75
свои личные цели в единые командные цели. Таким образом, командное
обучение представляет собой процесс, которым можно управлять на пользу
индивидам, команде и организации.
Самообучающаяся команда - это группа людей, которые объединены
общей целью и несут активную ответственность за саморазвитие и развитие
друг друга. Командный коучинг может стимулировать активность ума и
повышать мотивацию, но важно выделить те практические выгоды, которые
он приносит.
Как индивидуальный, так и командный коучинг оказывают влияние на
ряд заинтересованных лиц: на отдельных членов команды, на команду в
целом, на организацию и на другие команды. Они также влияют на процесс
(как команда и ее члены выполняют свою работу) и результаты (итоги их
работы). Ожидаемые изменения после внедрения в деятельность ПАО
«ЯЗКМ» как сбалансированный процесс, представлены в Приложении 18.
Усовершенствования процесса могут носить межличностный,
информационный (коммуникативный) и технический характер.
Вначале командный коучинг проводится с участием внешнего коуча.
А затем команда должна усвоить и поддерживать процесса коучинга с
помощью своих внутренних ресурсов. Важно подготовить команду к этому
переходу и заранее объяснить, в чем состоят различия между работой
внешнего коуча и самостоятельным коучингом, осуществляемым командой.
Основные различия представлены в таблице 6.
Таблица 6
Работа внешнего коуча и самостоятельный коучинг
Работа внешнего коуча / Коуч:
Самостоятельный коучинг / Команда:
Задает сложные вопросы.
Указывает на способы приобретения
новых знаний.
Разрабатывает и организует процесс
коучинга.
Наблюдает и предоставляет
обратную связь.
Стимулирует обучение.
Находит для себя сложные вопросы, где бы они
не возникали.
Разыскивает новые знания.
Приспосабливает и организует процесс
коучинга.
Обеспечивает самостоятельно обратную связь,
как внутреннюю, так и внешнюю.
Самостоятельно стимулирует себя на
76
приобретение новых знаний и навыков.
Как только основы перехода от работы с внешним коучем к
самостоятельному коучингу заложены или формируются, команде важно
научиться следующему:
– сбалансированной постановке целей в областях выполнения
производственных задач, обучения и формирования конструктивных
моделей поведения;
– созданию достаточных возможностей для проведения обучающего
диалога, формального и неформального;
– спокойному восприятию неудобств;
– управлению процессом обучения команды;
– разработке защитных механизмов, которые не допускают, чтобы
внешние факторы нарушили планы, связанные с обучением.
Для того, чтобы передача управления коучинговым процессом в ПАО
«ЯЗКМ» происходила максимально эффективно, коучу необходимо:
подготовить почву на ранних стадиях; поощрять самостоятельность
команды; передавать управление процессом вместе с ответственностью за
решения; научить команду находить различные источники поддержки и
анализа.
После изучения опыта зарубежных компаний и особенностей
проведения изменений в организации, ПАО «ЯЗКМ» рекомендуется начать
процесс внедрения коучинговых инструментов с коучинга руководителей.
Как показывает практика компаний, активно использующих коучинг,
руководитель получает непосредственную отдачу от вложенных в коучинг
ресурсов в виде нескольких вполне конкретных результатов: повышение
текущей производительности сотрудников; высвобождение времени
руководителя; появление кандидатов для занятий руководящих должностей;
усиление мотивации сотрудников; улучшение организационного климата.
Система идей, принципов, убеждений и мотивации, которые
77
формируют личные достижения руководителя, оказывают огромное влияние
на его достижения как менеджера-лидера, способного с помощью своего
лидерского потенциала и используемого стиля управления вдохновлять и
вовлекать в работу подчиненный персонал, а значит, создавать
приверженность и мотивацию для достижения целей компании. Но так как
каждый сотрудник всегда является членом какой-либо команды, то далее
возникает задача сплочения и создания эффективных команд. В свою очередь
команда, являясь основным элементом успеха компании, обладает гибкостью
и ресурсами, которые позволяют быстро реагировать на изменения внешней
среды и новые потребности, и непосредственно влияет на результат
организации в целом.
Если получаемый результат является значимым и вдохновляющим для
руководителя, то это увеличивает его собственную мотивацию и позволяет
поддерживать высокую эффективность и конкурентоспособность работы
всей системы в целом.
Исходя из этих принципов ПАО «ЯЗКМ» могут быть предложены
следующие тренинги:
– уровень руководителя - «Технология достижений и коучинг
повышения эффективности»;
– уровень менеджера-лидера - «Менеджер-лидер: как включать
персонал на полную мощность»;
– уровень команды - «Эффективное управление командой: ключевые
факторы создания приверженности и вовлеченности»;
– уровень организации - «Инновационное лидерство и стратегия: как
управлять изменениями»
Программы тренингов представлены в Приложении 19.
Таким образом, эффективным методом совершенствования мотивации
персонала является внедрение коучинга в управление организацией.
Интеграция коучинга в управление персоналом требует времени и
определенного алгоритма действий. Для эффективной интеграции коучинга в
78
ПАО «ЯЗКМ» была разработана пошаговая методика внедрения,
включающая в себя 6 основных этапов.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Для оценки эффективности рекомендуемой ПАО «ЯЗКМ» модели
внедрения коучинга в организацию, проведем исследование показателей
мотивации сотрудников исследуемых организаций работой и исследование
удовлетворенности персонала исследуемых организаций.
На момент оценки эффективности, рекомендованных ПАО «ЯЗКМ»
мероприятий, описанная в параграфе 3.1 технология формирования трудовой
мотивации была внедрена в управление персоналом ПАО «ЯЗКМ» и
использовалась в течение 6 месяцев.
Как уже было рассмотрено: технология формирования мотивации,
учитывающая жизненный цикл организации, способствует формированию
системы мотивации, положительно влияющей на удовлетворенность
персонала и мотивацию его работой.
Исходы из это, эффективность рекомендованных ПАО «ЯЗКМ»
мероприятий, оценивается по следующему направлению (гипотезе):
применение технологии формирования мотивации, учитывающей жизненный
цикл организации, усиливает мотивацию работой.
Для того чтобы провести оценку по первому направлению,
воспользуемся методикой исследования взаимодействия работника и работы,
изложенной в монографии Пономарева И.П. «Мотивация работой в
организации»[43].
В качестве измерительного инструмента была выбрана анкета, которую
использовал И.П. Пономарев в своем исследовании (см.Приложение 20).
Данный опрос направлен на выявление восприятия качественных
характеристик содержания работы – факторов.
В вопросах анкеты работнику предлагалось охарактеризовать свою
79
работу, наличие в ней исследуемых факторов содержания работы,
свидетельствующих о мотивации работой, и ответить на вопросы, которые
связаны с условиями работы, а также выбрать желательные характеристики
работы, отметить свое отношения к работе и заполнить общие данные.
После обработки общих сведений о работниках ПАО «ЯЗКМ» были
определенны средние показатели мотивации работой.
Вычисление среднего значения каждого из факторов содержания
работы отражает содержание работы, то, как работник воспринимает свою
работу и его интерес к работе.
Расчет показателей мотивации производился по формулам: МПБ -
мотивационного потенциала, УАР - уровня активации, ПВЗ - воздействия на
содержание работы и СВД -степени владения работой. Показатели и
формулы расчета взяты из исследования Пономарева И.П. «Мотивации
работой в организации». Мотивационный потенциальный бал Хакмана -
отражает то, в какой степени содержание работы мотивирует работника.
Для исследования влияния использования коучинговых инструментов
на мотивацию сотрудников работой было проведено исследование
положения дел в ПАО «ЯЗКМ» до реализации рекомендуемых мероприятий
с помощью показателей мотивации, а затем с помощью тех же показателей
было проведено исследование через 6 месяцев после проведения
коучинговых тренингов и внедрения инструментов коучинга в управление
персоналом.
Исследование показателей мотивационного потенциального балла
работы показало следующие результаты (см. Таблица 7).
Таблица 7
Показатели средних значений МПБ по группам и показателям
Показатель
Значение средних показателей
Первоначальное
исследование
После внедрения
коучинга в управление
Таблица норм по
Р.Хакману
Руко-
водите
ль
Спец
иалис
т
Исполни
тель
Руко-
водите
ль
Специ
алист
Исполни
тель
Менед
жер
Спец
иалис
т
Средн
ие
Разнообразие
5,1
4,3
4,2
5,7
5,1
4,5
5,6
5,4
4,7
80
Законченность
5,2
4,6
4,4
5,6
4,9
4,7
4,7
5,1
4,7
Важность
5,7
5,0
4,6
6,2
5,7
5,1
5,8
5,6
5,5
Автономность
5,4
5,1
4,5
6,3
5,8
5,5
5,4
5,4
4,9
Обратная связь
5,4
4,9
4,7
6,1
5,5
5,2
5,2
5,1
4,9
МПБ
156
116
94
224
167
136
156
154
128
На основании таблицы 7 рассчитаем средние значения показателей до и
после внедрения коучинга в управление (см. Таблица 8).
