27
сотрудников. На основе спроса и предложения будет разработан план действий
персонала. Это может включать активный набор персонала, внутренние
перемещения, переподготовку и стремление к автоматизации, или прекращение
приема на работу, более ранний выход на пенсию и выходное пособие.
6. Видение и культура.
Создание культуры - это следующий шаг в жизненном цикле человеческих
ресурсов. Культура начинается с четкого видения того, какой будет компания
«однажды».
Культурные ценности могут формировать компанию. Прекрасным
примером является компания Netflix, которая создала культуру совершенства,
сосредоточив внимание на том, что они называли реальными ценностями.
Netflix, как и любая другая компания, стремится нанимать только лучших и
придает большое значение честности, совершенству, уважению, вовлеченности
и сотрудничеству. Однако, что делает культуру Netflix особенной, так это то, что
компания:
– поощряет самостоятельное принятие решений сотрудниками;
– обменивается информацией открыто, широко и намеренно;
– чрезвычайно откровенны друг с другом;
– нанимает только высокоэффективных людей.
Кроме того, Netflix имеет семь аспектов своей культуры, и среди них есть
ценности, которые они действительно ценят и применяют на рабочем месте, а
также ищут людей, которые воплощают эти девять ценностей: самостоятельное
суждение, коммуникация, влияние, любопытство, инновации, храбрость,
пылкость, честность, самоотверженность
17
.
Компания также обеспечивает основу, которую менеджеры могут
использовать для общения с сотрудниками, поведение которых противоречит
ценностям компании. Культура имеет решающее значение в кадровом цикле. По
словам Питера Друкера, выдающегося ученого в области управления, «культура
17
https://pro-capita.com/Media/the-netflix-culture-whats-the-big-fuss-about
28
ест стратегию на завтрак»
18
. Эта цитата подчеркивает решающую роль культуры
в достижении общих целей.
7. Набор и отбор.
Здесь начинается жизненный цикл сотрудника. Первый этап - набор и
отбор. Речь идет о привлечении талантов и выборе лучших. Общие темы здесь-
брендинг работодателя, процесс отбора, оценки и привлечение талантов.
8. Внедрение и вводный курс.
Введение в работу сотрудников, также известное как ориентация
сотрудников, направлено на повышение скорости работы сотрудников и
предоставление им всей информации, необходимой для качественного
выполнения своей работы.
Точно так же адаптация сотрудников направлена на то, чтобы научить
людей быстрее. Это путь от присоединения сотрудника до достижения им
оптимального уровня производительности. Это может занять от трех до девяти
месяцев, в зависимости от сложности работы.
9. Оценка и аттестация.
На этом этапе жизненного цикла человеческих ресурсов вступает в
действие управление производительностью. Сотрудники оцениваются и
получают обратную связь для повышения их производительности.
Цикл управления эффективностью в основном сосредоточен на постановке
целей и мониторинге прогресса в достижении этих целей. Когда цели не
достигаются или требуются новые навыки, сотрудники будут развиваться, а
когда цели будут достигнуты, сотрудник будет вознагражден за хорошую
работу.
10. Обучение и развитие.
Этот этап цикла человеческих ресурсов посвящен развитию сотрудников.
Это может быть улучшение их текущих навыков, обучение навыкам,
необходимым для получения повышения по службе, или общее повышение
18
https://www.managementcentre.co.uk/management-consultancy/culture-eats-strategy-for-breakfast/
29
квалификации в связи с изменением времен, требующим изменения
компетенций.
11. Вовлеченность и вознаграждение.
Наряду с формированием культуры, которая позволяет компании
двигаться вперед, HR-служба также активно участвует в создании опыта
сотрудников и других условий, которые приводят к вовлечению сотрудников.
Вовлеченность сотрудников - это позитивное, связанное с работой состояние
сотрудника, характеризующееся энергией, целеустремленностью и
увлеченностью.
Часто вовлеченность является более важным фактором для удержания
сотрудников, чем высокое вознаграждение, хотя справедливая и
конкурентоспособная компенсация является обязательным условием для
удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.
