15
или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [26,
c. 102].
Таким образом, второй способ мотивирования ориентирован на
формирование необходимых в работе мотивов через воспитательное и
обучающее воздействие на работника. Понятно, что этот способ более
сложен и продолжителен по времени, так как опирается на внутреннюю
мотивацию работника и ее подкрепление результатами действий.
Одним из средств, с помощью которого может осуществляться
мотивирование, является стимулирование. Стимулирование состоит в
целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством
влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие
его деятельностью. Таким образом, «стимулирование – это совокупность
требований и соответствующая им система поощрений и наказаний» [23,
с.43].
Стимулирование также можно рассматривать как процесс различных
стимулов для мотивирования людей. В качестве стимулов могут выступать
отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители
обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое
другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия
или, что он пожелал бы получить в результате определенных действий.
Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На
отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному
контролю.
Отметим различия мотивации и стимулирования и их роль в процессе
управления персоналом. Мотивация и стимулирование как методы
управления трудом противоположны по направленности: первая направлена
на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но
при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из
кризиса без качественного изменения трудовой мотивации [23; 25].
16
Ученые и практики отмечают, что стимулы выполняют роль рычагов
воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие
определенных мотивов [25, с.60-62].В качестве стимулов могут выступать
отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители
обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его
действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На
отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному
контролю.
Различают четыре основные формы стимулов:
1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях
используют административные методы принуждения: замечание, выговор,
перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска,
увольнение с работы.
2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-
вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение
за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки,
кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и
др.
3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение
духовных и нравственных потребностей человека: благодарности,
публикации в прессе, правительственные награды и др.
4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека,
побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего
поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское
изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных
в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов
общества.
17
Таким образом, цель стимулирования- не вообще побудить человека
работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми
отношениями.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть
этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с
помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем
выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве
средств управления людьми применяется стимулирование. Многие авторы в
своих исследованиях утверждают, что в деятельности человека оказывает
воздействие стимулирование на следующие характеристики деятельности:
- усилие;
- старание;
- настойчивость;
- добросовестность;
- направленность [22; 25;27].
Следует отметить, что главной целью менеджмента любой компании
должно стать формирование у сотрудников внутренней мотивации,
поскольку именно тогда он начинает воспринимать себя как первопричину
собственного поведения. Как следствие этого у работника снижается
зависимость от положительных и отрицательных подкреплений со стороны
руководства и растет самомотивация.
1.2 Модели мотивации и стимулирования в современных организациях
Для целей исследования важно соотнести два рассмотренных понятия:
мотивирование и стимулирование, которые являются различными по
содержанию способами воздействия на мотивацию человека. Мотивирование
является более широким понятием, которое включает в себя стимулирование,
как основной инструмент.
Мотивирование – это долговременное воздействие на человека в целях
18
изменения самой структуры мотивации, т.е. ценностных ориентаций и
потребностей человека, формирование определенных мотивов и развитие на
этой основе его трудового потенциала [27, c.39-41].
Стимулирование – это инструмент управления мотивацией человека
посредством внешнего побуждения к активности через различные блага
(стимулы), способные удовлетворить потребности человека. Механизм
стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему
мотивов человека, актуализируя и усиливая эти мотивы, но не меняя саму
структуру мотивации [18, c.15].
Выделяют различные формы стимулирования, классифицируя их в две
большие группы:
Материальное стимулирование: материально-денежное (заработная
плата, премия), материально-неденежное (предоставление дополнительных
социальных льгот);
Моральное стимулирование: морально-материальное (стимулирование
свободным временем, продвижение по службе, творческий рост в профессии
и т.п.), морально-психологическое (публичное признание, знаки отличия,
формирование благоприятного климата на работе и т.п.) [22, c.30].
Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование является
инструментом, с помощью которого осуществляется мотивирование. При
этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже
применяется стимулирование и тем больше уделяется внимание развитию
потенциала работников как одному из важнейших методов мотивирования
персонала.
Для того чтобы проследить развитие подходов к мотивации,
рассмотрим их историческую периодизацию. В Приложении 2 наглядно
представлено то, как эволюция концепций мотивации связана с процессами
развития цивилизации, науки и техники.
Существующие теории мотивации раскрывают понимание мотивов
трудовой деятельности человека, а также дают инструментарий для
19
управления этими мотивами на практике. Кратко рассмотрим основные
теории (модели) мотивации (Приложение 3).
