33
к новому месту работы, должности в рамках существующей организации
(вторичная адаптация).
Отношения с руководством складываются в процессе знакомства
работника с новым местом работы и в процессе выполнения им своей работы.
Отношения в коллективе складываются в процессе выполнения им своей
работы. Во многом успешность адаптации определяется благоприятным
социально-психологическим климатом в трудовом коллективе.
При приеме на работу с новым сотрудником следует уделить внимание
обсуждению вопросов условий работы. Условия работы включают санитарные,
экологические и технические условия работы. Особого внимания заслуживает
обсуждение графика работы, нормирования рабочего дня, условия работы в
праздничные и выходные дни.
Таким образом, проанализировав профессиональную адаптацию,
отношения с руководством и в коллективе, а также условия работы, можно
определить основные моменты совершенствования работы организации по
адаптации персонала с учетом существующих механизмов ознакомления
работников с новым рабочим местом.
Особенностью адаптации персонала в крупной организации является то,
что в наиболее перспективных отечественных предприятиях налажена система
адаптации персонала, как к новому предприятию, так и к новому рабочему месту.
5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую-
либо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности.
Осуществление какой-либо деятельности становится возможным лишь при
наличии у человека мотива, то есть того, ради чего эта деятельность
осуществляется . Основными факторами мотивации сотрудников могут быть:
- четкие, достижимые и требующие отдачи всех сил цели;
- обратная связь о достигнутых результатах в выполнении целей;
- вознаграждение, соразмерное усилию;
- возможность осуществлять определенный спектр умений;
- возможность влиять на свое собственное будущее (независимость);
34
- возможность учиться и совершенствоваться;
- возможность взаимодействовать с другими (социальные контакты);
- безопасная среда (безопасность);
- чувство, что работа имеет смысл (статус); - возможности роста по
службе.
Если под мотивацией понимается актуализация внутренних побуждений к
деятельности - мотивов, то под стимулированием - использование внешних
побудителей - стимулов.
Система мотивации сотрудников представляет собой сплав материальных
и нематериальных воздействий и конструируется руководителем совместно с
высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и
заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении - система
своя.
Особенность мотивации персонала в крупной компании заключается в том,
что в крупной компании существует необходимость удержания большого
количества работников, применения различных методов мотивации, в
особенности мотивации на основе потребности в продвижении, удовлетворения
потребностей в реализации творческого потенциала каждого работника. Для
удовлетворения материальных и социальных потребностей персонала в крупной
компании создается сложная система материальной и нематериальной
мотивации.
6. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется после
адаптации персонала, так как необходимо определить, насколько работник
эффективно выполняет свои обязанности. Оценка персонала позволяет
проконтролировать его деятельность и скорректировать ее осуществление с
учетом целей и задач организации. Для того, чтобы провести эффективно оценку
персонала разрабатывают стандарты и критерии оценки, которые определяют
основные требования к выполняемым работником обязанностям. Далее в
процессе оценки происходит измерение фактических результатов работы,
сравнение с требованиями стандартов и дается оценка выявленных отклонений.
35
В результате такой оценки могут быть выявлены слабые и сильные стороны
работы каждого работника, определены его возможности и спроецировано
влияние его негативных сторон на развитие организации.
В России крупными считаются предприятия, организации, средняя
численность которых превышает 250 человек, а их годовой оборот в
стоимостном выражении за предшествующий год (определяется в порядке,
установленном статьей 249 НК РФ) свыше 1 000 000 000 рублей.
Преимущество крупных предприятий заключается в возможности
разделения труда, а также экономии на масштабах производства, что приводит к
их большей эффективности по сравнению с мелкими предприятиями.
Но при этом следует учитывать, что большие объемы ресурсов,
привлекаемые для решения вопросов системы управления персоналом, влекут
за собой и большую ответственность, и как следствие повышенные
репутационные риски.
Поэтому реализация кадровой политики в крупных организациях имеет
особое значение и целый ряд особенностей:
1. Более высокий уровень ответственности и взаимодействия с
государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный)
продукт и, как следствие, более пристальный контроль со стороны государства в
отношении налогов, наличия рабочих мест, применяемых мер социальной
ответственности. В целом крупные компании рассматриваются государством как
солидные и самостоятельные партнеры, оказывающие влияние на развитие и
стабильность в обществе.
2. Низкую скорость (как правило, низкую) прохождения
распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине
персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое
количество уровней управления, присущих практически всем крупным
организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления
персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе
организационно-распорядительных документов.
