Название
показателя
Своевременное исполнение текущих контрактов по
обслуживанию клиентов на 100 % без претензий со
стороны заказчика
Расчет показателя KPI = СИТК/ОКЗ х 100, где СИТК – Своевременное
исполнение текущих контрактов по обслуживанию
клиентов на 100 % без претензий со стороны
заказчика, ОКЗ – общее количество заказов.
Периодичность Ежемесячно
Базовое,
нормативное,
целевое значение
База – 30%,
Норма – 90%,
Цель – 100 %
Источник данных CRM-база, данные журнала учета и исполнения заказов
Пример расчета
показателей
За месяц -60 заказов(ОКЗ), своевременно без претензий
было выполнено 50 заказов(СИТК). Подставляем данные
в формулу KPI = 50/60 х 100 = 83 %
Пример расчета
индекса
Индекс КРI= (83-30)/(90-30)х100%=88%
Пользуясь методикой расчета, каждый менеджер объекта сможет
самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI.
Внедрение системы ключевых показателей эффективности в работу
менеджеров объектов станет возможным после того, как из их обязанностей
будут исключены поиск и привлечение новых клиентов (заказов).
Поэтому следующая моя рекомендация для компании «Пермпрофи» –
внедрение продуманной должностной структуры в компании, разделение
менеджеров компании по исполняемым им функциям на 2 группы:
менеджеры продаж и менеджеры объектов.
Введение в штат компании менеджера по продажам клининговых
услуг, снизит нагрузки на менеджеров объектов. Менеджер по продажам
должен подчиняться непосредственно директору клининговой компании.
В этом случае менеджер по продажам возьмет на себя обязанности по
активному поиску и привлечению перспективных и платежеспособных
клиентов.
64
Прямые обязанности менеджера по продажам клининговых услуг
будут включать:
1. Сбор информации. Источники поиска информации о
потенциальных клиентах клининговых услуг – интернет, в том числе
социальные сети, СМИ, электронные базы данных, выставки и различные
отраслевые мероприятия. Цель: собрать полную информацию о
потенциальных заказчиках и очертить общий круг поиска клиентов. В
результате специалист по продажам должен владеть полной информацией о
том, что происходит на рынке управления недвижимости.
2. Мониторинг электронных торгов. У компании «Пермпрофи» с 2011
года накопился большой опыт участия в электронных торгах. Менеджер по
продажам должен внимательно отслеживать тендеры на оказание
клининговых услуг в Пермском крае и соседних регионах. При появлении
нового тендера, менеджер по продажам должен проверить, принимала ли
компания участие в предыдущих тендерах данного заказчика, выяснить, как
изменилась стоимость тендера, по сравнению с предыдущим (текущим)
заказом, выяснить текущую платежеспособность клиента, имеются ли
проблемы с исполнением текущего контракта на клининг, количество
уборщиков, объем выполняемых работ и стоимость их услуг. Провести
элементарный экономический расчет и определить ценность для компании
данного тендера, и представить свои расчеты директору компании. В случае
одобрения участия в закупках со стороны руководителя, менеджер по
продажам должен провести сбор необходимых документов для участия в
тендере.
Базовый пакет документов, необходимый для участия в торгах:
– заявка, заверенная владельцем предприятия/компании.
– заявление с прилагающейся презентацией компании.
– опись предоставленных документов.
–копии учредительной документации юридического лица и устава.
– свидетельства о государственной регистрации.
65
– нотариальные копии НИИ.
– выписка из ЕГРЮЛ (срок давности – не более 15 дней).
–список лиц, которые представляют компанию.
– копия приказа о возложении обязанностей на главбуха.
– справка о том, что налоговые задолженности у компании
отсутствуют.
–финансовая налоговая отчетность компании, заверенная налоговым
инспектором, за три предыдущих отчетных периода.
3. Холодные звонки потенциальным клиентам, составление базы
данных потенциальных клиентов. Менеджер по продажам будет обзванивать
потенциальных клиентов, и договариваться о встрече с лицами,
принимающими решение. Если в ходе «холодного звонка» выясняется, что у
данного клиента заключен договор на клининговое обслуживание с другой
организацией, то менеджер должен получить информацию о том, кто
обслуживает клиента, степень удовлетворенности клиента текущим
обслуживанием, и провести мониторинг стоимости обслуживания
конкурента. Эффективностью «холодного» обзвона потенциальных клиентов
менеджером будет количество назначенных встреч, с лицами
принимающими решения со стороны потенциальных заказчиков.