12. Управление карьерой
Управление карьерой и карьерный рост - отличный способ помочь
сотруднику расти в профессиональном плане. Если у сотрудника есть амбиции
стать менеджером по продажам, ему или ей необходимо выполнить несколько
коммерческих функций, чтобы добиться этого. Планирование своей карьеры
поможет им сохранять мотивацию, быстрее учиться и работать лучше, чтобы они
могли получить работу своей мечты.
13. Выход. Заключительный этап цикла человеческих ресурсов - это выход.
Это когда сотрудник покидает организацию. В лучшем случае сотрудник станет
промоутером организации. Он или она может привлечь новых клиентов и
кандидатов на вакантные должности. Примером могут служить ведущие
консалтинговые компании по стратегии. После работы в качестве консультанта
бывшие сотрудники часто оказываются на руководящих должностях в
компаниях. На этой должности они, вероятно, станут будущими клиентами
своего бывшего работодателя.
Как и любой цикл, жизненный цикл человеческих ресурсов при
правильном управлении непрерывен, он может совершенствоваться,
30
улучшаться. Это означает, что состав персонала (отток персонала, развитые
навыки, текущая производительность) и состав компании (культура и
организация, работа и дизайн команды) влияют на бизнес-стратегию.
Бизнес-стратегия основана на анализе сильных сторон бизнеса. Состав
персонала играют ключевую роль в формировании этой стратегии. Модель
жизненного цикла визуализирует как вертикально интегрированную (бизнес-
стратегия ведет к HR-стратегии, приводит к HR-практикам), так и горизонтально
интегрированную (HR-практики согласованы друг с другом) HR-деятельность.
Не существует стратегии, единой HR-стратегии для всех компаний.
Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс формирования
стратегии для каждой компании уникален, так как зависит от позиции компании
на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов,
характеристик оказываемых услуг ею, состояния экономики, культурной среды
и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые
позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии
поведения и осуществления стратегического управления. Важность вопроса
размера компании, как одного из основных факторов выбора оптимальной
стратегии, рассматривались многими авторами. Однако, на наш взгляд, сейчас
все теоретические и практические исследования относительно размера компании
как одного из основных факторов выбора общей стратегии обязательно должны
учитывать при обосновании стратегии развития кадрового потенциала
компании.
В таблице 4 мною были выделены основные факторы, определяющие
стратегию развития кадрового потенциала предприятия, а именно: уровень
развития кадрового потенциала, размер компании, стадия развития кадрового
потенциала, фаза жизненного цикла компании (табл.3).
31
Таблица 3.
Основные факторы, определяющие стратегию развития кадрового
потенциала компании
Факторы
Характеристики
Стратегия управления
персоналом
Стратегия на стадии зарождения;
стратегия на стадии интенсивного роста;
стратегия на стадии стабилизации; стратегия
на стадии спада
Жизненный цикл
предприятия
Рождение; развитие; зрелость; расцвет; спад
Размер предприятия
Малые; средние; крупные
Воспроизводственный цикл
развития кадрового
потенциала
Формирование; расширение; стабилизация
(положительная динамика, негативная
динамика)
Уровень развития кадрового
потенциала
Высокий; умеренный; низкий; очень низкий
Источник: разработано автором
Использование названных факторов позволяет построить матрицу,
изображенную в табл.4.
Стратегическими задачами в сфере управления персоналом на стадии
рождения предприятия являются:
– определение стратегических целей и ожидаемых результатов
деятельности и передача их до каждого сотрудника;
– разграничение бизнес-процессов и видов работ с их подробным
описанием и спецификацией;
– формирование компетенций персонала, исходя из бизнес- и
стратегических компетенций;
– установление связей подчинения и координации в рамках
организационной структуры;
– определение уровня централизации и децентрализации;
– разработка схемы делегирования полномочий;
– выбор стратегического принципа функционирования организации-
дифференциации или интеграции;
– обеспечение необходимых стратегических изменений, которые
позволяют сохранить и укрепить стратегическую позицию организации на
рынке.
