиций:
- личный результат сотрудника, это результаты выполнения работы,
осуществления конкретных действий, они оцениваются качественными и
количественными параметрами произведенного продукта или услуги;
- второстепенный результат сотрудника — это последствия личных
21
Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //
Управление персоналом. – 2017. - №7. – С.48-49.
22
Управление сотрудниками организации / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2013. – 368 с.
20
результатов, он может отрицательным или положительным, проявляется в
действиях руководства организации, их реакция на личные результаты, то есть
поощрение или наказание.
Рассмотрим модель справедливости Дж. Адамса.
Модель Адамса тоже признает, что существует несколько переменных
факторов, которые влияют на восприятие работниками своей работы. Это
может привести к следующим последствиям
23
:
1. Снижению производительности деятельности работников на рабочем
месте.
2. Снижению усилий для достижения поставленных целей.
3. Чувству раздражительности у работника коммерческой организации.
4. Саботажу со стороны персонала.
Как применяется модель Адамса в коммерческой организации.
В рамках данной модели каждый работник выделяет определенные
факторы, которые должен учитывать руководитель. К ним можно отнести:
1. Усилия, при выполнении трудовых обязанностей.
2. Верность коммерческой организации и руководителю.
3. Тяжесть выполняемой работы.
4. Загруженность работника коммерческой организации.
5. Навыки, которыми владеет сотрудник.
6. Способности, которыми наделен сотрудник.
7. Гибкость при выполнении профессиональных задач.
8. Уступчивость при работе с коллегами.
9. Признание других сотрудников коммерческой организации.
10. Решительность при выполнении трудовых обязанностей и
достижению целей.
11. Энтузиазм в работе.
12. Доверие к лидеру (руководителю коммерческой организации).
23
Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом. – 2018. - №1. –
С.39.
21
13. Поддержка коллег в коммерческой организации.
14. Личная жертва для достижения поставленных целей.
Этот список неполон и может отличаться в зависимости от должностных
обязанностей и характера человека. Например, кто-то может считать, что если
он уступает своему начальству, значит имеет право на привилегии. Для другого
человека лояльность является признаком того, что он заслужил признания.
Список привилегий, на которые надеются работники коммерческой
организации согласно модели Адамса:
1. Финансовые привилегии — заработная плата, пособия, надбавки,
дополнительные льготы.
2. Другие привилегии – признание, репутация, ответственность, чувство
достижения, похвала, стимул, ощущение роста, безопасность,
возможность творческого роста
24
.
Рассмотрим комплексную модель мотивации Портера-Лоулера.
Модель мотивации и стимулирования персонала Портера — Лоулера
включает пять переменных:
1. Затраченные усилия.
2. Восприятие.
3. Полученные результаты.
4. Вознаграждения.
5. Степень удовлетворения.
Количество усилий, приложенных к выполнению работы, определяется
размером вознаграждения, которое должен получить человек, а также степенью
его уверенности в том, что его работа действительно принесёт ожидаемое
удовлетворение. В данной модели существует тесная связь между
вознаграждением и результатом труда.
Если говорить простыми словами, вся теория основана на том, что
человек получает заработную плату за полученные результаты и за счёт этого
24
Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2017. – С. 304
22
удовлетворяет существующие потребности. Необходимо отметить, что это
могут быть внутренние вознаграждения, такие как:
1. Уверенность в своих силах.
2. Самоуважение.
3. Удовлетворение, полученное от выполненной работы.
Существуют также внешние вознаграждения:
1. Карьерный рост.
2. Повышение зарплаты.
3. Премия.
Чаще всего вознаграждение является отражением способностей человека
и возможностью их применения. Талантливые сотрудники, которые
ответственно относятся к работе и быстро выполняют все поставленные перед
ними задачи, получают намного больше, чем их равнодушные к работе коллеги.
Главный вывод, который можно сделать после подробного рассмотрения
модели мотивации Портера — Лоулера, состоит в том, что к полному
удовлетворению может привести только работа на результат. К сожалению,
большинство менеджеров придерживаются другого мнения. Они считают, что
если человек доволен, он будет трудиться намного эффективнее. Но, как
показали научные исследования, высокая результативность — это причина
удовлетворения работой, а не её следствие.
Модель Портера — Лоулера предлагает объединить в одно целое
прилагаемые усилия сотрудника, его вознаграждение, сотрудника и результаты
труда, чтобы воспринимать все это как единую систему
25
.
Однако на многих предприятиях, несмотря на то, что многие менеджеры
предпочитают начислять зарплату по результатам труда, затрачиваемые усилия
чаще всего компенсируют исходя из того, сколько времени провёл человек на
рабочем месте и какой трудовой стаж он имеет.
Лучше всего разделить вознаграждение на три части:
25
Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И.
Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2018. – С. 214
23
Первую часть начисляют за выполнение работником обязанностей,
предусмотренных должностной инструкцией.
Вторая часть может быть определена по выслуге лет.
Третья часть зарплаты начисляется по результатам труда. Она может
ощутимо меняться в ту или иную сторону. Если она становится меньше,
сотрудник будет понимать, что ему нужно повысить производительность труда.
Рассмотрим модель X и Y МакГрегора.
В основе данной теории лежит знания в области лидерства. На их основе
ученый выделил два основных фактора, влияющих на поведение людей.
Первый фактор «теория X» — это авторитарный тип управления, ведущий к
прямому регулированию и жесткому контролю. В рамках данной теории люди
не стремятся работать, их необходимо принуждать, контролировать,
направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения
целей организации.
Второй фактор «теория Y» основана на демократических принципах
делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения
взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная
совокупность психологических потребностей и ожиданий
26
.
Все психологические модели мотивации так или иначе рассматривают
поведение членов организации, в основе которого лежит воздействие на
личность работника, изучаются его реакции на стимулы.
26
Зайцев, Г.Г. Управление персоналом / Г.Г. Зайцев. – М.: Северо-Запад, 2014. – С. 115
24
Глава 2. Анализ моделей мотивации и стимулирования в
ООО «Вента»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Вента»
ООО «Вента», созданное в 2006 году, осуществляет широкий спектр
бухгалтерских услуг в г.о. Тольятти, г.о. Самаре, Самарской области.
Специалисты компании оказывают полный перечень бухгалтерских
услуг, начиная от ведения учета имущества до комплексного бухгалтерского и
налогового сопровождения компаний, независимо от формы собственности и
системы налогообложения.
ООО «Вента» осуществляет юридические услуги в области
Гражданского, Земельного, Жилищного, Корпоративного права, такие как,
например, государственная регистрация прав; а
также высококвалифицированную юридическую помощь и правовую
поддержку по комплексному юридическому обслуживанию организации.
На рисунке 3 и 4 представлена динамика выручки предприятия от
реализации и чистой прибыли предприятия.
Рисунок 3. Динамика выручки в ООО «Вента» в 2014-2017 годах
Как показывает рисунок 3, выручка предприятия в 2017 г. увеличилась в
5,7 раз к уровню 2014 г. и в 1,6 раза к уровню 2016 г., что связано с
расширением спектра предоставляемых услуг.
0
20
40
60
2014
2015
2016
2017
млн. руб.
Годы