85
коучинговых тренингов данный показатель несколько возрос (на 0,5 балла) и
составил 3,9 балла. Данный уровень значения этого показателя говорит о
том, что работники больше реализуют собственные представления о работе в
выполняемых ими действиях, а также проявляют собственные интересы и
отстаивают их в работе. Наглядное изменение средних значений УАР
представлено на рисунке 12.
Рисунок 12 – Средние значения показателей активации работой
до и после внедрения коучинга
Анализ показателей уровня воздействия на работу до проведения
мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6
месяцев после проведения мероприятий отражен в таблице 11.
Таблица 11
Средние значения показателей воздействия на работу
Показатель
Значение средних показателей
Первоначальное исследование
После внедрения коучинга в
управление
Руководи-
тель
Специа-
лист
Исполни-
тель
Руководи-
тель
Специа-
лист
Исполни-
тель
Приемлемость
цели
4,8
4,2
3,7
6,2
5,5
4,5
Улучшение
работы
5,9
5,3
4,8
6,8
5,9
5,6
Научение в
работе
5,6
4,7
4,2
6,4
5,8
5,6
4,3
4,1
4,1
3,5
3,4
5,2
5,1
4,2
3,9
3,9
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
Сложность работы Новизна в работе Неожиданность в
работе
Неопределенность
в работе
Конфликтность в
работе
До применения коучинга После применения коучинга
86
Удовлетво-
рение от
результата
5,8
5,2
4,9
6,8
5,9
5,8
Побуждение
результатом
4,8
3,9
3,8
6,1
5,0
4,9
ПВЗ
146
96
72
264
175
135
На основании таблицы 11 рассчитаем средние значения показателей
ПЗВ до и после внедрения коучинга в управление (см. Таблица 12).
Таблица 12
Показатели средних значений ПВЗ
Показатель
До применения коучинга
После применения коучинга
Приемлемость цели
4,2
5,4
Улучшение работы
5,3
6,1
Научение в работе
4,8
5,9
Удовлетворение от результата
5,3
6,2
Побуждение результатом
4,2
5,3
ПВЗ
104,7
191,3
Умеренный показатель воздействия на работу (105) показывает, что
работа и ее содержание в исследуемых организациях неподвластны влиянию
со стороны работника. Следует отметить слабое развитие умений и навыков
работника в процессе работы, а также отсутствие существенных изменений в
содержании работы. В целом работа воспринимается как необходимая к
выполнению, то есть, преобладает чисто функциональный подход.
Существенное увеличение степени воздействия сотрудников на работу через
6 месяцев после проведения мероприятий по внедрению коучинга в
управление (191) говорит о том, что работник имеет возможность влиять на
содержание работы. Работа больше соответствует потребностям и
возможностям работника, и, соответственно, приводит к получению лучших
результатов в работе.
Проанализируем показатели воздействия на работу более подробно.
Степень приемлемости цели до проведения мероприятий по внедрению
коучинга в управление составляла 4,2 балла, что говорит о частичном
87
соответствии личных целей работника целям в работе, а также о том, что не
происходит удовлетворения всех потребностей работника. Через 6 месяцев
проведенная оценка показала увеличение данного показатели на 1,2 балла
(5,4). Это свидетельствует о готовности работника прикладывать свои силы,
умения и знания для достижения целей в работе, поскольку он участвует в их
определении, может оценивать и влиять на их достижимость и удовлетворять
свои потребности в процессе выполнения работы. Коучинговые инструменты
ощутимо влияют на данный показатель, так как позволяют устанавливать
цели с участием работников и учитывать при этом интересы всех сторон.
Показатель улучшения процесса работы до проведения мероприятий по
внедрению коучинга в управление составил 5,3, что говорит о том, что
работник может влиять на процесс выполнения работы и ее содержание.
Через 6 месяцев после проведения мероприятий данный показатель
увеличился на 0,8 балла и составил 6,1 балла. Это свидетельствует об
увеличении возможности работника вносить изменения в процесс работы,
выходить за рамки заложенных в процесс работы действий для того, чтобы
увеличить и улучшить получаемый результат. Данные изменения в процессе
выполнения работы усиливают мотивированность работника и способствуют
лучшему и более эффективному достижению поставленных работником
целей.
Показатель научения в процессе выполнения работы при
первоначальной оценке показал значение в 4,8 балла, что говорит о
достаточном интересе работника к работе, а также о его развитии в процессе
выполнения работы. Через 6 месяцев после проведения проектных
мероприятий данный показатель увеличился на 1,1 балла и составил 5,9
балла. Это свидетельствует о возрастании степени интереса работника к
работе и говорит о значительном росте умения ее выполнения.