32
Таблица 4.
Типологизация стратегического выбора развития кадрового потенциала (КП) предприятия на
основе концепции жизненного цикла
Уровень развития КП
Размер предприятия
Фазы
жизненного
цикла
предприятия
Высокий
Умеренный
Низкий
Очень низкий
Малое предприятие
рождение
предпринимательск
ая стратегия
стратегия кадровой
адаптации
стратегия стимулирования
тейлоровская
19
Среднее и крупное
кадровая
инновационная
страт.
стратегия кадровой
диверсификации
стратегия обучения
стратегия
стимулирования
Малое предприятие
развитие
стратегия
инвестирования
стратегия повышения
квалификации
стратегия кадровой
адаптации
потребительская
Среднее и крупное
стратегия
повышения
качества
стратегия динамичного роста
стратегия кадровой
консолидации
стратегия обучения
Малое предприятие
зрелость
кадровая
инновационная
стратегия
стратегия карьерного роста
партнерская стратегия
стратегия повышения
квалификации
Среднее и крупное
идентификационна
я стратегия
стратегия кадровой
диверсификации
стратегия кадровой
консолидации
стратегия доходности
Малое предприятие
расцвет
стратегия
инвестирования
стратегия использования
возможностей
стратегия
консервативного
управления
стратегия
стимулирования
Среднее и крупное
кадровая
инновационная
стратегия
стратегия привлечения
стратегия доходности
стратегия
использования
возможностей
Малое предприятие
спад
стратегия
потребительская
стратегия самосохранения
стратегия стимулирования
ликвидационная
стратегия
Среднее и крупное
Кадровая
инновационная
стратегия привлечения
стратегия кругооборота
(циклическая)
стратегия
стимулирования
Стадии развития
кадрового
потенциала
Расширение
Стабилизация -
положительная динамика
формирование
Стабилизация -
отрицательная
динамика
Источник: Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.
19
Концепция научного управления Ф.Тейлора – «Человек – элемент системы»
33
Каждый показатель матрицы имеет два значения - («малое» и «среднее
и крупное»). При этом возможны сорок характерных ситуаций, для каждой из
которых можно определить приоритетные направления развития кадрового
потенциала предприятия. Предложенную матрицу можно рекомендовать как
инструмент диагностики направлений развития кадрового потенциала
предприятия.
Для реализации указанных стратегических задач работники должны
быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной
ориентацией, готовыми к риску и такими, которые не боятся ответственности.
Стратегическими задачами в сфере управления персоналом на стадии
развития предприятия являются: привлечение и адаптация новых
сотрудников, обучение и развитие персонала, сохранение и укрепление
корпоративной культуры, ее трансляция в новые подразделения. Для
реализации указанных стратегических задач необходимо тесное
взаимодействие субъектов управления персоналом и их гибкость в
меняющихся рыночных условиях.
Стратегическими задачами в сфере управления персоналом на стадии
стабилизации предприятия являются: снижение расходов на персонал,
выявление резервов роста производительности и качества труда, мотивации
персонала, разработка системы планирования карьеры, формирования
кадрового резерва, развития и продвижения персонала. Предпочтение
отдается сотрудникам, которые достигают максимальных результатов
(количества и качества) при невысоком уровне затрат и низкого уровня
рисков, привлечения персонала к управлению организацией.
Стратегическими задачами в сфере управления персоналом на стадии
спада предприятия являются: диагностика кадрового потенциала предприятия
и проведения организационно-кадрового аудита; разработка стратегии
реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; привлечение
персонала к процессам реорганизации предприятия; сокращение персонала
предприятия; повышение производительности труда, разрешения конфликтов
34
и преодоления стрессов. Требуются сотрудники, преданные организации,
гибкие к меняющимся условиям, ориентированные на долгосрочные цели, с
высокой самоотдачей.
Таким образом, содержание и специфика стратегического управления
персоналом на различных стадиях развития предприятия учтена при
построении матрицы.
