65
Таким образом, в случае реализации предложенных мер экономия затрат
АО «Полигран» составит 1524 тыс. руб.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Для реализации предложенных мер по совершенствованию управления
персоналом с учетом стадии жизненного цикла АО «Полигран» необходимо
сформировать команду проекта, составить график его реализации, установить
ответственных лиц, а также оценить его эффективность с учетом фактора
времени. Принимая во внимание состав предложенных мер по
совершенствованию управления персоналом в АО «Полигран» рекомендуется
следующий состав команды проекта:
1. Руководитель проекта – генеральный директор;
2. Члены команды проекта: руководитель отдела кадров, главный
бухгалтер, юрист, экономист - аналитик.
Календарный график разработки и реализации проекта по совершенствованию
кадровой работы в АО «Полигран» представлен в таблице 16.
Таблица 16
Календарный план – график разработки и реализации проекта по
совершенствованию управления персоналом в АО «Полигран»
№
мероприятие
Дата
начала
Продолжи
тельность,
дни
Дата
окончания
Ответственное
лицо
1
Разработка
концепции проекта
01.02. 2019
10
10.02.2019
Руководитель
отдела кадров
2
Формирование
команды проекта
12.02.2019
2
14.01.2019
Генеральный
директор
3
Разработка
документации,
регламентирующей
порядок работы
команды проекта
14.02.2019
2
16.02.2019
Генеральный
директор
4
Разработка и
утверждение
годового бюджета
по реализации
программы
16.02.2019
3
19.02.2019
главный
бухгалтер
5
Реализация мер по
улучшению
условий труда в
АО «Полигран»
20.02.2019
50
10.04.2019
Генеральный
директор,
Руководитель
отдела кадров,
66
Продолжение Таблица 16
№
мероприятие
Дата
начала
Продолжи
тельность,
дни
Дата
окончания
Ответственное
лицо
юрист
6
Заключение
договоров с
организациями по
обучению
персонала
20.02. 2019
30
20.03.2019
Руководитель
отдела кадров,
юрист
7
Разработка
положения о
премировании
25.02.2019
7
02.03.2019
Руководитель
отдела кадров,
юрист,
главный
бухгалтер
8
Разработка
положений о
социальной
политике
организации
25.02.2018
7
02.03.2019
Руководитель
отдела кадров,
юрист,
главный
бухгалтер
9
Внесение
изменений по
социальной
политике в
коллективный
договор
9.03.2019
7
16.03.2019
Генеральный
директор,
Руководитель
отдела кадров,
юрист
10
Доведение до
сотрудников
организации
базовых
положений
программы
10.04.2019
2
12.04.2019
Руководитель
отдела кадров
11
Тестирование
программы
15.05.2019
60
15.07.2019
Руководитель
отдела кадров
12
Оценка
предварительных
результатов
реализации
программы
16.07.2019
7
23.07.2019
Генеральный
директор,
Руководитель
отдела кадров
13
Принятие решения
о дальнейшей
реализации
программы
23.07.2019
5
28.07.2019
Генеральный
директор
Для наглядного представления последовательности этапов по разработке
и внедрению программы повышения лояльности персонала АО «Полигран»
был составлен график Ганта (рисунок 19).
67
Рисунок 19. Диаграмма Ганта проекта по повышению лояльности
персонала АО «Полигран»
Далее рассчитаем эффективность проекта с учетом фактора времени. Для
этого необходимо рассчитать показатель чистого дисконтированного дохода и
оценить период окупаемости проекта. Чистый дисконтированный доход
рассчитывается по следующей формуле:
n
t
n
t
t
t
t
t
r
I
r
CF
NPV
1 0
)1()1(
(5)
Где NPV - чистая текущая стоимость;
CF
t
- приток денежных средств в период t;
I
t
- сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;
r - ставка дисконтирования;
n - суммарное число периодов.
Расчет показателя чистого дисконтированного дохода по
рекомендуемому проекту выполнен в таблице 17.
68
Таблица 17
Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту повышения
лояльности персонала АО «Полигран»
год
Поток денежной
наличности, тыс. руб.
Ставка дисконта = 15%
Приток
Отток
Чистый
поток,
тыс. руб.
дисконт
NPV, тыс.
руб.
первоначальные
инвестиции
0
1190
-1190
1
-1190
2019
1524
820
704
0,87
612,48
2020
1670
941
729
0,756
551,124
2021
1717
1062
655
0,658
430,99
2022
1770
1183
587
0,572
335,764
Итого
6681
5196
1485
740,358
Из таблицы видно, что предприятие получит положительный чистый
дисконтированный доход, что свидетельствует о целесообразности реализации
проекта.
Для оценки периода окупаемости проекта необходимо суммировать
чистый дисконтированный доход по годам и сопоставить с суммой
первоначальных инвестиций. Сумма годовых NPV составила:
За 1 и 2 год реализации проекта: 612,48 + 551,124 = 1163,604 тыс. руб.
За 1,2 и 3 год реализации проекта: 1163,604 + 430,99 = 1594,594 тыс. руб.
За 1,2,3 и 4 год реализации проекта: 1594,594 + 335,764 = 1930,658 тыс.
руб.
Сумма годовых NPV превысит объем первоначальных вложений в
течение 3 года реализации проекта. Для определения остатка третьего года
необходимо выполнить следующие расчеты:
(1-(1594,594-1190)/1930,658) = 0,8 года или 2 месяца.
Таким образом, дисконтированный период окупаемости проекта составит
26 месяцев.
Выводы по 3 главе:
В настоящее время кадровая политика АО «Полигран» соответствует
стадии жизненного цикла. Однако т.к. организация находится на стадии
зрелости, наиболее актуальными для нее являются проблемы переманивания
69
персонала конкурентами, а также проблем излишней бюрократизации
управления. С целью предотвращения возникновения данных проблем в
организации был разработан проект совершенствования управления
персоналом организации, который включает в себя меры по улучшению
условий труда, совершенствования системы денежного и материального
неденежного стимулирования, обучение персонала. Расчеты показали, что
чистый дисконтированный доход от реализации проекта составит 740,358 тыс.
руб., а дисконтированный период окупаемости проекта равен 26 месяцев.
70
Заключение
Организация представляет собой сознательно координируемое
социальное образование с определенными границами, которое функционирует
на относительно постоянной основе для достижения общей цели. Общими
признаками для любой организации являются: наличие общей цели,
определенного числа участников, внутреннего координирующего центра,
механизмов саморегулирования, определенных границ, норм и правил
поведения.
Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий,
которые она проходит за весь период своего существования. Концепция
жизненного цикла организации нашла отражение в различных ее моделях,
наиболее известными из которых являются модели Л. Грейнера, И. Адизеса.
Данные модели различаются по количеству стадий, которые проходит
организация на протяжении своего жизненного цикла, а также по объекту
исследования. Тем не менее данные теории не противоречат, а дополняют друг
друга. Так, Л. Грейнер в своей модели концентрирует внимание на механизмах
трансформации системы управления, а И. Адизес описывает особенности
управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной
культуры компании на каждой стадии ее развития. Поэтому обе модели
позволяют наиболее полно анализировать и прогнозировать проблемы и
кризисы, возникающие в процессе развития организаций. Общим для всех
рассмотренных моделей является то, что последовательность стадий в них
является закономерной, каждая стадия является следствием предыдущей и
характеризуется системой параметров, отражающих особенности развития
организации.
Одним из ключевых условий обеспечения развития организации на
различных этапах жизненного цикла и предотвращения развития стадии спада
является эффективно организованная деятельность по управлению персоналом.
Управление персоналом является одним из основных направлений
деятельности любого предприятия, обеспечивающим возможности его
71
стратегического развития. Персонал является важнейшим стратегическим
ресурсом организации, развитие и эффективное использование которого
определяют успешность ее деятельности.
Управление персоналом в современных организациях носит системный
характер, который находит отражение в системе управления персоналом.
Основными функциями системы управления персоналом являются: поиск,
отбор, наем персонала, развитие персонала, деловая оценка персонала,
стимулирование труда персонала. Каждая из этих функций отражает отдельные
направления кадровой работы от эффективности реализации которой в
конечном итоге зависит эффективность использования знаний, навыков, опыта,
профессионального и личностного потенциала работников. Для выполнения
данных функций применяются экономические, административные и социально
– психологические методы управления персоналом.
Управление персоналом на различных этапах жизненного цикла
организации имеет свои особенности. Так, на стадии становления организации
основными направления кадровой политики являются функции набора и
адаптации персонала. На этапе роста приоритетными функциями являются
кадровое планирование, подбор, найм, мотивация и развитие персонала. На
этапе стабилизации основными направлениями кадровой работы становятся
оценка, продвижение и мотивация персонала. Кадровая политика организации
на стадии спада направлена на снижение расходов, поэтому основными
направления кадровой работы на данном этапе являются аттестация,
переобучение и высвобождения работников.
Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного
цикла организации были рассмотрены на примере АО «Полигран». АО
«Полигран» - это коммерческая организация, осуществляющая производство и
реализацию продукции в области производства ПВХ –материалов. Анализ
основных экономических показателей деятельности организации позволил
сделать вывод о росте результативности деятельности предприятия, что
проявилось в увеличении показателей прибыли и рентабельности, а также об
72
улучшении финансового состояния предприятия, т.к. к 2017 г. предприятие
характеризовалось абсолютной финансовой устойчивостью.
Анализ динамики выручки, чистой прибыли и рентабельности продаж
АО «Полигран» показал, что в настоящее время организация находится на
стадии зрелости. Для определения соответствия кадровой работы стадии
жизненного цикла организации был проведен анализ состава и структуры
персонала организации, а также функций, выполняемых кадровой службы
организации. Анализ структуры персонала АО «Полигран» показал, что
работниками предприятия являются преимущественно мужчины в возрасте 20 –
39 лет, имеющие среднее специальное образование, со стажем работы в данной
организации от 6 до 10 лет. Коллектив персонала организации в 2015 – 2017 гг.
оставался относительно стабильным, что также соответствует стадии зрелости
организации.
Общее руководство персоналом АО «Полигран» осуществляет
генеральный директор, который принимает участие в разработке стратегии и
политики управления персоналом, осуществляет контроль за их исполнением.
В непосредственном подчинении генерального директора находится отдел
кадров, на сотрудников которого возложены основные функции по управлению
персоналом предприятия.
По результатам исследования было установлено, что приоритетное
внимание в организации уделяется функциям подбора, мотивации и развития
персонала, что полностью соответствует стадии жизненного цикла
организации. Вместе с тем, анализ особенностей кадровой политики
предприятия на стадии зрелости, проанализированный в теоретической части
работы, показал, что у организации, находящейся на данной стадии жизненного
цикла может возникнуть проблема переманивания персонала организации
конкурентами. Данная проблема может приобрести для АО «Полигран»
особую актуальность, т.к. в регионе существуют организации, которые также
осуществляют производство ПВХ – продукции.
73
Для оценки вероятности данной угрозы был проведен анализ
приверженности (лояльности) персонала организации. Исследование носило
выборочный характер и осуществлялось по методике Терстоуна. С
использованием данной методики была дана оценка текущего уровня
лояльности персонала, который может рассматриваться как индикатор желания
сотрудников перейти в другую организацию, а также выявлены факторы угроз
переманивания персонала конкурентами. Уровень лояльности персонала на
предприятии был оценен как средний, а в качестве основных факторов угроз
следует рассматривать социальный пакет, условия труда и стиль руководства.
С учетом выявленных проблем для совершенствования практики
управления персоналом АО «Полигран» на стадии зрелости были даны
следующие меры:
1) Меры по улучшению условий труда:
- Монтаж системы кондиционирования в выдувочном цехе;
- организация комнаты отдыха;
2) Меры по совершенствованию системы мотивации;
- компенсация 50% расходов на организацию спортивных занятий;
- оплата 50% расходов на организацию летнего отдыха 3 лучшим
работникам организации, которые должны выбираться на конкурсной основе;
- оплата посещения театров, концертов выставок;
- введение доплат в зависимости от стажа работы.
3) Обучение персонала:
- проведение тренингов для руководителей с целью развития навыков
демократического управления и недопущения излишней бюрократизации
управления;
Единовременные расходы по реализации предложенных мер составят
1190 тыс. руб, сумма годовых затрат составит 820 тыс. руб., но будет ежегодно
увеличиваться по мере роста среднего стажа работы сотрудников организации.
Для организации реализации предложенной программы был составлен
календарный план – график и график Ганта, а также была проведена оценка ее
74
эффективности с учетом фактора времени. Расчеты показали, что что чистый
дисконтированный доход от реализации проекта составит 740,358 тыс. руб., а
дисконтированный период окупаемости проекта равен 26 месяцев.