36
3. Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профессиональный
состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности
труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа
справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению
персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким
коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый
работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные
организации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдельного
работника.
4. Территориальная разрозненность (производственные подразделения
находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к
разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные
сообщества .
5. В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно
наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е.
работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами,
потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории
работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это,
в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с
работниками бэк-офисов.
6. Отдаленность (оторванность) производственных структурных
подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас
приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий
работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров.
Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после
ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем,
при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на
плечи непосредственного руководителя работника.
Все эти особенности управления персоналом в крупной организации
должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части
37
стратегического планирования. Исходя из приведенных выше особенностей
управления в крупных компаниях, можно сделать вывод, что управление
персоналом в крупной компании имеет также свои специфические черты.
Краткие выводы по главе
Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в
качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов,
отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но
направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели.
Особенности же управления персоналом в крупной компании заключаются в
более высоком уровне ответственности и взаимодействия с государством и
38
обществом, характеризуются низкой скоростью прохождения распоряжений,
разнообразным профессиональным составом работников, разрозненностью
коллектива, большим процентом работников фронт-офиса, оторванностью
производственных структурных подразделений от подразделения по
управлению персоналом. Данные особенности приводят к необходимости в
унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделению
специфических функций управления персоналом, широкому использованию
информационных технологий в управлении персоналом.
2. Практика организации HR-менеджмента в ООО
«Вайлдбрриз»
2.1. Краткая характеристика корпорации и анализ динамики ее
кадрового потенциала за период 2018-2020 г.г
39
ООО «Вайлдберриз» российский международный интернет- магазин
одежды, обуви, электроники, детских товаров, товаров для дома и других
товаров. Помимо РФ работает также в Белоруссии, Казахстане, Киргизии и
Армении.
Бизнес-модель Wildberries характеризуют как онлайн-гипермаркет,
магазин универсального формата или маркетплейс (торговая площадка с
товарами компаний-партнёров). Компания напрямую сотрудничает с
производителями одежды и официальными дистрибьюторами. Они
самостоятельно формируют ассортимент своих товаров в интернет-магазине и
розничные цены, а Wildberries зарабатывает на комиссии по итогам продаж. C 1
марта 2019 года Wildberries снизил комиссию для партнеров с 38 до 19 %.
Ежедневно интернет-магазин принимает 400 тысяч заказов.
ООО «Вайлдберриз» - российский международный интернет-магазин
одежды, обуви, электроники, детских товаров, товаров для дома и других
товаров.
Краткий анализ рынка интернет - торговли, составленный на основании
исследования проведенного Data Insight. за 2018 год, в который включены
данные по аудитории интернета: розничному онлайн-импорту и экспорту,
мобильным покупкам, продажам через социальные сети, а также по российским
интернет-магазинам и онлайн-покупателям. Основные тренды из исследования
заключаются в том, что интернет-торговля растет за счет числа заказов, однако
средний чек падает. Рост числа онлайн-покупателей растет, при этом опытные
покупатели совершают покупки чаще, но стоимость одного заказа будет
меньшая, что увеличивает трудоемкость процессов обработки заказов за счет
увеличения их количества.
Интернет-магазины в России в 2020 году. Всего не менее 300 тыс. сайтов с
функционалом интернет-магазина (около 9% «живых» доменов в зоне .rn)
Только ~2000 интернет-магазинов получают более чем 20 заказов в день Менее
10 000 магазинов получают более 5 заказов в день Только 80 000 магазинов
имеют посещаемость больше 20 человек в день.
40
Каждый год объём прироста рынка интернет-торговли увеличивается: 5
лет назад он рос на 100 млрд. рублей в год, в 2020 году на 185 млрд. При
сохранении существующих трендов к 2023 году рынок вырастет более чем в 2
раза до 2,4 трлн. рублей при среднегодовых темпах роста 16% (2019-2023 гг.)
Лидеры отрасли представлены основными интернет - магазинами. Первое
место занимает ООО «Вайлдберриз» второе - Ситилинк. Два крупнейших (по
количеству заказов) интернет-магазина растут в 4 раза быстрее рынка и в 2 раза
быстрее, чем они сами росли в прошлом году. При этом Вайлдберриз имеет
наименьший средний чек, что означает, что покупки совершаются на меньшую
стоимость, чем в других магазинах, но в большем объеме.
По форме собственности компания частная, принадлежит основателям -
семье Бакальчук; не привлекает инвестиции, а развитие идёт за счёт собственных
и заёмных средств. В организационной структуре нет совета директоров, также
невелико число руководителей отделов и подразделений: структура управления
проста, его стиль описывают как демократический .
