54
задач, связывая их с денежной компенсацией в достижении результатов.
Система формирования переменной части вознаграждения на основе
KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных
результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и
достижения в реализации стратегических целей компании. Ключевые
показатели эффективности в системе формирования переменной части
оплаты труда на основе KPI должны быть достаточно просты и понятны
сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета-
экономически обоснованы.
Основная идея системы - это введение фиксированного оклада
сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от
положения. Работ, выполняемых на каждой позиции, для оценки конкретных
факторов (например, необходимые знания и опыт, уровень ответственности).
Для каждого фактора для определения его уровня сложности. Каждому
фактору в зависимости от степени значимости для общества имеет "вес" в
процентах от всех факторов в положении. Таким образом, значимость
каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с
разной степенью тяжести. Все факторы могут иметь разные уровни
выраженности (от 0 до 6) в каждой конкретной позиции.
Рассчитать ежемесячные и квартальные бонусы за достижение
определенных значений показателей (KPI), используем базовые оклады (Б),
которые выплачивается сотруднику в соответствии с его рангом,
определенной системы оценок. В нашем случае главный инженер относится
к категории 5, что соответствует 30% от базового оклада. Ежемесячный и
ежеквартальный бонус служит в качестве привязки мотивации сотрудников к
их производительности.
При этом нужно четко обозначить промежуточные результаты и,
конечно, поощрять работников за их успешное достижение. Для того, чтобы
система стимулирования была эффективной, нужно иметь в виду
мотивационные факторы сотрудников и их предпочтения с учетом трудовых
55
затрат. А значит необходимо внедрить новую систему стимулирования
персонала.
В связи с тем, что любое совершенствование системы управления
персоналом имеет цель: заново активизировать трудовые ресурсы,
необходимо возбудить интерес работников к тому, чем они занимаются.
Разработка стимулирующих мер и их воплощение в жизнь ложатся на плечи
ответственного за работу с кадрами, функции которого в АЗС №59005 ООО
«Лукойл – Уралнефтепродукт» возложены на администратора. Именно он
должен разработать такую систему мотивации, которая бы заинтересовала
всех работников в улучшении своей деятельности на благо организации.
Кроме того, учитывая то, что АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт», с позиции жизненных циклов организации, находится
на стадии стабилизации, необходимо ориентировать персонал на стадию
интенсивного роста.
Для того, чтобы предприятие продолжило свой рост, и в будущем
дольше находилось на стадии стабилизации с дальнейшим продолжением его
роста, необходимо, чтобы персонал – главный ресурс предприятия –
способствовал движению деятельности АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» в прибыльную сторону. Это он сможет сделать только в
том случае, если интересы предприятия будут соответствовать интересам
самих работников.
Таким образом, на данном этапе развития организации не лишним
будет провести усовершенствование системы стимулирования персонала.
Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное
перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.
При этом руководитель АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
должен быть готов к тому, что перепроектирование новой системы
стимулирования – достаточно длительный, сложный и дорогостоящий
процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики
и обязательной ее апробации. Мы предлагаем не пытаться создать
56
принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую,
усилив ее сильные стороны.
Процесс внедрения усовершенствованных методов стимулирования
должен вводиться постепенно. Разработка целей системы мотивации и
оплаты труда должна быть выполнена в соответствии с целями и задачами
АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт». Прежде всего, нужно еще
раз сформулировать стратегические цели, а также цели системы
вознаграждения.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Квартальные премии сотрудников будут рассчитываться по общей
формуле:
КП=0,3×Б×∑Ki×Pi , (1)
где б — базовый оклад;
0,3 – коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера
премии берется 30% от базового оклада.
Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной
и постоянной частей мотивации;
I – число показателей, используемых для оценки результатов
деятельности работника в должности;
ки – коэффициент выполнения соответствующих
КПИ;
Пи – доля соответствующих КПЭ.
Для расчета квартальной премии для руководителя отдела продаж
используется 5 показателей KPI :
KPI № 1 в экономии бюджета закупок
KPI № 2- удовлетворенности потребителей (оценка)
KPI № 3 - повышение общей эффективности производительности труда
KPI №4 - сокращение длительности логистического цикла
KPI № 5 - улучшение качества услуг
57
Таблица 13
KPI и соответствующий ему вес KPI
Администратор и менеджер
KPI
Вес KPI
Экономия бюджета закупок
0,35
Удовлетворенность клиентов (оценка)
0,15
Повышение общей производительности труда
0,1
Понижение продолжительности логистических
циклов
0,2
Улучшение качества сервиса и услуг
0,2
КП=Б×0,3×(К1×0,35+К2×0,15+К3×0,1+К4×0,2+K5×0,2) ,
где K1, К2, К3, К4, K5 – коэффициенты выполнения KPI, определяются
расчетным путем в конце квартала; 0,35; 0,15; 0,1; 0,2; 0,2 – удельный вес
соответствующего коэффициента.
К1 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1, в
данной компании определяемый процентом сокращения закупок
автомобилей, которые имеют наибольший спрос.
В таблице 14 рассмотрим диапазон значений KPI № 1.
Таблица 14
Диапазон значений KPI №1 и соответствующие им
коэффициенты
Название KPI
Экономия бюджета закупок
Диапазон значений
<15%
15%
30%
50%
>75%
K1
0
0,5
0,8
1
1,2
К2 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2,
определяемого по фактическому значению удовлетворенности клиентов.
В таблице 15 рассмотрим диапазон значений KPI № 2.
Таблица 15
Диапазон значений KPI №2 и соответствующие им коэффициенты
Название KPI
Удовлетворенность клиентов (оценка)
Диапазон значений
<80%
80-90%
90-100%
K2
0
0,5
1
58
K3– коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3,
определяемого как снижение затрат на закуп ГСМ и контроль
производительности.
В таблице 16 рассмотрим диапазон значений KPI № 4
Таблица 16
Диапазон значений KPI №3 и соответствующие им
коэффициенты
Название KPI
Повышение общей производительности труда
Диапазон значений
<15%
15%
30%
50%
>75%
K3
0
0,5
0,8
1
1,2
K4– коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 4,
определяемого как сокращение обработки заказов, производственно-
технологического цикла, цикла закупки продукции и тд.
В таблице 17 рассмотрим диапазон KPI № 4.
Таблица 17
Диапазон значений KPI №4 и соответствующие им
коэффициенты
Название KPI
Понижение продолжительности логистических
циклов
Диапазон значений
<15%
15%
30%
50%
>50%
K4
0
0,5
0,8
1
1,2
K5– коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 5 ,
определяемого как доступность, точность, информационная и
коммуникативная надежность.
В таблице 18 рассмотрим диапазон значений KPI № 5.
Таблица 18
Диапазон значений KPI №5 и соответствующие им коэффициенты
Название KPI
Улучшение качества сервиса
Диапазон значений
<15%
15%
30%
50%
>75%
K5
0
0,5
0,8
1
1,2
59
Поскольку использование электронных таблиц для администрирования
системы KPI-это трудоемкая работа для специалистов по
компенсации/мотивации, автоматизации этих процессов, будет
рациональным решение.
Таким образом, внедрение мотивации персонала на базе KPI
экономически целесообразно и эффективно. Проведение аттестации
сотрудников позволит сохранить рабочие кадры и повысить прибыль
компании.
В ходе внедрения мероприятия 1 ожидается, что выручка компании
возрастет на 3%. Затраты по мероприятию составят 150 тыс. руб. на покупку
программы KPI BIZ, установке и внедрению в компании.
В ходе внедрения мероприятия 2 ожидается, что выручка компании
возрастет на 3043,15 тыс. руб.
В табл.19 проведем расчет экономической эффективности от
предложенных мероприятий.
Таблица 19
Расчет экономической эффективности
Наименование
показателя
Объем
реализации,
тыс. руб.
Мероприятие
1, тыс. руб.
Мероприятие
2, тыс. руб.
Общая
сумма, тыс.
руб.
Объем реализации
36014
3986,04
3043,15
43043,19
Себестоимость
28811
150
1850
30811
Прибыль от
реализации
7203
3836,04
1193,15
12232,19
Прочие доходы
-
-
-
-
Прочие расходы
2230
-
-
2230
Прибыль до
налогообложения
4973
3836,04
1193,15
10002,19
Налог на прибыль
994,6
767,2
238,6
2000,438
Чистая прибыль
3978,4
3068,8
954,5
8001,752
Рентабельность, %
11
Х
Х
18,6
Экономическая
Х
Х
Х
25,97
60
эффективность
Период
окупаемости
Х
Х
Х
10,4
Таким образом, благодаря внедрению мероприятий по улучшению
системы управления персоналом АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» чистая прибыль увеличится на 4023,3 тыс. руб. или на
75,5 %. Рентабельность продаж составит 18,6% и возрастет в проектном году
по сравнению с отчетным периодом на 6,3%.
Экономическая эффективность от реализации мероприятий составит
25,97% . Период окупаемости составит 10 месяцев.
Для совершенствования системы управления персоналом АЗС №59005
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» необходимо провести следующие
мероприятия:
- разрабатывать и внедрять мотивацию персонала на основе KPI;
- внедрение новой программы аттестации сотрудников.
Внедрение мотивации персонала на базе KPI экономически
целесообразно и эффективно. Проведение аттестации сотрудников позволит
сохранить рабочие кадры и повысить прибыль компании.
В ходе внедрения мероприятия 1 ожидается, что выручка компании
возрастет на 3%. Затраты по мероприятию составят 150 тыс. руб. на покупку
программы KPI BIZ, установке и внедрению в компании.
В ходе внедрения мероприятия 2 ожидается, что выручка компании
возрастет на 3043,15 тыс. руб.
Благодаря внедрению мероприятий по улучшению системы управления
персоналом АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» чистая
прибыль увеличится на 4023,3 тыс. руб. или на 75,5 %. Рентабельность
продаж составит 18,6% и возрастет в проектном году по сравнению с
отчетным на 6,3%.
61
Экономическая эффективность от реализации мероприятий составит
25,97% . Период окупаемости составит 10 месяцев.
Проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия
экономически эффективны и их реализация не только улучшить управление
персоналом на предприятии, но и уровень чистой прибыли и рентабельности
предприятия.
Выводы по главе 3.
Поскольку в настоящее время АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» находится на стадии стабилизации, то для организации
важно максимально стабилизировать свою деятельность.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в
следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило,
снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация
может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в
том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя
товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в
превращенном виде может вновь пережить стадии формирования,
интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены
новым кризисом.
С этой целью рекомендуем модель системы управления персоналом на
современном этапе жизненного цикла, которая позволит своевременно
получить необходимую информацию о возникших проблемах в работе с
кадрами, чтобы быстро их устранять.
На данном этапе развития организации не лишним будет провести
усовершенствование системы стимулирования персонала. Для качественного
изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование
системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители
АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» должны быть готовы к
62
тому, что перепроектирование новой системы стимулирования – достаточно
длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий
неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной ее
апробации. Мы предлагаем не пытаться создать принципиально новую
систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее сильные
стороны.
Процесс внедрения усовершенствованных методов стимулирования
должен вводиться постепенно. Разработка целей системы мотивации и
оплаты труда должна быть выполнена в соответствии с целями и задачами
АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт». Прежде всего, нужно еще
раз сформулировать стратегические цели, а также цели системы
вознаграждения.
Благодаря внедрению мероприятий по улучшению системы управления
персоналом АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» чистая
прибыль увеличится на 4023,3 тыс. руб. или на 75,5 %. Рентабельность
продаж составит 18,6% и возрастет в проектном году по сравнению с
отчетным на 6,3%.
Экономическая эффективность от реализации мероприятий составит
25,97%. Период окупаемости составит 10 месяцев.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе работы изучена система управления персоналом на примере
АЗС №59005 ООО «Лукойл –Уралнефтепродукт» и выработать предложения
по совершенствованию существующей системы на конкретной стадии
жизненного цикла.
В первой главе работы освещены теоретические аспекты системы
управления персоналом в организации. Выявлены этапы жизненного цикла
организации. Рассмотрены специфика управления персоналом на разных
этапах жизненного цикла.
Успешное развитие любой организации, независимо от характера и
масштабов его деятельности напрямую зависит от эффективности работы
сотрудников.
Высококвалифицированных и компетентных сотрудников,
удовлетворенных условиями и оплатой своей работы, демонстрирует
высокий уровень производительности. Поэтому хорошо организованный
процесс подбора, оценки, распределения и мотивации сотрудников могут
достичь своих целей управления.
Успешная система развития персонала способствует созданию
работников, обладающих более высокими способностями и сильной
мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Поэтому
управление персонала на любой стадии жизненного цикла организации
является важной составляющей в его развитии.
Во второй главе приведен анализ системы управлении персоналом в
АЗС №59005 ООО «Лукойл - Уралнефтепродукт» и организационно-
экономическая характеристика объекта.
ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» – одна из крупнейших
публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на
долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1%
доказанных запасов углеводородов.