Следует отметить, что использование классических теорий мотиваций
в современных рыночных условиях чаще всего наоборот приводит к
демотивации сотрудников, причем разных уровней, как обычных работников,
так и топ-менеджеров. Как следствие растет текучесть персонала.
Возникший кризис традиционных систем мотивирования вызвал
необходимость разработки современных теорий мотивации, учитывающих
как постулаты классических теорий, так и требования сложившихся условий
функционирования экономики [19, c.294]. Характеристика основных
современных теорий мотивации представлена в Приложении 4.
Таким образом, основу применимости современных теорий мотивации
обеспечивают несколько важных условий: учет классических теорий
мотивации, фокус внимания на индивидуальных особенностях личности, а
также применимость к российской действительности.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах,
которые заставляют человека действовать и усиливают его действия.
Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Известные экономисты Р. Оуэн и А. Смит считали деньги
единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди -
чисто экономические существа, которые работают только для получения
средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее
[43].
Современные модели мотивации, основанные на результатах
психологических исследований, доказывают, что истинные причины,
побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и
многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется
его потребностями, а придерживающиеся другой позиции ученые, исходят из
того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и
ожиданий.
20
Существование большого количества теорий/моделей мотивации, а
также их концептуальная несогласованность затрудняют ясное понимание
мотивационного процесса. Кроме этого, категории мотивации недостаточно
увязаны с понимание процессов внутреннего мира личности с точки зрения
психологии, что также создает определенные сложности в понимании
процесса мотивации.
Изучение понятия мотивации персонала и систем стимулирования
труда было проведено по ряду работ зарубежных исследователей: Ф.
Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров и
совершенствование системы экономического стимулирования); Э. Мэйо
(социально-экономическое обоснование различных методов управления
персоналом); Д. МакКлеланда, С. Альдерфера, А. Маслоу, Ф. Герцберга
(содержательные теории мотивации); Д. Адамса, В. Врума, Л. Портера
(процессуальные теории мотивации); У. Оучи, П. Друккера (современная
гуманистическая концепция управления человеческими ресурсами). При всей
многоаспектности изучения мотивации персонала до сих пор формирование
процесса мотивации рассматривалось без учета стадий жизненного цикла
организации. Основные модели мотивации представлены в Приложениях 3 и
4.
Процессный подход к управлению предполагает рассмотрение
управленческих функций, как серию взаимосвязанных действий, каждое из
которых является процессом. В этой связи процесс мотивации можно
представить в виде шести последовательных стадий (см. Приложение 5) [12,
c.125].
Рассмотрим еще одну модель мотивационного процесса с точки зрения
целеполагания (см. Приложение 6).
В данной модели рассматриваются характер поведения человека и
состояние образа ситуации, когда при переходе от этапа к этапу,
формируется желание действовать на результат.
В любой модели мотивационного процесса первичным является
21
возникновение потребности. То есть, потребности являются источником
активности личности. Именно они побуждают человека действовать
целенаправленно и в определенном направлении [7, c.65].
Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс
согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта
управления (конкретного работника). В процессе такого согласования
невозможно обойтись без оценки такой согласованности (см. Приложение 7).
В организациях она регламентируется системой нормативных документов,
среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия,
положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее
работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение
об оплате труда и системе премирования, положение о моральном
стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты
предприятия, методики, приказы и распоряжения.
Методы мотивации можно разделить на две большие группы:
– традиционные
– нетрадиционные [16, c.89].
Традиционными методами считаются те, которые используются
большинством компаний. В России к этой группе методов относится
материальное стимулирование. Но, к сожалению, традиционные методы
мотивации часто оказываются не способными в полной мере решать задачи
удержания наиболее ценных работников, привлечение в компанию новых
компетентных кадров, повышение эффективности труда при неизменном
фонде заработной платы. И здесь на помощь приходят нетрадиционные
методы мотивации, которые делятся на три группы (см. Приложение 8).
В каждой теории мотивации есть сильные и слабые положения, каждая
теория развивается во времени под действием внешних условий [24, c.20].
Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о том, что
стремительное развитие цивилизации вынуждает организации постоянно
искать новые подходы к мотивации персонала. Происходит постоянное
22
возникновение новых потребностей и значительная модификация
существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а
это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования
перестают эффективно воздействовать на поведение работников.
Современные условия требует постоянного совершенствования и
расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно
изменяющейся структуры потребностей персонала.
1.3 Особенности использования моделей мотивации персонала на
разных стадиях жизненного цикла организации
Пристальное внимание к теориям жизненного цикла организаций
существовало всегда. Причины этого следует видеть в желании
исследователей и менеджеров понять механизмы и закономерности развития
организаций. Это дает возможность предсказания будущего компаний,
подготавливает собственников и их сотрудников к тем трудностям, которые
могут возникнуть в ближайшем будущем.