4. Переговоры с клиентами. В ходе переговоров с потенциальным
заказчиком необходимо установить с ним доверительные отношения,
расположить его к себе. Менеджер по продажам должен говорить не о том,
что он хочет продать, а о том, чем компания «Пермпрофи» может быть
полезна клиенту. На встрече необходимо получить всю необходимую
информацию об объекте, о количестве занятых на нем сотрудников службы
уборки и о дополнительных требованиях выдвигаемых заказчиком к
подрядчику. Желательно получить техническое задание по действующему
контракту на уборку помещений.
5. Расчет и разработку коммерческих предложений. Вся полученная в
ходе переговоров информация ложится в основу расчета сметы
66
обслуживания клиента. Менеджер разрабатывает коммерческое
предложение, получает одобрение у директора компании и представляет на
изучение заказчику.
6. Заключение договора. В случае положительного решения со
стороны заказчика менеджер по продажам передает информацию юристу для
составления проекта договора. После согласования условий договор кладется
на подпись директору. Менеджер по продажам передает техническое
требование назначенному менеджеру объекта.
Для того чтобы работа менеджера продаж приносила компании
прибыль, а не убытки, целесообразно, принимая менеджера по продажам в
компанию, поставить перед ним план продаж не менее чем на 6 месяцев.
Следует определить минимальный порог продаж в месяц, норму продаж в
месяц, и обозначить перспективную цель – определить ту максимально
высокую планку в ежемесячных продажах, которую он может достичь,
совершенствуя свою технику продаж.
Учитывая ситуации на рынке клининговых услуг Пермского края и
соседних регионов, я рекомендую определить:
Минимальный порог продаж – 400 тысяч руб. в месяц
Норма – 600 тысяч руб. в месяц
Цель – 800-900 тысяч руб. в месяц
Для того чтобы стимулировать активные продажи, ориентировать
менеджера на выполнение и перевыполнение плана продаж, добиваться
повышения суммы сделок, я рекомендую использовать наглядную и
понятную Матрицу стимулирующей оплаты менеджера продаж,
представленную в таблице 3.2.
Таблица3.2 Матрица стимулирующей оплаты менеджера продаж.
Факт
ическ
ое
выпо
лнен
ие
плана
Выпис
аны
счета
на
сумму
в тыс.
руб
Планиру
емые
поступле
ния
от
продаж
по
Планиру
емые
поступле
ния
оплаты
за
предыду
Общая
ожидае
мая
сумма
поступл
ений по
итогам
Оплат
а за
веден
ие
базы
клиен
тов
Оплата
стимул
тыс.
руб.
(стим.
коэф)
Оплат
а
по
итога
м
месяц
а
67
прода
ж
итогам
месяца
тыс. руб
щие
месяцы
тыс. руб
месяца
тыс.
руб
тыс.
руб
руб.
1 2 3 4 5 6 7 8
70% 420 294 - 294 10 5 15
80 % 480 336 126 462 10 6 (1) 16
85 % 510 357 144 501 10 7 17
90% 540 378 153 531 7 10 17
95% 570 399 162 561 7 12 (2) 19
100% 600 420 171 591 7 15
(2,5)
22
105% 630 441 180 621 5 17 22
110% 660 462 189 651 5 18 (3) 23
120% 720 504 198 702 5 19 24
130% 780 546 216 762 3 21 (3,5) 24
140 % 840 588 234 822 3 23 26
150 % 900 630 252 882 3 24 (4) 27
При разработке и составлении данной таблицы мной учитывались
следующие моменты.
1. Средняя зарплата менеджера в клининговой компании и менеджера
продаж, предлагаемых вакансий в Пермском крае составляет 20-25 тысяч
рублей.
2. Ежемесячная зарплата менеджера объектов в компании
«Пермпрофи» в зависимости от количества исполняемых контрактов не
превышает 30 тысяч рублей.
3. Определив норму ежемесячных продаж в 600 тысяч рублей, а в
качестве минимального порога продаж 400 рублей, я определила временной
интервал в 6 месяцев для достижения результата - выполнения плана продаж
на 100%.
В этот период менеджер продажи будет считаться стажером. По
истечению срока 6 месяцев, при достижении единократного результата – 100
% и выше, менеджер – стажера можно рекомендовать к зачислению в штат
компании, при условии, что дебиторская задолженность по его сделкам
68
некритична, а ежемесячные продажи в течение всего периода времени не
опускались ниже минимального порога продаж.
