23
мигрантов низкой квалификации и др.). Несмотря на наличие определенного
противоречия интересов относительно использования человеческого капитала
его носителями и предприятиями, сегодня сотрудники вынуждены признать тот
факт, что от их способности к обучению на протяжении всей жизни зависит
возможность быстрого реагирования фирмы на рыночные изменения, и,
следовательно, динамика их доходов, деловая репутация, карьерный рост и сам
факт трудоустройства.
Организационные и производственные структуры управления
человеческим капиталом следует строить таким образом, чтобы они
обеспечивали усиление восприимчивости предприятия к рыночным изменениям
и создание ценности для всех заинтересованных сторон.
Опыт функционирования успешных зарубежных компаний
свидетельствует о том, что ускорение реагирования на изменение спроса и
технологические инновации можно обеспечить за счет передачи большей части
ответственности на нижние уровни управления. Степень восприимчивости к
технологическим инновациям (обновление продуктовой линейки и
оборудования, повышение качества сервисного обслуживания и т.д.) зависит от
стиля руководства предприятием и требует непрерывного внедрения инноваций
в организационные методы управления человеческим капиталом.
Таким образом, сегодня происходит переосмысление роли человеческого
капитала в обеспечении конкурентоспособности организаций.
Все большую роль приобретают уникальные навыки, умения, опыт, знания
и таланты высокомотивированных профессионалов, которые любят свою работу.
Классическая типология факторов обеспечения конкурентоспособности
предприятия, представленная качеством и стоимостью продукции/услуг,
гибкостью управления, скоростью реагирования на рыночные изменения и
уровнем обслуживания клиентов, в целом сохраняется, но в ее основе все более
ярко проявляется ключевая роль человеческого фактора. Следовательно,
создание и сохранение долгосрочного конкурентного преимущества в
современных условиях возможно только при максимальной реализации
24
творческой, инновационной, интеллектуальной энергии талантливых
сотрудников организации.
1.3. Особенности организации кадровой работы в корпорации
Система управления в крупных компаниях традиционно состоит из двух
подсистем: управляемой - объекта управления и управляющей - субъекта
управления. Это позволяет субъекту производить сознательное воздействие на
объект управления для того, чтобы добиться определенных целей.
Управление персоналом является специфической функцией
управленческой деятельности, главным объектом которой можно назвать людей,
входящих в определенные социальные группы или трудовые коллективы.
Субъектом управления персоналом являются руководители отделов и служб,
которые осуществляют функции управления в отношении своих подчиненных
(Рис. 3).
Рисунок 3 - Основные подсистемы управления персоналом в
организации
Согласно Дж. Харрингтону, между управляемой и управляющей
подсистемами происходит постоянное взаимодействие. В этом взаимодействии
ключевая роль отводится объекту управления, т.к. его структура, содержание и
цель работы, а также происходящие изменения в объекте являются
25
определяющими для субъекта управления и его развития, что выражается в
совершенствовании методов и форм управления персоналом.
Ресурсный характер субъекта и объекта управления влияют на
формирование системы субъективно-объективных отношений. Под этим
подразумевается то, что организацией может выполняться ее производственная
функция с использованием определенного человеческого ресурса.
Поэтому можно дать более обширное объяснение понятию «управление
персоналом». Управление персоналом - целеустремленная деятельность
руководства организации, которая направлена на создание отношений,
связанных с управлением человеческим потенциалом. Причем такие отношения
связаны с разработкой концепции управления персоналом, кадровой стратегии и
политики, различных методик управления персоналом в рамках определенной
организации.
По сути, это влияние, которое является системным и планировано
организованным, посредством системы взаимоувязываемых, социальных и
организационно-экономических мероприятий, направленных на формирование
и создание условий рационального использования кадров на предприятии.
Основой управления персоналом является перераспределение,
формирование, планирование и рациональное использование человеческих
ресурсов .
Управление персоналом является исключительно сложным и
многогранным процессом, характеризующимся своими специфическими
закономерностями и особенностями.
Сравнительная характеристика моделей управления персоналом в
крупных компаниях приведена в таблице 2.