Общая идея матрицы заключается в том, что при изменении всех
четырех показателей от ситуации в начале координат в сторону увеличения
размера предприятия стратегия развития кадрового потенциала
трансформируется, например, от тейлоровской (или стратегии
консервативного управления) до причастности (или идентификации).
Следует отметить, что размер предприятия существенно влияет на
выбор стратегии. Рассмотрим особенности формирования стратегии в каждой
отдельной группе предприятий. Так, главным преимуществом роста малых
предприятий является их гибкость, то есть возможность оперативно
перестраивать свою производственную программу в изменяющемся рынке.
Однако, одним из самых больших недостатков таких предприятий является их
малый размер, в связи с чем конкуренция с крупными предприятиями
практически бесперспективна. Поэтому стратегии малых предприятий
направлены на минимизацию конкурентной борьбы с крупными и средними
предприятиями и на максимальное использование преимуществ малого
бизнеса, особенно в плане гибкости. Основная направленность стратегий
малых фирм - сведение к минимуму конкуренции с крупными фирмами за счет
их гибкости. Преимущества и недостатки этих предприятий определяют
основные виды стратегии развития кадрового потенциала:
предпринимательская стратегия, стратегия кадровой адаптации, стратегия
стимулирования, тейлоровская, стратегия инвестирования, стратегия
повышения квалификации, потребительская, кадровая инновационная
стратегия, стратегия карьерного роста, партнерская стратегия, стратегия
повышения квалификации, стратегия использования возможностей, стратегия
35
консервативного управления, стратегия самосохранения, ликвидационная
стратегия.
Стратегии средних и крупных предприятий используют огромные
ресурсы и опыт работы, сильные позиции на рынке, за счет чего они часто
вытесняют из своего сегмента слабых. Средние и крупные предприятия могут
выбрать следующие виды стратегии развития кадрового потенциала: кадровая
инновационная стратегия, стратегия кадровой диверсификации, стратегия
обучения, стратегия стимулирования, стратегия повышения качества,
стратегия динамичного роста, стратегия кадровой консолидации,
идентификационная стратегия, стратегия доходности, стратегия
причастности, стратегия использования возможностей, стратегия
кругооборота (циклическая).
Выводы по главе 1
Ученые заметили, что у организаций, как и у живых организмов, есть
жизненные циклы. Они рождаются (устанавливаются или формируются), они
растут и развиваются, они достигают зрелости, они начинают сокращаться и
стареть и, наконец, во многих случаях они умирают. Изучение жизненного
цикла организации привело к разработке различных моделей
прогнозирования. Эти модели, которые были предметом значительных
научных дискуссий, связаны с изучением организационного роста и развития.
Изучение концептуальных основ тактики и стратегии управления
персоналом позволило сделать вывод о том, что организация является
открытой системой в силу наличия различных потоков, связывающих данную
систему с другими системами и объектами экономических и социальных
отношений через приобретение ресурсов и передачу материальных и
нематериальных благ во внешнюю среду.
Жизненный цикл HR включает как вертикальную, так и горизонтальную
36
интеграцию HR-деятельности. Вертикальная интеграция - это интеграция
кадровой деятельности с кадровой стратегией и интеграция кадровой
стратегии со стратегией бизнеса. Горизонтальная интеграция - это интеграция
HR-операций друг с другом, что приводит к усилению воздействия. Это
называется высокопроизводительными рабочими системами, пакетами HR
или интегрированными методами управления персоналом.
Размер предприятия существенно влияет на выбор стратегии. Главным
преимуществом роста малых предприятий является их гибкость, то есть
возможность оперативно перестраивать свою производственную программу в
изменяющемся рынке. Стратегии малых предприятий направлены на
минимизацию конкурентной борьбы с крупными и средними предприятиями
и на максимальное использование преимуществ малого бизнеса, особенно в
плане гибкости. Основная направленность стратегий малых фирм - сведение к
минимуму конкуренции с крупными фирмами за счет их гибкости.