Теории жизненного цикла отражают множество разных факторов в
развитии компании, однако проблема управления мотивацией в явном виде
до последнего момента не была учтена ни в одной модели. Именно поэтому
автор рассматривает систему мотивации в теории жизненного цикла
организации.
Существует несколько моделей жизненного цикла организаций.
Каждая из этих моделей имеет свои особенности: количество и критерии
разделения на стадии, которые переживает компания, различные
координатные плоскости, в которых строятся жизненные циклы [30, c.56].
Основные модели жизненного цикла обобщены в Приложении 9.
Рассмотрение результатов применения различных методов мотивации в
организациях долгое время приводило к вопросам, касающимся того, что
одни и те же методы мотивации в разных организациях могут срабатывать
23
по-разному, и наоборот, схожие методы могут давать различные результаты.
Хотя окончательного ответа на этот вопрос пока нет, но многое проясняется,
когда организация рассматривается в контексте своего развития по стадиям
жизненного цикла.
В настоящее время не существует единой модели жизненного цикла
организации. Причиной этого является разница в исследуемых проблемах
менеджмента, лежащих в основе разных моделей. В вопросе изучения и
построения систем мотивации имеет смысл использовать несколько моделей,
поскольку они позволяют посмотреть на исследуемый процесс с различных
точек зрения. Это Модель Доудсона, Модель Торберта, Модель Липпита и
Шмидта, Модель Грейнера, Модель Адизеса, Модель Шайна, Модель Катца
и Кана, Модель Кимберли [8, c.130].
Систему управления мотивацией можно рассмотреть практически в
любой из представленных концепций. Одним из наиболее эффективных
подходов является рассмотрение с позиции жизненного цикла Ицхака
Адизеса (см. Приложение 10) по нескольким причинам. Во-первых, его
модель видит развитие организации подобно развитию живого организма,
что значительно улучшает восприятие каждого из предложенных этапов. Во-
вторых, данная модель отличается универсальностью и не зависит от
конкретной отрасли. В-третьих, жизненный цикл Адизеса не обязательно
должен заканчиваться гибелью организации, на каждом из угасающих этапов
компания может провести бесконечно долго времени. В-четвертых,
постулируется гипотеза о том, что у любой организации на каждом из этапов
жизненного цикла имеются проблемы, иначе говоря, даже во время
стремительного и успешного развития, компания сталкивается с рядом
проблем, которые в обязательном порядке необходимо решать.
Жизненный цикл организации в модели Адизеса, как уже отмечалось
выше, состоит из десяти этапов. Остановимся на каждом этапе в отдельности
и проанализируем их с точки зрения системы мотивации.
В основе выделения стадий жизненного цикла организации Адизеса
24
лежит соотношение двух параметров деятельности организации – гибкости и
самоконтроля. Гибкость – это способность организации адаптироваться к
внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства
действовать вне жестких рамок, правил и норм. Самоконтроль или
контролируемость – это степень регламентации деятельности организации и
ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля. Гибкость
и самоконтроль являются взаимоисключающими понятиями. Здесь не может
быть состояния устойчивого равновесия.
Своего оптимального значения эти параметры достигают на стадии
расцвета, причем, поскольку все в этой системе динамично, точную точку их
оптимального состояния указать невозможно [13, c.159].
Что касается системы мотивации, то для ее реализации необходимы оба
этих параметра. Гибкость позволяет организации использовать необходимые
в конкретной ситуации способы мотивации сотрудников, поддерживает
инициативу и декларирует готовность к изменениям. Контролируемость
организации позволяет сформировать обратную связь о необходимости
модификации системы мотивации, а также не позволяет компании
превратиться в аморфное и неповоротливое объединение людей, лишенных
всяких ограничений.
Рассматривая каждую стадию жизненного цикла отдельно,
используется очень важный инструмент, созданный Адизесом, а именно «код
Адизеса» или код PAEI. Суть этого инструмента заключается в следующем:
руководству важно правильно и вовремя выполнять четыре управленческие
роли или функции, чтобы сохранять и усиливать эффективность компании:
– P (от англ. purposeful) - удовлетворять потребности рынка и клиентов;
– A (от англ. administrative) - администрировать, то есть гарантировать
соблюдение установленных порядков;
– E (от англ. enteprenurial) - поощрять предприимчивость;
– I (от англ. integrate) - интегрировать, то есть создавать в компании
атмосферу сотрудничества.