26
Таблица 2
Сравнительная характеристика моделей управления
персоналом в крупных компаниях
Признаки
Традиционный подход к
управлению персоналом
Подход на основании
управления человеческими
ресурсами
1. Сущность подхода
Ориентировано на
потребности работника
Ориентировано на
потребности организации в
рабочей силе
2.Приоритеты
кадрового
менеджмента
Определяются кадровым
потенциалом организации
Определяются результатами
функционального анализа
3. Характерные виды
кадровой политики
Пассивная и реактивная
Активная кадровая политика
4. Характер
управления во
времени
Оперативное
Стратегическое
5. Ответственность за
кадровую политику
Возлагается только на
специалистов по кадрам
Возлагается и на
специалистов по кадрам и на
линейных менеджеров
6. Ориентация
кадрового
менеджмента
На коллектив и
коллективистские ценности
На личность и
индивидуальные ценности
7. Цель кадрового
менеджмента
Экономия издержек
Развитие персонала
8. Заинтересованность
менеджмента в
обучении и росте
качества трудовой
жизни
Нет заинтересованности
Заинтересован
9.Сосредоточенность
внимания кадрового
менеджмента
На рядовых работниках, так
как компетентность
работников считается
ключевым элементом
кадрового потенциала
На менеджерах, так как
компетентность менеджеров
оказывается ключевым
элементом кадрового
потенциала
10.Корпоративная
культура
Закрытое обсуждение
вопросов, нет общей
заинтересованности в
успешном развитии
компании, нововведениях
Открытое обсуждение
вопросов, общая
заинтересованность в
развитии компании и
нововведениях
На основании данных таблицы можно сделать вывод, что управление
человеческими ресурсами изменяет не только подход к кадровой политике, но и
ее основным элементам, обеспечивая организации высокий уровень
вовлеченности персонала в принятие управленческих решений, их
заинтересованность в результатах своей деятельности.
Одно осознание возможности решить проблему является недостаточным
для ее решения в реальных условиях. Для этого нужно еще и знание того, как это
27
выполнить, а также умелое и уместное использование нужных методов и
технологий управления персоналом с учетом современных моделей управления
персоналом.
Отсюда можно сделать вывод, что управление персоналом в целом, а в
крупной компании в особенности, представляет собой сложное явление по
содержанию и формам проявления. При этом в данной системе каждый элемент
имеет свою место и играет определенную роль. Задачей же кадровой службы,
должно стать обеспечение организации, таким персоналом, который должен
соответствовать целям развития организации в количественном и качественном
аспекте. Для этого в настоящее время происходит переход от традиционной
модели управления персоналом к модели управления человеческими ресурсами.
Таким образом, система управления персоналом в современных условиях
основана на концепции человеческих ресурсов, которая подразумевает
понимание работника как ценного ресурса для любой организации и при этом
его характеристики должны соответствовать целям и задачам развития
организации.
Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к
проблеме управления персоналом с точки зрения человеческих ресурсов.
1. Институциональный подход. Согласно данному подходу, термин
«управление персоналом», определяется в качестве деятельности высших и
линейных руководителей, которые выполняют управленческие функции
относительно своих подчиненных и направлена на эффективное использование
трудовых ресурсов, то есть данный подход акцентирует внимание на задачах
управления персоналом. В крупной компании данные задачи обычно
детализируются, и их выполнение закрепляется за отдельными сотрудниками.
2. Функциональный подход предполагает выделение задач, функций и
целей функционирования в пределах организации. Вместо акцентирования
внимания на задачах управления персоналом (как это делается в
институциональном подходе), данный подход подразумевает выделение
действий и процессов, выполнение которых должно произойти для достижения
28
данных целей. Учитывая это, можно рассуждать о том, что управление
персоналом в крупной компании является особым видом деятельности,
целостной системой, которая имеет определенное содержание и включает
различные функциональные подсистемы системы управления персоналом
крупной компании.
3. Организационный подход. Понятие «управление персоналом», с
точки зрения данного подхода, определяется таким образом - это комплекс
взаимосвязанных социально-психологических, организационных и
экономических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность
организаций и эффективность трудовой деятельности. В данном случае речь
идет о взаимодействии субъекта и объекта, рассматриваются процедуры,
инструменты, технологии и механизмы реализации функций управления
персоналом в крупной компании5.
4. Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что
объектом системы управления персоналом рассматривается процесс
целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной
продуктивной деятельности персонала и управленцев. В рамках этого подхода
система управления определяется как единство объектов и субъектов
управления, достижение которого происходит в результате процесса
саморегулирования в сложных социальных системах, а также при
целенаправленном воздействии объекта управления на субъект. В этом случае
объектом управления можно назвать группы, процессы, отношения, социальные
ресурсы и самого человека, который неизбежно вступают в социальные
отношения, и участвует в социальных группах и процессах и реализации
ресурсов.
Учитывая вышесказанное, управление персоналом представляет собой
систему, имеющую объект и субъект управления, между которыми есть
управленческие и организационные отношения, а также управленческие
функции, реализующиеся посредством системы определенных методов.
29
1.4. Особенности управления персоналом корпорации
Система управления персоналом на современном крупном предприятии
предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом
уровне. На стратегическом уровне система управления персоналом
строится на основе стратегии развития крупной организации, а на оперативном
уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки
кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для
крупной компании, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней
среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных
подразделений. Поэтому кадровая политика крупной организации, включающая
совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет
содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы
и является ядром всей системы управления персоналом в крупной компании.
Кадровая политика определяет основное назначение системы управления
персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии
изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных
элементов. Элементы управления персоналом приведены на рисунке 4.