4. Для ежемесячного повышения активности менеджера продаж, я
предлагаю отказаться от фиксированного процент с продаж, заменив его
стимулирующим, который будет меняться, в зависимости от того, на какой
ступени плана находится менеджер продаж. По представленной таблице
видно, что стимулирующие выплаты начинаются с выполнения плана продаж
на 70%, и составляют 5 000 рублей, при выполнении плана продаж на 100 %
стимулирующие составляют 15 000, и в случае перевыполнения менеджером
плана продаж – сумма стимулирующих выплат так же увеличивается.
5. В целях повышения заинтересованности менеджера по продажам в
результатах своего труда, я также рекомендую применять стимулирующий
коэффициент.
При выполнении плана 80% – применять стимулирующий
коэффициент 1;
95% выполнения плана – стимулирующий коэффициент 2
100 % выполнения плана – стимулирующий коэффициент 2,5
110 % выполнения плана – стимулирующий коэффициент 3
130 % выполнения плана – стимулирующий коэффициент 3,5
150 % выполнения плана – стимулирующий коэффициент 4
То есть, при выполнении плана на 80% – с учетом коэффициента 1,
получает в качестве стимулирующих выплат 6 тысяч рублей, а при 110 % с
учетом коэффициента 3 в качестве стимулирующих выплат 18 тысяч рублей
(т.е. сумму в 3 раза больше).
6. С самого начала работы менеджера по продажам в компании
следует ориентировать его на то, что ежемесячные результат его работы
оценивается не по количеству и сумме выписанных счетов, а по общей сумме
поступлений денежных средств, состоящих из оплаты текущего месяца и
предыдущих. Как и в любых продажах, в продажах клининговых услуг по
мере роста продаж возникает проблема наращивания дебиторской
69
задолженности. Рост дебиторской задолженности ухудшает положение
компании в целом, и приводит к задержке оплаты труда исполнителям-
клинерам на проблемных объектах.
Я рекомендую все выписанные менеджером счета делить на две
составляющие (суммы):
– сумма планируемых поступлений по итогам месяца (не должна быть
меньше 70% от суммы выписанных за этот месяц счетов).
– сумма отсроченной оплаты на следующий месяц (не должна
превышать 30% от суммы выписанных за этот месяц счетов). Данные
денежные средства в плане следующее месяца указаны как «планируемые
поступления оплаты за предыдущий месяц».
По представленным данным в таблице 3.2 видно:
Что при выполнении плана на 95% менеджер должен выставить
клиентам счета на сумму 570 тысяч рублей, и получить в качестве
поступлений за текущий и предыдущий месяц сумму 561 тысяча рублей.
Такой минимальный разрыв между суммой выставленных счетов по
итогам месяца и суммой ожидаемых поступлений не допускает наращивание
дебиторской задолженности, и показывает эффективность работы менеджера
по продажам.
7. Если фактический приход денежных средств выше суммы
выписанных счетов, и менеджер выполнил текущий план продаж, в качестве
стимулирующей оплаты выбирается сумма, стоящая в одной строке с
максимальной ожидаемой суммой поступлений по итогам месяца, наиболее
близкая к сумме фактического поступления денежных средств.
Рассмотри ситуацию: менеджер-стажер по итогам месяца выписал
счета клиентам на сумму 568 000 рублей (менеджер выполнил фактический
план продаж на 90%). Сумма поступлений составила: 486 000 рублей – в
оплату счетов текущего месяца и 128 000 рублей – в оплату предыдущего
месяца. Менеджер обеспечил фактический приход денежных средств по
итогам месяца в 614 тысяч рублей. Дебиторская задолженность отсутствует.
70
Используя таблицу 3.2 определим стимулирующую оплату сотрудника.
Наиболее близкая к фактической – общая ожидаемая сумма поступлений по
итогам месяца в таблице – 591 тыс. рублей. Таким образом, стимулирующая
часть выплаты менеджеру составит 15 тысяч рублей, при фактическом
выполнении плана продаж на 90%.
8. В прямые обязанности менеджера по продажам, входит работа по
заполнению и поддержанию в актуальном состоянии базы клиентов
компании. Большинство клининговых компании используют для этих целей
недорогие электронные CRM-базы. На первоначальном этапе работы
менеджеру продаж придется тратить много времени на внесение в базу
данных клиентов, совершая большое количество телефонных звонков, ведя
переписку с потенциальными клиентами и общаясь с ними при личных
встречах. Со временем база будет заполнена актуальной информацией, и
менеджер по продажам будет тратить меньше времени на обновление
информации, уделяя больше времени непосредственно заключению сделок.
Мое предложение заключается в том, что за ведение клиентской базы
менеджеру следует также платить вознаграждение. Оплата за ведение базы
будет зависеть от количества новых контактов с потенциальными клиентами,
таким способом будет поощряться активность менеджера по холодным
звонкам, личным встречам и как итог заключаемым сделкам.
Менеджера-новичка нужно ориентировать на то, что его
продуктивность зависит от того, сколько новых потенциальных клиентов он
внесет в свою рабочую базу в течении месяца. Количество вносимых в базу
клиентов в первые 2-3 месяца работы менеджера продаж должно быть
максимальным и составлять 100 новых контактов в неделю. Не менее 20%
совершаемых звонков должно заканчиваться договоренностью о встрече
менеджера по продажам с клиентом. Результаты этих встреч, и полученная
менеджером в ходе встреч информация также должны вноситься в базу. По
мере наполнения базы, менеджер будет совершать повторные звонки и
встречи с клиентами, целью которых будет заключение договоров на
71
клининговое обслуживание. По мере роста фактических продаж менеджера, к
нему будут снижаться и требования по внесению новых клиентов в базу
данных. В таком случае, я считаю разумным снижать размер оплаты за
ведение базы данных клиентов. Если в первые месяцы работы менеджеру
продаж будет необходимо вносить 350-400 новых контактов клиентов, то в
последующем при выполнении менеджером плана продаж на 90-100%
количество внесенных в базу новых контактов клиентов можно сократить до
100 в месяц, при выполнении плана на 105-120% - до 50 контактов клиентов
в месяц, а при выполнении плана в 130-150% - до 30 контактов в месяц. По
таблице 3.2 можно увидеть корректировку оплаты менеджера за ведение
клиентской базы в сторону уменьшения.
9. После того как менеджера по продажам примут в штат компании,
таблица 3.2 будет использована для составления личного плана продаж
менеджером. Шаг в 10%, используется для того, что менеджер максимально
использовал свое рабочее время для выполнение плана продаж. Через 6
месяцев можно оценить эффективность продаж менеджера, пересматривать
план продаж в сторону увлечения минимального порога и нормы, ставить
новую цель. Фактическая задача менеджера про продажам в этот период
распределить клиентов из базы на три группы (Принцип АВС):
Группа А – Ключевые – приносящие максимальный доход компании,
или готовые к заключению крупного контракта, на индивидуальных
условиях. Работа с этой группой клиентов будет считаться приоритетной, как
для менеджера по продажам, так для менеджеров объектов. Обслуживание
этих клиентов будет по принципу «Лучшим – лучшее». Основной приоритет
в обслуживании группы А – высокое качество оказываемых клининговых
услуг, опытные профессионально обученные клинеры на объектах, быстрая
замена клинеров, по требованию заказчика или менеджера объекта, на
других.
Группа В – Постоянные клиенты, приносящие компании стабильный
доход. В эту группу также следует внести клиентов, которые выставляют
72
свои крупные объекты на конкурсные аукционы. Приоритетная задача
менеджера продаж – при работе с клиентами группы В – заключать с ними
договора прямого обслуживания, пролонгированного действия, минуя
тендер. Такой подход позволит компании удерживать клиента, и при этом не
снижать цену обслуживания. Если же заказ на обслуживание клиент
выставляет на конкурсный аукцион, задача менеджера, подсчитав
предварительно рентабельность контракта – подготовить необходимую для
допуска к аукциону документацию.
Группа С – клиенты, обслуживание которых не приносит прибыли,
клиенты, которые допускают задержки оплаты за услуги, клиенты, чья
стоимость контрактов на обслуживание падает в течении нескольких лет. Я
рекомендую, отказываться от дальнейшего сотрудничества с этими
клиентами, или предлагать им только те клининговые услуги, которые
гарантируют компании «Пермпрофи» выгоду:
Уборка кровли в зимний период;
Уборка и вывоз мусора с объекта после ремонта;
Мытье фасадов и окон с привлечением промышленных альпинистов, и т.д.
Проведя распределение клиентов на три группы (АВС), и сконцентрировав
основные усилия на работу с группой А и Группой В, компания получит
финансовую стабильность, не прибегая к дополнительным затратам на
привлечение и удержание клиентов.
По моему мнению, руководству компании следует направить свои
усилия на формировпние кадрового резерва, суть которой должна состоять в
серьезном изучении кандидатов на позиции менеджер объекта,
своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом
могут проявить себя. Кандидатов в кадровый резерв следует искать, прежде
всего, на объектах, взятых компанией на обслуживание. В этом случае
эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать
стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания,
умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.
73