65
Опросный лист для оценки удовлетворенности персонала ПАО
«ЯЗКМ» с построением шкал «важность -удовлетворенность» по 16-ти
атрибутам представлен в Приложении 17.
На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и
через сопроводительное письмо персонал предприятия просили оценить по
пятибалльной шкале каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в
контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими).
Анкеты были розданы 25 работникам предприятия. Результаты были
определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов
(16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний
балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из
факторов [20, c.43]. Результаты проведенной оценки отражены в таблице 5.
На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту
«важность-исполнение» для анализа (см. Рисунок 7).
Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность»
и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный
результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и
«сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те
факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены.
Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат
«возможная переоценка» указывает на возможное перерасходованные
ресурсов предприятия на те факторы, которые являются маловажными.
Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым
предприятие уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не
рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат
«сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти
факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на
мотивацию, но предприятие не уделяет им достаточного внимания и
ресурсов [28, c.203].
66
Таблица 5
Результаты аудита удовлетворенности трудом
ПАО «ЯЗКМ»
№
п/п
Описание фактора
(М–мотивирующий фактор)
Средний балл по
категориям
Положение на
карте
Важность
Исполнение
1
Быть лидером в своей группе (М)
2,6
2,78
Низкий приоритет
2
Делать стоящую, интересную и
качественную работу (М)
3,54
2,69
Сосредоточиться
3
Иметь больше свободы на работе
2,75
2,75
Низкий приоритет
4
Достигать личных целей, относящихся
к работе (М)
3,06
2,57
Сосредоточиться
5
Иметь хорошие отношения с
руководителем и сослуживцами
3,6
3,18
Успешный
результат
6
Иметь возможность для
профессионального роста
4,03
2,3
Сосредоточиться
7
Получать новые навыки и знания (М)
3,45
2,45
Сосредоточиться
8
Иметь хорошие рабочие условия
3,57
2,69
Сосредоточиться
9
Получать хорошую зарплату
4,09
2,12
Сосредоточиться
10
Быть по достоинству оцененным
своим руководителем (М)
3,42
2,54
Сосредоточиться
11
Помогать своему предприятию
достичь целей
3,48
2,51
Сосредоточиться
12
Иметь продвижение по службе
4,12
2,05
Низкий приоритет
13
Быть частью своей рабочей группы
3,12
2,87
Сосредоточиться
14
Иметь стабильную и надежную работу
3,27
2,48
Сосредоточиться
15
Быть информированным о результатах
своей работы
2,39
2,06
Сосредоточиться
16
Участвовать в принятии решений(М)
3,09
2,03
Сосредоточиться
16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для
анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с
руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный
результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше
свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате
«низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате
«сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная
переоценка».
67
Рисунок 7 – Карта аудита удовлетворенности трудом
ПАО «ЯЗКМ»
Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-
исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей
работой. Лишь по одному фактору уровень важности и удовлетворенности в
ПАО «ЯЗКМ» может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие
отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для
персонала, и предприятие занимает достаточно прочную позицию в этом
направлении. Также видно, что руководство предприятия мало внимания
уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, информирование о
результатах работы и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения
оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству
рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку
рейтинг их важности для персонала оказался также низок.
Сосредоточиться
Успешныйрезультат
Низкийприоритет
Возможнаяпереоценка
Важность
Исполнение
68
Руководству ПАО «ЯЗКМ» было рекомендовано обратить внимание на
факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на
факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало
очевидным ненормальное положение дел в предприятии с такими важными
аспектами работы, как возможности профессионального роста и
продвижение по службе, получение хорошей заработной платы. Невнимание
к этим факторам может выразиться в апатичности персонала,
невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества
оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала, могут быть соблазнены
более совершенным положением дел с такими факторами в предприятии-
конкуренте и перейти на работу туда.
Далее наглядно представим на рисунке 8 взаимосвязь оценки факторов
«важность – удовлетворенность».
Рисунок 8 – Результаты оценки удовлетворенности персонала
ПАО «ЯЗКМ» по шкале «важность - удовлетворенность»
Согласно данному подходу, линии важности и удовлетворенности
должны иметь немало точек соприкосновения, что свидетельствует о
69
соответствии желаний и удовлетворенности персонала по некоторым
аспектам. Построенная диаграмма показывает, что в ПАО «ЯЗКМ» данное
правило не соблюдается. Основной разброс можно наблюдать в точках:
заработная плата, возможность профессионального роста и продвижение по
службе. В идеале линии не должны всегда совпадать, а линия важности
должна быть немного выше линии удовлетворенности для постоянной
возможности совершенствования организации. Самые большие ожидания
сотрудников направлены возможность карьерного роста. Особо
акцентируется желание сотрудников улучшить собственное материальное
положение, а также пожелание иметь хорошую и интересную работу,
хорошие отношения с руководством, хорошие условия труда. Относительно
внутренних процессов высказываются ожидания по улучшению кадровой
политики, стандартизации внутренних управленческих процессов, по
техническому переоснащению. Особое внимание следует уделить факторам,
которые имеют наибольшую разницу от параметра важности до параметра
истинной удовлетворенности.
Далее проведем более углубленное исследование основных параметром
удовлетворенности трудов с помощью других методик.
Для исследования некоторых основных проявлений психологического
климата коллектива использована карта-схема Л.Н. Лутошкина[30] (см.
Рисунок 9).
Рисунок 9 – Показатели психологического климата организации
35%
32%
33%
приятный коллектив
атмосфера взаимного
уважения
стремление посещать
организацию на
пенсии
70
Согласно экспресс-методике, психологический климат организации
трактуется как весьма благоприятный. Подобный результат сложился из
нижеследующих показателей: приятный коллектив, наличие атмосферы
взаимного уважения, а также вопросов, касающихся желания посещать
данную организацию после ухода на пенсию.
Коллектив ПАО «ЯЗКМ» имеет практически равные показатели по
компонентам социально-психологического климата, что является
положительным результатом, требующим усовершенствования.
Таким образом, во второй главе исследования, проведен анализ
эффективности системы менеджмента и мотивации персонала ПАО «ЯЗКМ».
Проведенное исследование показало, что на предприятии имеются
проблемы в области управления персоналом. Только по одному фактору
(отношения с руководством) уровень важности и удовлетворенности в ПАО
«ЯЗКМ» может характеризоваться как положительный. Руководство
предприятия мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на
работе, информирование о результатах работы и лидерство в рабочих
коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих
факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания
этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался
также низок.
Наиболее проблемными области в области управления персоналом и
его мотивации являются неудовлетворенность работников ПАО «ЯЗКМ» в
части профессионального роста и продвижение по службе, а также в части
получаемой заработной платы.
71
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО «ЯЗКМ»
3.1 Интеграция технологии формирования трудовой мотивации в
систему управления персоналом
Как было рассмотрено в первой главе, эффективным методом
совершенствования мотивации персонала является внедрение коучинга
1
в
управление организацией.
Интеграция коучинга в управление персоналом требует времени и
определенного алгоритма действий, позволяющих успешно начать
применять коучинговые инструменты в ежедневной работе.
Для эффективной интеграции коучинга в ПАО «ЯЗКМ» была
разработана пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6 основных
этапов (см. Рисунок 10).
Рисунок 10 – Пошаговая методика внедрения коучинга
1
Коучинг (англ.coaching) – метод консалтинга и тренинга, в процессе которого специалист (коуч), помогает
обучающемуся достичь некой жизненной и профессиональной цели, тем самым удовлетворить личные
потребности и замотивировать на результат.
Определение существующего положения дел в организации и стадии
жизненного цикла, на которой она находится
Оценка существующей системы мотивации, проведение исследования
удовлетворенности сотрудников и мотивации их работой и определение
стиля управления руководителей
Разработка системы тренингов и индивидуальных консультаций для всех
уровней управления, учитывающих стадию жизненного цикла и
обеспечивающих развитие необходимых управленческих ролей
Каскадированное обучение (тренинги по коуч-технологиям) и
индивидуальная работа (коуч-сессии и консультирование руководителей)
Создание системы поддержки (передача технологии обучения коучингу
внутренним тренерам, носитель коучинговой культуры внутри компании)
Внедрение коучинга в существующие коммуникации между
руководителями и сотрудниками
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Этап 4
Этап 5
Этап 6
72
Установленное время проведения коучинговых тренингов - перед
постановкой целей на 6 месяцев/год.
В основе рекомендуемой системы внедрения коучинга в управление
ПАО «ЯЗКМ» лежит система тренингов. Так как необходимо внедрение на
всех уровнях организации, начиная с руководителя, то автором была
предложена система из 4-х тренингов для каждого из уровней: личность,
команда, организация в целом.
Коучинг в ПАО «ЯЗКМ» может применяться в трех направлениях:
коучинг сотрудников, коучинг команд и коучинг руководителей. Работа
одновременно в этих направлениях является максимально эффективной.
Коучинг сотрудников позволяет раскрыть их внутренний потенциал и
помогает построить программу их индивидуального развития, а также
значительно увеличивает качество и размер их вклада в общий результат
компании. В свою очередь, каждый сотрудник является членом какой-либо
команды и поэтому на следующем этапе становится необходимым создание
эффективных команд.
В современной бизнес-среде команда - это один из немногих
элементов, который обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро
реагировать на изменения ситуации и новые потребности. Эффективная
команда может увеличить производительность труда и повысить
мотивационный потенциал в компании. Она способна принимать в своей
работе лучшие решения, находить ответы для более сложных задач,
раскрывать и усиливать творческие способности и умения ее участников.
Известно, что когда люди относятся к своей работе, как к этапу в достижении
мастерства и саморазвития, они глубоко вовлекаются в то, что делают.
Коучинг позволяет разработать набор конкретных навыков для управления
людьми и построения высокоэффективных команд.
Коучинговые инициативы могут рассматриваться как самостоятельный
проект, более того, они могут выступать как часть корпоративной стратегии.
Многие организации сталкиваются с ситуацией потери талантов, а
73
создание карьерных перспектив для сохранения талантов и управление с
целью расширения на глобальных рынках являются примерами применения
стратегической коучинговой модели, которая позволяет решить не только эти
задачи, но и обеспечить планомерное и устойчивое развитие организации в
будущем.
В наш век, когда лидерство заменяет директивное управление, а
обучение заменяет инструкции, коучинг становится общедоступной основой
корпоративной стратегии. Он предлагает практический поддерживающий
контекст, который оказывает значительное влияние на успех бизнеса. Кроме
того, коучинг помогает компании быстро и ресурсно реагировать на
изменения высоко турбулентной современной внешней среды. Коучинг
очень важен в современном мире бизнеса, поскольку является одновременно
целостным и адаптивным, и поэтому его можно рассматривать как
естественное колесо лидерства, способное запустить механизм успешного
воплощения корпоративной стратегии.
В соответствии с определением коучинга, его цель состоит в том,
чтобы помочь человеку учиться самостоятельно, а не научить его. И это как
раз то, что позволяет коучингу лечь в основу развития самообучающейся
организации.
Основная идея самообучающейся организации состоит в том, что
компания должна быть адаптивной к изменениям в окружающей среде, иначе
она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к
ухудшению ее положения на рынке. Предприятие должна обладать чертами
живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции
окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает
этой способностью. Задачей управления является перенесение этой
способности на компанию в целом.
Самообучающая организация способна гибко реагировать на
изменения внешней и внутренней среды и создавать условия и знания,
необходимые для перехода на следующий этап жизненного цикла или
74
удержание компании на той или иной стадии жизненного цикла организации
(ЖЦО).
Таким образом, при создании самообучающейся организации перед
руководством стоят следующие основные управленческие задачи:
– создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в
приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;
– выявление наилучших методов работы в различных подразделениях
компании и изучение этих методов (т.н. внутренний benchmarking);
– разработка и внедрение механизмов активного распространения
знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей
организации, а также механизмов стимулирования использования этих
знаний другими сотрудниками.
Коучинг может проводиться как в индивидуальном, так и в групповом
формате. И поскольку каждый человек является членом какой-либо команды,
а команда максимально гибким и эффективным элементом организации, то
имеет смысл рассматривать командный коучинг как основу формирования
самообучающейся команды и организации в целом.
Командное обучение - это ключевой компонент организационного
обучения. Организация в целом просто не в состоянии обучиться, если
команды внутри нее не приобретают новых знаний и навыков и не
обмениваются новыми ресурсами друг с другом.
Команды получают новые знания, как из внутренней, так и из внешней
среды. И существует большая разница между бессознательным,
неконцентрированным обучением и обучением осознанным,
целенаправленным и непосредственно связанным с достижением командных
целей. Когда все члены команды следуют моделям поведения, относящимся
к целенаправленному обучению, способность команды к адаптации к
окружающей среде и к эффективному функционированию в данной среде
повышается.
Вступая в команды с личными целями и интересами, люди включают