Рисунок 4 - Основные элементы кадровой политики
предприятия
Рассмотрим основные направления кадровой политики предприятия:
1. Кадровое планирование - система определения потребности в
квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечение потребностей
30
организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные
рамки.
В процессе кадрового планирования составляется план по трудовым
ресурсам, с помощью которого определяется потребность в кадрах, их
профессиональная структура, а также анализируются возможности
удовлетворения данной потребности в конкретный период времени.
Таким образом, планирование кадров предполагает:
- проведение оценки существующих трудовых ресурсов,
- прогнозирование будущих потребностей в трудовых ресурсах;
- разработку программы удовлетворения потребностей в трудовых
ресурсах.
Для оценки наличия трудовых ресурсов руководство предприятия
определяет основные функции и операции, выполняемые сотрудниками в
процессе работы, дает оценку их качества и профессиональной компетенции.
Прогнозирование трудовых ресурсов осуществляется исходя из
долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. В результате такой
прогнозной оценки разрабатывается штатное расписание предприятия.
В штатном расписании указываются планируемое количество работников
и оцениваются возможности организации по оплате их труда.
Затем данные штатного расписания сопоставляются с фактическим
наличием работников, и определяется потребность в дополнительном наборе
рабочей силы.
Спецификой планирования персонала в крупной компании является то, что
в крупной компании существует потребность в разработке долгосрочных планов
к обеспечению персоналом с учетом специфики стратегии крупной компании.
При этом план по численности персонала разрабатывается на основании общего
плана развития предприятия и является одним из разделов его бизнес-плана. В
условиях демографического кризиса среди крупных компаний растет
конкуренция за квалифицированные кадры, что приводит их к необходимости
сотрудничества с учебными заведениями, разработке собственной молодежной
31
политике. В крупных мировых компаниях, кроме того, для обеспечения
потребности в персонале существует как вертикальная, так и горизонтальная
ротация, позволяющая попробовать каждому работнику поработать на
различных должностях и в различных структурных подразделениях .
2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется
создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на
предприятия. Объем работы по набору рабочей силы зависит от объема
потребности в рабочей силе. В процессе набора также учитываются факторы,
связанные с уходом на пенсию работников, текучестью персонала, истечением
срока трудового договора. Выделяют внешние и внутренние источники набора
персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных
изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение
работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение
работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом
продвижение работников повышает заинтересованность работников в
результатах своего труда. Несмотря на то, что продвижение работников внутри
организации значительно дешевле, внешние источники набора позволяют
обновить деятельность организации, так как новые люди привносят в
организацию новые идеи и способствуют ее развитию.
В крупной компании особое место отводится внутренним источникам
обеспечения персонала, так как с одной стороны, крупные размеры компании
создают широкие возможности для продвижения, а с другой стороны работники
крупного предприятия обладают уникальным опытом работы в ней. Кроме того,
гибкая система продвижения персонала служит к тому же дополнительным
стимулом к повышению качества их работы в крупной компании. Все это
приводит к необходимости создания и планирования кадрового резерва по
ключевым должностям в крупной компании, численность которого при этом
довольно значительна.
3. Отбор персонала. Во время отбора персонала происходит
качественная оценка кандидатов, подобранных на предыдущем этапе. Из общего
32
числа кандидатов выбираются наиболее подходящие в соответствии с
основными требованиями, сформулированными на этапе планирования. Для
этого по каждому работнику сравнивают их реальные характеристики с
желаемыми характеристиками и тех, которые в наибольшей степени им
соответствуют принимают на работу.
Наиболее широко при отборе персонала применяются методы
анкетирования, испытания, собеседования и центры оценки.
Основными задачами в процессе отбора персонала являются:
- совершенствование методов отбора персонала в зависимости от
должности, на которую претендует кандидат;
- совершенствование методик обработки результатов собеседования
и анкетирования персонала;
- составление различных вариантов тестов для отбора персонала.
Для крупных компаний характерен, прежде всего, профессиональный
подход к отбору кадров, наличие множества процедур и регламентов, с учетом
специфики деятельности каждого ее структурного подразделения.
4. Система адаптации персонала. Стоимость трудового потенциала с
течением времени должна возрастать по мере приобретения опыта и роста
профессионализма сотрудников организации. Поэтому чем дольше работник
работает в организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития.
Во многом возможность закрепления работника в организации и
продолжительность его работы определяется условиями его адаптации в новом
трудовом коллективе. Отсюда возникает необходимость в разработке и развитии
системы адаптации кадров организации .
Адаптация нового работника предполагает его профессиональную
адаптацию, адаптацию к отношениям с руководителями и коллективом,
адаптацию к условиям работы.
В процессе профессиональной адаптации работник приспосабливается к
выполнению своих профессиональных обязанностей. При этом различают
адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника