Стажировка должна включать мотивирующие мероприятия и учебные сборы,
осуществляемые в рамках индивидуальной подготовки и повышения
квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко
определяются виды, формы, сроки и специализация обучения, за счет
компании в учебном центре компании – ЧОУ ДПО «Профи». Наличие
обратной связи от кандидатов в резерв будет способствовать укреплению и
развитию профессиональной культуры и совершенствованию организации
труда в компании. Я считаю, что благодаря формированию кадрового резерва
у руководства будет как минимум две-три кандидатуры менеджера объекта, и
в случае ухода действующего менеджера объекта к конкурентам, это никак
не отразится на качестве обслуживания. Основные и сопутствующие
результаты от внедрения кадрового резерва в компании указаны в таблице
3.3.
Таблица 3.3. Основной и сопутствующие результаты, ожидаемые от
внедрения кадрового резерва в компании «Пермпрофи»
Виды
результатов
Характеристика результата
Основной Создание системы подготовки кадрового резерва менеджеров
объектов;
Внедрение современных методов подготовки и переподготовки
кадрового резерва в компании;
Повышение производительности труда;
Рациональное размещение кадров;
Экономия на внешнем подборе менеджеров объектов.
Социальный Повышение профессионально-квалификационного уровня
работников;
Более мягкая адаптация работника в коллективе;
Повышение удовлетворенности ключевых работников качеством
труда;
Повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала к
клининговой компании.
Оценка эффективности работы с кадровым резервом высчитывается по
формуле: Э под = Ч рез/ Ч выс.долж:
где Э под – Эффективность подготовки резерва;
Ч рез – число должностей занятых из резерва;
74
Ч выс.долж – число высвобожденных должностей.
А готовность резерва высчитывается по формуле
Г резер= Чприем/Чдолжн:
Где Г резерв – готовность резерва
Ч прием – число должностей имеющих приемников,
Ч должн – общее число должностей
Если среднегодовое количество менеджеров объектов в компании равняется
пяти, то компании следует принять в резерв, и провести соответствующее
обучение пяти резервистов.
Ключевая проблема текучки кадров в клининге, на мой взгляд, в
первую очередь, связана с отсутствием хороших условий работы на объектах.
Опытные и уважающие себя клинеры хотят работать там, где о них
проявляют заботу: это опрятная рабочая одежда, современный эргономичный
инвентарь, современные моющие и дезинфицирующие средства, проявления
уважения к их труду со стороны клиентов. Встает вопрос: что делать с
проблемой малограмотного, немотивированного и недисциплинированного
рабочей персонала? Тратить значительные усилия на его ежедневную
мотивацию, повышать эффективность работы за счет контроля и жесткой
дисциплины, или создавать более благоприятные условия труда и привлекать
к работе мотивированный и более ответственный персонал? Проработав
контракт на детской больнице города Березники, с коллективом, из более 30
женщин, осознав все социальные и психологические особенности управления
женским коллективом, я делаю ставку на создание хороших условий и
психологически комфортной среды в коллективе.
Также я считаю, что от психологического климата в трудовом
коллективе напрямую зависит производительность труда и, следовательно,
уровень доходов компании. Постоянно возникающие конфликты
отвлекаются от работы и демотивируют персонал. Не желая вступать в
конфликтные ситуации на работе, ценные сотрудники для компании могут
начать поиск нового рабочего места. Повышенная конфликтность сотрудниц
75
в женских коллективах в большей степени обусловлена особенностью
женской психологии и напрямую связана с излишней эмоциональностью,
меньшей психологической устойчивостью и потребностью в одобрении со
стороны коллег и руководства. Мужчины более устойчивы в эмоциональном
плане, поэтому более легко реагируют на собственные ошибки на рабочем
месте. Женщины же не только склонны соотносить профессиональные
ошибки с личностными качествами, но и проецировать профессиональные
неудачи на остальные сферы жизни. В смешенных коллективах женщины
образуют уязвимую группу, представителям которой достаточно сложно
защищать свои интересы поодиночке, поэтому в конфликтных ситуациях
возможно проявление женской коллективной солидарности. Если коллектив
состоит преимущественно из женщин, или количество мужчин в коллективе
существенно меньше, чем женщин, женская солидарность будет
отсутствовать, при этом будет отчетливо выражена конкуренция за внимание
и одобрение со стороны руководства. Существенное различие по возрасту,
образованию и социальному статусу сотрудниц женского коллектива будут
приводит к спонтанным социально-бытовым конфликтам, перерастающим в
профессиональные. Чтобы избежать подобных негативных явлений, следует
подбирать для выполнения клиниговых работ сотрудниц, имеющих схожие
личностные и профессиональные характеристики.
Женщины менее склонны придерживаться профессиональной
иерархии в рабочих отношениях, что может проявляться в том, что
дружественные связи между женщинами определяют статусную позицию
сотрудницы больше, чем ее реальная должность. Например, менее статусная
по должности сотрудница может иметь большее влияние в компании, чем её
непосредственный руководитель – менеджер, вследствие более
доверительных неформальных отношений с вышестоящей начальницей.
В этом случае, менеджерам следует придерживаться нейтрального
доброжелательного отношения ко всем сотрудницам.
76
Типичный пример конфликтной ситуации в трудовом женском
коллективе является моббинг. Шведский ученый-психолог Ханц Лейман
описывает «моббинг» в своих исследованиях проводимых в 80 – х годах 20
века как «психологический террор» т.е. форму эмоционального насилия над
личностью. Моббинг в трудовом женском коллективе – ситуация, в которой
одна или несколько сотрудниц компании подвергаются постоянному
психологическому давлению, нападкам и придиркам со стороны
окружающих. Если мужчины внешне руководствуются логичными,
рациональными аргументами и их действия чаще направлены на подрыв
профессионального авторитета жертвы, то женский моббинг характеризуется
попыткой подрыва социального авторитета жертвы и выведения её из
психологического равновесия. Женская агрессия в отношении жертвы
моббинга на рабочем месте на первом этапе конфликта носит скрытый
характер, проявляется в таких действиях как распространение сплетен или
намёков, манипулировании коллегами, высмеивании перед другими
коллегами жертвы моббинга, необоснованной критике, обсуждению личной
жизни, открытой клевете и навешивании ярлыков на жертву. Мобберы –
женщины склонны манипулировании мнением коллег, умело распространяя
за спиной ничего не подозревающей жертвы слухи и сплетни. В качестве
предпосылок для моббинга могут выступать оставшийся неразрешенным
конфликт на рабочем месте или высокая эмоциональная напряженность в
коллективе. Одним из средств разрядки и снятия эмоционального
напряжения является поиск «виновника», и в отношении этого сотрудника
начинают проявляться агрессивные выпады коллег или руководства в виде
недовольства или насмешек, которые не зависят от реальных поступков,
профессиональных ошибок и результатов деятельности. Социальная
изоляция жертвы – следующий этап моббинга. В этой фазе происходит
полная или частичная изоляция работника от участия в совместном рабочем
процессе. В такой ситуации работник теряет ориентиры и становится все
более все более беспомощным и неуверенным в профессиональной
77
деятельности. К тому же у него начинают проявляться серьезные физические
и психические заболевания, что приводит к большому количеству пропусков
по болезни. Как замечает врач Н. Ларченко: «психологические травмы,
полученные на работе в результате моббинга, — более разрушительный
фактор для работника и работодателя, чем все вместе взятые другие стрессы,
относящиеся к трудовой деятельности».
Во время исполнения контракта мной было зафиксировано несколько
случаев проявления моббинга, которые в свою очередь создали общую
«токсичную» ситуации в коллективе. Поэтому моей основной
рекомендацией по психологическому управлению женским коллективом
компании «Пемпрофи», является своевременное предотвращение
конфликтных ситуаций. В случае если конфликтная ситуация произошла,
следует собрать участниц конфликта и совместно обсудить возникшую
проблему. Менеджеру объекта, отвечающему за персонал, следует быть
максимально объективными при разрешении конфликтной ситуации. При
наборе новых сотрудников следует принимать на работу бесконфликтных
спокойных людей, которые смогут легко прижиться в сложившемся
коллективе. Каждый сотрудник должен четко представлять свои
должностные обязанности, чтобы возможная жертва моббинга могла
защититься от несправедливых обвинений в некомпетентности и
недисциплинированности.
Анализируя исполнения текущего контракта по городу Березники и
дальнейший отказ от работы на данной территории, я пришла к выводу, что
компания «Пермпрофи» изначально приняла неправильное решение взять а
обслуживание объекты Детской городской больницы г. Березники. Цена
контракта была слишком низкой и фактически компания сработала «в ноль»
истратив практически все заработанные деньги по исполнению контракта на
оплату услуг рядовых исполнителей – клинеров.
В кризис, начавшийся для клининговых компании в 2015 году,
важны не столько показатели финансовой деятельности текущих периодов,
78
сколько сохранение платежеспособных клиентов. Одним из вариантов
удержания платежеспособных клиентов является заключение прямого
договора на обслуживание заказчика и его качественное исполнение.
Единственной рекомендацией в случае повторного захода на
территорию города Березники компании «Пермпрофи» с моей стороны,
будет рекомендация адекватно соотносить стоимость контракта и
фактические затраты на его исполнения, а единственным правильным
решением – взятие на обслуживание более платежеспособного клиента. В
случае с новым контрактом по детской больнице его стоимость должна быть
на 30 % выше, чем того, что был исполнен компанией в 2017 – 2918 году.
При текущем исполненном контракте на клининг стоимостью в 1 690 500
руб, новый не должен опускаться на сумму менее 2 200 000 рублей.
Считаю, тем не менее, приемлемым, что стремясь сохранить крупных
заказчиков, компания идет в отдельных случаях на снижение цены по
контракту. В ответ на требование заказчиков снизить затраты компания
может сократить количество обслуживающего объект персонала, а также
пойти на соглашение, допускающие снижения качества клинингового
обслуживания. Например, замена двухразовой утренней и вечерней влажной
уборки полов на одноразовую дает заказчику финансовую экономию до 60%
а также влечет к уменьшение количества сотрудников клининговой
компании на объекте и снижение расходов на оборудование и средства. В
этом случае клининговая компания тоже остается в «плюсе». Такие
компромиссные решения нужно прописывать в техническом задании. И тут
важен практический опыт менеджера объекта, чтобы грамотно внести
изменения в техническое задание.
Я также считаю, что ключевой задачей в управлении персоналом
женского трудового коллектива – является повышение производительности
труда его рядовых исполнительниц. Для высокой производительности
рядовых сотрудниц клининговой компании необходимо каждым действием
максимально эффективно удалять имеющуюся в помещении пыль и грязь,
79
требуется оптимальный рабочий инструмент и уборочная техника, так как от
этого зависит результативность, а также соотношение цены и качества
уборки. Для повышения производительности труда в клининговой компании
«Перпрофи» я предлагаю внедрение в рабочую практику линейного
персонала технологических карт. Внедрение в процесс уборке на
обслуживаемых объектах технологических карт, обеспечивает необходимую
экономическую эффективность и повысит производительность труда. Дело в
том, что по моим рабочим наблюдениям, для многих клинеров – уборка это
погружение в рутинное действие, а не работа на результат. При таком
отношении к работе, никакие приемы мотивации не будут достаточно
эффективны. Единственный мотив, который побуждает работниц к труду,
звучит как «быстрее начал, быстрее закончил». Однако это не всегда
приводит к результату, в котором заинтересован заказчик. Внедрение
технологических карт в практику обслуживания приведет к тому, что
клинеры начнут работать по плану, а не по необходимости, и можно будет
внедрять бригадный метод работы, и почасовую оплату исполнителей.
Следовательно, если на текущем контракте, на объекте Детская городская
больница, работало 32 уборщицы, то при реорганизации и переходе на
бригадный метод работы по технологическим картам по первичному
прогнозу потребуется всего 18–20 сотрудниц на весь срок контракта.
Я считаю внедрение в практику технологических карт и эффективных
методов уборки – наиболее прагматичным подходом в управлении женским
персоналом в клининге.
На новых принятых к обслуживанию объектах, где предусмотрены
помещения для стирки и хранению инвентаря, по моему мнению, хорошо
себя зарекомендует система предварительной подготовки мопов и
использование функциональных уборочных тележек с системой
механизированного отжима, вместо традиционных ведер с водой. Это и
больницы, и школы, и офисы, и торговые центры.
Для этого нужно:
80
1.Провести аудит. Он поможет понять, что необходимо менять в
системе текущей уборки объекта, и какой экономический эффект эти
изменения могут принести.
2.Составить соглашение, к каким изменениям готова данная
организация, когда и как следует осуществить изменения.
3.Оценить техническое состояние рабочих помещений, проходимость,
степень загрязняемости за день и составить подробную поэтапную
инструкцию по уборке помещение. На основании данных инструкции
составить технологические карты уборки помещений.
4.Провести обучение персонала по работе с технологическими
картами, добиться изменений в поведении и мышлении обслуживающего
персонала.
5. Осуществить итоговый аудит: на конкретном объекте отследить,
как реализуются изменения, есть ли необходимость какого-то
дополнительного обучения. Обычно итоговый аудит производится через 1–2
месяца после обучения.
Современное клининговое оборудование повышает эффективность и
снижает затраты компании. Сами клинеры, особенно с хорошим уровнем
профессиональной подготовки, отказываются работать традиционным
методом «ведро-вода».
Объекты с традиционными методами уборки «ведро-вода»
проигрывают, ведь используемый метод уборки имеет недостатки:
— минимум 25% от рабочего времени (часто больше) уходит на смену
воды и стирку мопов или тряпок;
— на поверхностях остаётся серый налёт;
— на мытьё 1000 кв.м сильно загрязнённых и плотно меблированных
помещений мокрым методом (с высушиванием) потребуется 6 часов, а
влажным протиранием — всего 2 часа.
Очевидным недостатком при использовании метода «ведро-вода»
является большое количество времени и сил, затрачиваемое на выполнение
81
технологических операций (смена воды, полоскание и отжим моющих
насадок, полотна, ветоши, перемещение ведер), а также высокий расход
моющих средств, составляющий до 15% совокупных затрат на ежедневную
влажную уборку. Ещё одним минусом данного метода является
невозможность контроля влажности насадки при отжиме.
Производительность труда при использовании метода «ведро-вода»
значительно ниже, чем при работе с тележкой с механическим отжимом,
выполнение работы требует от работниц больших физических усилий. Так
же увеличивается количество перекрестного загрязнения, так как при такой
эксплуатации расходные материалы для мытья (ветошь, насадки,
микрофибра) служит недолго и их замена требуется гораздо чаще.
Использование профессиональных тележек для клинига, полный отказ
традиционных ведер и швабр в пользу мопов и систем механического
отжима, дает на долгосрочной перспективе экономическую эффективность,
за счет сокращения времени уборки и количества обслуживающего
персонала на объекте. Например, в больнице на Советском проспекте 75,
при контрольной уборке одного этажа клинер более 15 раз менял за смену
рабочий раствор в ведре, и тратил до 30 % рабочего времени принести или
отнести что-нибудь необходимое для уборки. Использование тележки, с
системой 30-литровое ведро и механический отжим, контейнером для
хранения ручного инвентаря и расходных средств, сократило время
ежедневного клининга одного этажа с 6 до 2,5 часов. Стоимость
одноведерной тележки с системой отжима и рабочим мопом – 7000 – 1000
руб, в зависимости от поставщика.
Рассмотрим следующую ситуацию: для работы на объекте площадью
10 000 кв.м. методом «ведро-вода» требуется 10-11 человек в смену. Уборка
объекта осуществляется в две смены. Контракт на обслуживание заключен
на 10 месяцев, с внесением ежемесячного платежа в 260 000 руб.
82
Переход на мытье полумеханическим способом с 30 литровым ведром
и системой механического отжима позволяет сократить минимум 3-х
человек, в каждую смену (до 6-7 человек)
При средней оплате 10 000 руб. в месяц на одного работника переход
на новый тип обслуживания дает следующую экономию:
10 сотрудников х 10 000 руб. – 6 сотрудников х 10 000 руб. = 40 000
руб.
11 сотрудников х 10 000 руб. – 7 сотрудников х 10 000 руб. = 40 000
руб.
Итого: экономия при работе двух смен составила 40 000 х 2 = 80 000
ежемесячно. Экономия при исполнении контракта за весь период составит
800 000 рублей только на оплате клинеров.
Изучая различную информацию по внедрению эффективных методов
работы в клининге, я обратила внимание на отчеты по исследованиям
компании-производителя уборочного инвентаря Vileda Professional по
оптимизации уборочных процессов. В одном из тестов на эффективность в
качестве рабочего инвентаря использовалась тележка с системой
механического отжима на два ведра красного (на 10 литров) и синего (на 15
литров) цвета. В красное ведро наливается пять литров чистой воды, а в
синее - одиннадцать литров моющего раствора; рассматривались несколько
алгоритмов оптимизации уборки.
Лучшим был признан следующий метод: при уборке полов грязная
насадка ополаскивается и отжимается в красном ведре, а затем увлажняется в
синем ведре, а отжим производится снова в красное; при загрязнении
раствора в синем ведре, сотрудник меняет моющий раствор.
Выяснилось, что вариант с применением тележки с двумя ведрами,
где в одном вода, в другом моющий раствор позволяет почти в шесть раз
сократить расход химии, по сравнению с применением одноведерной
тележкой с моющим раствором и другими алгоритмами работы с
двухведерной тележкой.
83