Степень удовлетворения от результатов работы при первоначальном
исследовании составила 5,3 балла, что говорит о достаточной вовлеченности
работника в работу, его положительной реакции на результат, а также о
88
проявлении интереса к работе. Через 6 месяцев после проведения проектных
мероприятий данный показатель увеличился на 0,9 балла и составил 6,2
балла. Это показывает увеличение удовлетворенности работника
результатами своей работы, что обеспечивается возможностью работника
влиять на содержание работы, а также вносить необходимые изменения для
получения желаемого результата. Работник воспринимает полученные
результаты как свой успех, получая таким образом внутреннее
удовлетворение, повышая свою мотивированность и самооценку, что, в свою
очередь, развивает самоуважение и уверенность в своих силах у работника.
Постановка новых целей после достижения результатов при
первоначальной оценке составила 4,2 балла, что свидетельствует о работе как
части общей работы, но при этом работа не является средством достижения
чего-то большего. Через 6 месяцев после проведения проектных мероприятий
данный показатель увеличился на 1,1 балла и составил 5,3 балла. Это
свидетельствует о том, что у работника есть интерес к работе, он влияет на ее
содержание, а получение результата служит не только оценкой его действий
по выполнению работы, но и основой для постановки целей. Показатель
побуждения результатом является важнейшим показателем, формирующим
устойчивую мотивацию и раскрывающим внутренний потенциал работника.
Наглядное изменение средних значений ПВЗ представлено на рисунке
13.
Рисунок 13 – Средние значения показателей воздействия на
работу
Анализ показателей степени владения работой до проведения
4,2
5,3
4,8
5,3
4,2
5,4
6,1
5,9
6,2
5,3
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
Приемлемость
цели
Улучшение работы Научение в работе Удовлетворение от
результата
Побуждение
результатом
До применения коучинга После применения коучинга
89
мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6
месяцев после проведения мероприятий отражен в таблице 13.
Таблица 13
Средние значения показателей степени владения работой
Показатель
Значение средних показателей
Первоначальное исследование
После внедрения коучинга в управление
Руководи-
тель
Специа-
лист
Исполни-
тель
Руководи-
тель
Специа-
лист
Исполни-
тель
Владение
началом
5,3
4,3
3,8
6,0
5,4
4,8
Владение
процессом
5,9
5,0
4,7
6,4
5,6
5,2
Владение
заверше-
нием
6,2
5,2
4,9
6,5
5,8
5,6
Решение
проблем
4,9
4,2
3,9
6,3
5,4
4,8
Легкость
выполнения
5,4
4,7
4,4
6,2
5,7
5,7
СВЛ
153
124
77
246
172
142
На основании таблицы 13 рассчитаем средние значения показателей
ПЗВ до и после внедрения коучинга в управление (см. Таблица 14).
Таблица 14
Показатели средних значений ПВЗ
Показатель
До применения коучинга
После применения коучинга
Владение началом
4,5
5,4
Владение процессом
5,2
5,7
Владение завершением
5,4
6,0
Решение проблем
4,3
5,5
Легкость выполнения
4,8
5,9
СВЛ
118,0
186,7
Достаточно низкая степень владения работой (118) показывает
недостаточное умение работников выполнять работу в срок, качественно и с
минимумом усилий, а также получать в работе намеченный результат.
Отсутствуют правила вхождения человека в организацию,
регламентирующие приемы и способы выполнения работы, а также способы
преодоления возникающих в работе препятствий и проблем. Увеличение
данного показателя через 6 месяцев после проведения проектных
мероприятий на 69 баллов говорит о способности получить запланированный
90
результат, несмотря на воздействия организационного окружения,
неопределенность и нестабильность ситуации. Достаточно высокое значение
данного показателя (187) свидетельствует о высокой внутренней мотивации
сотрудников при получении результатов в работе и приносит большее
удовлетворение работнику.
Степень владения началом работы при первоначальном анализе
составила 4,5 балла, что говорит о достаточно слабом внимании работников к
началу работу и подготовке к ней. Через 6 месяцев после проведения
мероприятий по внедрению коучинга в управление данный показатель
увеличился на 0,9 балла и составил 5,4 балла, что свидетельствует о
проявление работниками инициативы в работе и способности получать
лучшие результаты, поскольку они чувствуют себя инициаторами действий и
работы.
Показатель владения выполнением работы при первоначальном
анализе показал значение 5,2 балла, что свидетельствует о том, что работник
способен выполнять свою работу и обеспечивать процесс ее выполнения.
Через 6 месяцев после проведения проектных мероприятий данный
показатель увеличился на 0,5 балла и составил 5,7 балла, что говорит о
возможности работника еще больше проявлять свои профессиональные
навыки и умения, а также влиять на получаемые в работе результаты и время
выполнения работы. В данном показателе проявляется важнейшая
мотивационная составляющая -нацеленность на результат.
Степень владения завершением работы при первоначальном анализе
составила 5,4 балла говорит о том, что в целом работники доводят свою
работу до результата. После проведения проектных мероприятий данный
показатель составил 6,0 баллов, что свидетельствует о том, что работник
имеет возможность не только получить результат в работе, но и оставить ее
незаконченной, чтобы закончить в удобное для него время. Данный
показатель говорит о том, что работник может успешно преобразовать
имеющийся объем выполненной работы в готовый результат и передать его
91
дальше по цепочке к потребителю.
Степень решаемости возникающих в работе проблем при
первоначальном анализе составила 4,3 балла, что говорит о том, что
работники способны справляться с умеренными проблемами в своей работе.
После проведения коучинговых тренингов и других проектных мероприятий
данный показатель увеличился на 1,2 балла и составил 5,5 балла, что
свидетельствует о более высокой внутренней мотивации работника в
преодолении возникающих проблем и достижении запланированного
результата.
Показатель легкости выполнения работы до внедрения коучинга в
управление персоналом составил 4,8 балла, что говорит о достаточно легком
процессе выполнения работы для работника, не вызывающем особенных
затруднений. Через 6 месяцев после проведения проектных мероприятий
данный показатель увеличился на 1,1 балла и составил 5,9 баллов, что
свидетельствует об умении работников выявлять и решать возникающие
проблемы, что, в свою очередь существенно повышает внутреннюю
мотивацию и способствует достижению запланированного результата.
Наглядное изменение средних значений СВЛ представлено на рисунке
13.
Рисунок 13 – Средние значения показателей владения работой
Средние значения показателей мотивации работой представлены на
рисунке 14.
4,5
5,2
5,4
4,3
4,8
5,4
5,7
6,0
5,5
5,9
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Владение началом Владение
процессом
Владение
завершением
Решение проблем Легкость
выполнения
До применения коучинга После применения коучинга
92
Рисунок 14– Средние значения показателей мотивации работой
Рассчитаем интегральный показатель мотивации до проведения
мероприятий по внедрению коучинга в управление и через 6 месяцев после
проведения этих мероприятий (см. Таблица 15).
Таблица 15
Интегральный показатель мотивации до проведения мероприятий
по внедрению коучинга в управление и через 6 месяцев после
проведения этих мероприятий
Показатель
До применения коучинга
После применения коучинга
МПБ
122
176
УАР
60
97
ПВЗ
105
191
СВЛ
118
187
Интегральный показатель
101
163
Интегральный показатель мотивации до проведения мероприятий по
внедрению коучинга в управление составил 101 балл, после внедрения - 163
балла. Увеличение показателя за 6 месяцев составило 62 балла (38%), что
свидетельствует об улучшении восприятия работником своей работы, о
положительном отношении работника к работе, усилении ответственности и
автономности, а также легкости выполнения работы и росте удовлетворения
от работы.
Таким образом, в третьей главе исследования разработаны
мероприятия по совершенствованию системы мотивации ПАО «ЯЗКМ».
Эффективным методом совершенствования мотивации персонала является
122
60
105
118
176
97
191
187
0
50
100
150
200
250
МПБ УАР ПВЗ СВЛ
До применения коучинга После применения коучинга
93
внедрение коучинга в управление организацией.
Для эффективной интеграции коучинга в ПАО «ЯЗКМ» была
разработана пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6 основных
этапов. Установленное время проведения коучинговых тренингов - перед
постановкой целей на 6 месяцев/год.
В основе рекомендуемой системы внедрения коучинга в управление
ПАО «ЯЗКМ» лежит система тренингов. Так как необходимо внедрение на
всех уровнях организации, начиная с руководителя, то автором была
предложена система из 4-х тренингов для каждого из уровней: личность,
команда, организация в целом.
По результатам проведенной оценки эффективности разработанных
мероприятий можно сделать вывод, что коучинговые инструменты в
управлении персоналом оказывают положительное влияние на мотивацию
работника работой, формируя устойчивую внутреннюю мотивацию и
инициативу к улучшению процесса работы и достижению лучших
результатов.
94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В первой главе исследования, рассмотрены теоретические аспекты
организации и функционирования системы мотивации персонала в
современных условиях.
Как показало исследование, мотивация – это внутренний процесс
сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного
поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который
определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних
(мотивы) побудительных сил. Мотивация инициируется наличием
неудовлетворенной потребности, то есть, осознанной человеком
физиологической или психологической нужды в чем-либо на данный момент
времени.
Мотивационный процесс – это процесс согласования целей субъекта
управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного
работника).
Одним из наиболее эффективных подходов к анализу систем
мотивации является рассмотрение с позиции жизненного цикла.
Исследование взаимосвязи мотивации персонала и жизненного цикла
организации - многоаспектный процесс, который включает отраслевой,
технологический, стратегический, кадровый аспекты. В данной работе
рассматривается технологический аспект формирования мотивации
персонала на различных стадиях развития организации.
Во второй главе исследования, проведен анализ эффективности
системы управления предприятием и исследована трудовая мотивация
работников ПАО «ЯЗКМ».
Публичное акционерное общество «Ярославский завод «Красный
Маяк» - ведущее предприятие в России и странах СНГ по разработке и
производству электромеханических вибраторов, которые широко
применяются в строительстве, машиностроении, горнодобывающей и