Таблица 8
Показатели средних значений МПБ
Показатель
Первоначальное
исследование
После внедрения коучинга
в управление
Разнообразие
4,5
5,1
Законченность
4,7
5,1
Важность
5,1
5,7
Автономность
5,0
5,9
Обратная связь
5,0
5,6
МПБ
122,0
175,7
Умеренный мотивационный потенциальный балл работы - 122,
показывает, что персонал имеет достаточно низкую мотивацию к работе.
Значения МПБ специалистов и исполнителей ниже, чем значения норм по
Р.Хакману. Оценка мотивационного потенциального балла после проведения
мероприятий по внедрению коучинговых инструментов в управление
показала значительное его увеличение на 54 балла (его значение составило
176 балла). Проведем подробный анализ показателей МПБ, для того чтобы
определить факторы, влияющие на его увеличение.
Показатель разнообразия работы при первоначальной оценке (4,5)
говорит о том, что работники используют свои знания и навыки в работе, но
работа могла быть более разнообразной. Оценка показателя разнообразия,
проведенная через 6 месяцев после мероприятий по внедрению коучинга в
управление, увеличилась на 0,6 балла и составила 5,1, что показывает
положительное влияние использования коучинговых инструментов в
управлении персоналом на восприятие сотрудниками фактора разнообразия
работы. Это объясняется тем, что коучинг позволяет проявлять и
81
использовать больше уникальных талантов, умений и навыков работников, а
также вносить различия в действия по выполнению работы, создавая
качественное отличие их друг от друга.
Показатель законченности работы при первоначальной оценке составил
4,7 балла, что показывает специализацию работ и отсутствие видимого
конечного результата и места в нем конкретной работы. Через 6 месяцев
после проведения мероприятий по внедрению коучинга в управление данный
показатель составил 5,1 балла (увеличился на 0,4 балла). Это говорит о том,
что у работников добавилось понимание того, как их работа соотносится с
работой других сотрудников или всей работой по созданию продукта или
услуги.
Показатель важности работы возрос за 6 месяцев на 0,6 балла. Его
значение до проведения коучинговых мероприятий составляло 5,1 балла, что
показывает достаточный уровень этого показателя, но недостаточное ясное
понимание у работников, как их работа влияет на других людей. После
проведения мероприятий по внедрению коучинга в управление показатель
значимости работы составил 5,7 балла, что говорит об увеличении ощущения
важности работы у сотрудников, что приводит не только к ощущению
собственной значимости и необходимости выполняемой работы, но и
увеличивает самодостаточность и мотивацию при ее выполнении.
Показатель автономности при первоначальной оценке составил 5
баллов, что говорит о достаточной самостоятельности в работе, но
недостаточном ощущении личной ответственности за результат. После
проведения мероприятий по внедрению коучинга в управление данный
показатель составил 5,9 (увеличился на 0,9 балла), соответственно, можно
отметить, что коучинг, как инструмент формирования личной
ответственности, положительно повлиял в целом на показатель автономности
работы, увеличивая осознавание у сотрудников своей личной
ответственности за полученные результаты.
Обратная связь о результатах своей работы при первоначальной оценке
82
составила 5 баллов. Не очень высокое значение данного показателя говорит о
том, что работник может оценить получаемый результат, но качество
получаемой информации требует улучшения. После проведения
мероприятий по внедрению коучинга в управление показатель обратной
связи увеличился на 0,6 балла и составил 5,6 балла. Более высокий уровень
данного показателя работы позволяет сотруднику видеть получаемый
результат как следствие прилагаемых им усилий, инициатив и решений.
Наглядное изменение средних значений МПБ представлено на рисунке 11.
Рисунок 11 – Средние значения показателей МПБ до и после
внедрениякоучинга в управление
Если в целом оценивать показатель мотивационного потенциального
балла после проведения мероприятий по внедрению коучинга в управление
через 6 месяцев, то можно отметить более сильную мотивацию, большее
удовлетворение работников и получение лучшего результата.