В компании работают 20 тысяч человек, из них в головном офисе — около
500 (менеджеры пунктов самовывоза и курьеры также являются сотрудниками
компании). Автопарк состоит из 150 машин. Доставка по РФ происходит из
собственного логистического центра в Московской области и складов в крупных
городах. В рамках написания данной работы, было исследовано
Таблица 3
Основные показатели деятельности ООО «Вайлдберриз» (за
2018-2020 г.г.
Наименование
показателя
2018 год,
тыс.руб
2019 год
2020 год
Абс. вел-
на,
тыс.руб
Цепной
темп
прироста,
%
Абс. вел-
на,
тыс.руб
Базис.
темп
прир,
%
Цепн.
темп
прир,
%
Выручка
2 732 344
2 111 570
-22,7
2 140 225
-21,7
+1,4
41
Расходы по обычным
видам деятельности
2 543 712
2 037 875
-19,9
2 030 844
-20,2
- 0,3
Прибыль (убыток) от
продаж по основному
виду деятельности
188 632
73 695
-60,9
109 381
-42
+48,4
Прочие доходы
121 566
180 216
+ 48,2
205 035
+68,7
+13,8
Прочие расходы
194 234
206 987
+6,6
218 880
+12,7
+5,7
Прибыль (убыток) от
прочих операций
-72 668
-26 771
+63,1
-13 845
+80,9
+48,3
Чистая прибыль
54 375
17 150
-68,5
55 909
+2,8
+226
Валюта баланса
1 616 546
1 764 214
+ 9,1
1 884 293
+16,6
+6,8
Численность персонала,
всего, чел.
89
92
+ 3,4
94
+ 5,6
+ 2,2
Производительность
труда, тыс. руб. на
человека
30 700,5
22 953,8
- 25,2
22 768,4
- 25,8
- 0,8
Среднемесячная
зарплата одного
работающего, тыс.руб.
21,8
23,7
+ 8,7
24,9
+ 14,2
+ 5,1
В течение анализируемого периода в предприятии ООО «Вайлдберриз»
отмечено значительное падение выручки на 22,7% в 2018 году и на 592 119 тыс.
рублей, или на 21,7% в 2020 к 2018 году. Таким образом, самый низкий
показатель выручки был в 2019 году - 2 111 570 тыс.руб., в 2020 году к 2019
показатель выручки возрос на 1,4%.Расходы по обычным видам деятельности
так же снизились на 19,9% в 2019 году и на 20,2% в 2020 году к 2018 году, что
отражает снижение себестоимости. Самый низкий показатель расходов по
обычным видам деятельности наблюдается в 2020 год, он ниже на 0,3% чем
показатель 2018 года. В целом уменьшение данных расходов характеризует
снижение себестоимости производимой продукции, но темп снижения выручки
в 2018 и 2019 годах опережает темп снижения себестоимости на 2,8% в 2018 году
и на 1,5% в 2019 году, что повлекло к снижению значения показателя - прибыль
от продаж. Чистая прибыль за весь исследуемый период возросла на 2,8% или на
1 534 тыс.руб., наименьший показатель наблюдается в 2019 году равный 17 150
42
тыс.руб., что ниже чем в 2018 году на 37 225 тыс.руб. или 68,5%, но за весь
исследуемый период возросла на 2,8%.
Списочный состав организации в 2020 году составил 4 448 человек.
Поскольку более 40% кадров - это молодые специалисты в возрасте до 35 лет, то
требуется постоянное их развитие и обучение.
Рассмотрим более подробно показатели качественного и количественного
состава кадров предприятия.
Таблица 4
Качественный и количественный состав трудовых ресурсов
предприятия ООО «Вайлдберриз»
Показатели
2019 год
2020 год
Изм., +/-
Списочная численность
персонала
4448
4468
-20
В разбивке по полу
Мужчин
Женщин
3388
1060
3397
1071
-9
-11
По категориям
Первый руководитель
1
1
-
Руководители
522
529
-7
Заместители
руководителя,
11
11
-
главный инженер,
главный
бухгалтер
Специалисты
1247
1248
-1
Рабочие
2648
2662
-14
Другие служащие
19
17
+2
(технические
исполнители)
По возрасту
До 30 лет
1072
1249
-177
31-40 лет
1388
1239
-149
41-50 лет
1223
1195
+28
51 год и старше
765
785
-20
По образованию
Высшее
профессиональное
2297
2267
+30
Из них:
Кандидаты наук
14
14