Анализ показателей уровня активации работой до проведения
мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6
месяцев после проведения мероприятий отражен в таблице 9.
Таблица 9
Показатели средних значений УАР по группам и показателям
Показатель
Значение средних показателей
Первоначальное исследование
После внедрения коучинга в
управление
Руководит
ель
Специалис
т
Исполнит
ель
Руководи
тель
Специалис
т
Исполните
ль
4,5
4,7
5,1
5,0 5,0
5,1
5,1
5,7
5,9
5,6
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
Разнообразие Законченность Важность Автономность Обратная связь
До применения коучинга После применения коучинга
83
Сложностьработы
4,9
4,2
3,9
5,8
4,9
4,8
Новизна в работе
4,6
4,0
3,6
6,2
4,7
4,5
Неожиданность в
работе
4,7
3,8
3,8
4,8
3,8
3,9
Неопределенность в
работе
4,0
3,4
3,0
4,9
3,6
3,2
Конфликтность в
работе
3,9
3,2
3,2
4,0
3,9
3,7
УАР
80
54
45
142
78
70
На основании таблицы 9 рассчитаем средние значения показателей
УАР до и после внедрения коучинга в управление (см. Таблица 10).
Таблица 10
Показатели средних значений УАР
Показатель
До применения коучинга
После применения коучинга
Сложность работы
4,3
5,2
Новизна в работе
4,1
5,1
Неожиданность в работе
4,1
4,2
Неопределенность в работе
3,5
3,9
Конфликтность в работе
3,4
3,9
УАР
59,7
96,7
Низкий уровень активации работой (60) говорит о том, что работа в
исследуемых организациях достаточно простая, с ясными целями,
структурированная, не требующая инициативы со стороны работников. Рост
уровня активации работой после проведения мероприятий по внедрению
коучинга в управление на 37 баллов показал положительное влияние
применения коучинга на восприятие работниками таких показателей, как
сложность, новизна, неожиданность в работе и др. В тоже время следует
отметить, что уровень активации работой является средним, что отмечается
как наиболее благоприятные условия для получения высокого результата.
Проанализируем показатели уровня активации работой более
подробно.
Восприятие сложности в работе при первоначальной оценке составило
4,3 балла, что говорит о том, что работа достаточно сложная и требует
подготовки и внимания со стороны работников. Рост показателя на 0,9 балла
через 6 месяцев (показатель составил 5,2 балла) свидетельствует о том, что
84
для выполнения работы сотрудникам стало важно проявление большего
мастерства и расширения собственных возможностей. Работа стала бросать
вызов работникам. Тем самым добавляя самооценки и мотивации.
Уровень новизны в работе при первоначальной оценке составил 4,1
балла, что говорит о периодическом обновлении содержания работы и
необходимости приспосабливаться к изменениям. После проведения
мероприятий по внедрению коучинга в управление данный показатель
увеличился на 1 балл и составил 5,1 балла. Это свидетельствует об
улучшении продукта (услуги) и совершенствовании технологии организации
работ. Коучинговые технологии позволяют в короткие сроки внести
необходимые изменения в технологию организации работ и необходимые
улучшения в сам продукт или услугу, что непосредственно влияет на
увеличение показателя новизны работы для сотрудников.
Уровень неожиданности в работе при первоначальной оценке составил
4,1 балла, что характеризует работу как поддающуюся планированию и
прогнозированию возникающих проблем. После проведения коучинговых
тренингов данный показатель составил 4,2 балла (увеличился на 0,1), что
говорит о сохранении возможности планировать работу. Средний уровень
данного показателя является оптимальным для сохранения мотивации
работника к работе.
Степень неопределенности в работе при первоначальной оценке
составила 3,5 балла, что характеризует работу как достаточно
регламентированную и структурированную, где работнику редко приходится
разрешать неопределенность. После проведения коучинговых тренингов
данный показатель составил 3,9 балла, что говорит об усилении вызова для
сотрудников в плане принятия решений касательно своей работы и
устранения неопределенности через совершение определений действий.
Уровень конфликтности в работе при первоначальной оценке составил
3,4 балла, что характеризует работу, как выполняемую работником без
противоречий и сомнений в правильности выполнения. После проведения