34
Согласно таблице 4 для предотвращения угроз и слабых сторон и
развития сильных, полезно использовать следующие возможности: развитие
новых видов услуг, увеличение платежеспособного спроса, возможность
снижения стоимости на определенные виды товаров и услуг для увеличения
спроса на эти товары/услуги, расширение дополнительного обслуживания,
мотивация персонала.
2.2 Анализ системы управления персоналом
Систему управления персоналом начнем с рассмотрения структуры
управления. Организационная структура управления АЗС №59005 ООО
«Лукойл – Уралнефтепродукт» относится к линейному типу, где все
основные решения по работе предприятия принимает непосредственно
директор (рисунок 3). Система управления структурными подразделениями
основана на строгой иерархии с помощью прямых и обратных линейных
связей.
Рисунок 3. Организационная структура управления АЗС №59005
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Директор организует работу предприятия, проводит контроль и
управление деятельности персонала, проводит собрания, совещания,
Директор
Администратор
Бухгалтер
Менеджер АЗС
Программист
Заправщик АЗС
Электрослесарь, механик
35
занимается текущими вопросами управления деятельностью АЗС №59005
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт».
Бухгалтер документально ведет бухгалтерский и налоговый учет, а
также все хозяйственные операции, без которых невозможно вести бизнес.
Бухгалтер, всегда следует установленному законодательством регламенту, а
также следит за всеми изменениями в нем. Сегодня профессия бухгалтер по-
прежнему актуальна среди экономических специальностей, так как
востребована на рынке труда.
Кадровая работа возложена на администратора. На исполнителя данной
должности возлагается выполнение следующих функций:
· повседневное руководство и контроль бесперебойного обеспечения
отпуска нефтепродуктов потребителям в установленном ассортименте;
· организация труда подчиненных работников;
· организация работы операторов и водителей автотранспорта при
приеме на АЗС нефтепродуктов. Принятие мер по сокращению простоя
автотранспорта на АЗС;
· организация выполнения работ на АЗС по текущему и капитальному
ремонту технологического оборудования, включая зачистку резервуаров;
· контроль и непосредственное участие в составлении дефектных
ведомостей технологического оборудования на АЗС и плана текущего и
капитального ремонтов;
· организация оперативного учета приема, отпуска и хранения
нефтепродуктов на АЗС и непосредственный контроль его выполнения;
· организация мероприятий по обеспечению качества и количества
нефтепродуктов в резервуарах АЗС и их отпуску потребителям, и контроль
их исполнения;
· надзор за выполнением правил пожарной безопасности, ПУЭ и
охраны труда на АЗС. Осуществление мероприятий по экономии
энергоресурсов на АЗС;
· ведение и содержание в порядке технической документации,
36
необходимой на АЗС согласно «Правил эксплуатации АЗС» П. 1.19;
· ведение санитарно-технического паспорта АЗС;
· следить за графиком выполнения поверки средств измерения;
· вести работу с инспектирующими организациями;
· своевременная сдача сменных отчетов в бухгалтерию;
· составление бюджета расходной части АЗС ежемесячно;
· поиск путей увеличения реализации нефтепродуктов на АЗС;
· проведение дважды в год зачистки резервуаров от шлама;
· организация сдачи нефтесодержащих ливневых отходов;
· постоянное проведение благоустройства территории и санитарной
зоны АЗС.
Менеджер АЗС контролирует деятельность всей заправочной станции,
следит за графиком выполнения поставок, осуществляет продажу
нефтепродуктов.
Заправщики АЗС - сотрудник станции, который заправляет
автомобиль топливом, пока клиент оплачивает покупку, а иногда
самостоятельно берет деньги у водителя и потом заправляет машину.
Работает на улице, на территории станции. Этот сотрудник обязан
разбираться в вопросах противопожарной безопасности, охраны труда,
приема нефтепродуктов, заправки автомобиля.
Одним из главных принципов кадровой политики в области
безопасности труда и охраны здоровья сотрудников – приоритет жизни,
здоровья человека над производственными и финансовыми показателями.
Техника безопасности и охрана труда на предприятии предусматривает
следующее:
- соблюдение норм и правил пожарной безопасности на производстве;
- обеспечение вентиляции, освещения и кондиционирования воздуха в
производственных, складских и административных помещениях;
- соблюдения правил работы с металлорежущим и электрическим
инструментом;
37
- соблюдение правил работ при проведении погрузочно-разгрузочных
работ;
- инструктаж сотрудников по правилам техники безопасности;
- проведение профилактических работ по контролю оснащения
предприятия противопожарным оборудованием и сигнализаций.
В целом предприятие оснащено противопожарными датчиками, на
каждом этаже расположен план эвакуации и огнетушители.
В таблице 5 проведем расчет структуры персонала по категориям.
Таблица 5
Анализ персонала АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» по категориям
Число
работающих
2015 год
2016 год
2017 год
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность,
чел.
Доля,
%
Всего
26
100
32
100
42
100
Руководители
3
11
3
9
4
10
Основной
персонал
21
81
27
85
34
80
Вспомогатель-
ный персонал
2
8
2
6
4
10
На 2017 год штат АЗС №59005 укомплектован полностью в
соответствии с штатным расписанием, которое устанавливает
администрация ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт».
Анализ структуры персонала АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» по категориям показывает, что 10% сотрудников – это
руководители.
Основной персонал достаточно стабилен, хотя немного увеличился в
2017 году, т.е. на 4 штатные единицы по сравнению с 2015 годом.
К вспомогательному персоналу относятся электрослесарь и механик,
которые осуществляют необходимые ремонтные работы в процессе
эксплуатации оборудования АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт».
38
В таблице 6 рассмотрим структуру персонала по возрасту и половому
признаку.
Таблица 6
Анализ структуры персонала АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» по возрасту и полу
Показатели
2015 год
2016 год
2017год
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность,
чел.
Доля,
%
Возраст
до 35 лет
17
65
20
63
21
50
35 - 50 лет
7
27
10
31
18
43
более 50
лет
2
8
2
6
3
7
Половой признак
мужчины
8
31
11
34
11
26
женщины
18
69
21
66
31
74
Из анализа таблицы 6 видно, что большинство работающих – это
женщины (74% - в 2017 году). Процентное соотношение работающих
мужчин и женщин не вызывает социальной напряженности в коллективе, но
различается в каждом подразделении, что соответствует принятым нормам и
квалификации, физическим возможностям по должностям.
Подавляющую основу предприятия (50%), составляют сотрудники в
возрасте до 35 лет и лишь 7% работающих в возрасте более 50 лет. Средний
возраст персонала, составляет на конец периода 32,5 лет и ежегодно
сокращается на полгода.
В табл.7 проведем анализ структуры персонала по уровню образования.
Таблица 7
Анализ структуры персонала по уровню образования АЗС
№59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Образование
2015 год
2016 год
2017 год
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность
, чел.
Доля,
%
среднее
6
23
4
13
3
7
средне –
профессиональ-
ное
11
42
16
50
27
64
высшее и
неполное
высшее
9
35
12
38
12
29
39
Из числа работающих, 64% имеют среднее профессиональное
образование, и почти треть сотрудников имеют высшее или неполное высшее
образование, более 5% не имеют профессионального образования или имеют
начальное профессиональное образование.
В табл.8 проведем анализ структуры персонала по стажу работы в
организации.
Таблица 8
Анализ структуры персонала АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» по стажу работы
Опыт
работы в
организации
2015 год
2016год
2017 год
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность,
чел.
Доля,
%
Численность,
чел.
Доля,
%
менее 3
лет
6
23
4
13
3
7
от 3 до 5
лет
11
42
16
50
27
64
более 5
лет
9
35
12
38
12
29
Как показывают данные таблицы 8, опыт работы сотрудников в
организации составляет преимущественно от 3 до 5 лет. В 2017 году
увеличивается численность сотрудников, работающая более пяти лет, что
связано с напряженностью на рынке труда.
Также значимым фактором оказалось, что 5 лет назад была
существенно увеличена мотивационная деятельность в отношении рядовых
рабочих, что в свою очередь привело к сокращению текучести кадров.
Анализ показателей движения персонала АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» за период 2016-2017 годы показан в таблице 9.
Таблица 9
Динамика трудовых ресурсов АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт»
Показатели
2016г.
2017г.
Изменения
+/-
%
Среднесписочная численность, чел.
32
42
10
131,2
Количество принятых, чел
10,00
6,00
-4,00
60,00
Коэффициент приема
0,22
0,13
-0,10
56,30
Количество человек, уволенных из
организации, чел,
7,00
6,00
-1,00
85,70
Коэффициент выбытия
0,16
0,13
-0,03
80,40
40
Численность сотрудников,
проработавших в компании более 5 лет
16,00
19,00
3,00
118,80
Коэффициент стабильности
0,36
0,40
0,04
111,30
Коэффициент текучести
0,16
0,13
-0,03
80,40
В 2017 году коэффициент выбытия снизился на 19,6% и составил 0,13.
Это означает, что 13% кадрового состава в 2017 году выбыло. В 2016 году
этот же показатель составлял 0,16 (т.е. 16% кадрового состава выбыло).
Коэффициент приема в 2017 году так же снизился на 0,1% и составил 0,13. В
2016 году (для сравнения), коэффициент приема составлял 0,22. Кадровый
состав 2017 года стал более стабильным, о чем свидетельствует коэффициент
стабильности, равный 0,40%, что на 0,04% больше показателя 2016 года.
Текучесть в компании снизилась на 0,03% и составила 0,13, т.е. из кадрового
состава в 2017 году было уволено 13% от общего числа персонала.
Далее рассмотрим уровень оплаты труда в динамике за последние три
года по категориям персонала. Необходимо отметить, что для всех категорий
персонала (и для руководителей, и для рядовых работников), уровень оплаты
труда определяется объемом выполненных работ и стоимостью
реализованных проектов, т.е. валовой выручкой от реализации оказанных
услуг. Так, работник в зависимости от квалификации, получает в качестве
стимулирования труда от 0,5 до 1,5% от стоимости проекта, руководитель
среднего звена – от 1,5 до 3%, руководители высшего звена – от 3 до 10% от
прибыли.
В таблице 10 приведены данные по динамике среднего уровня оплаты
труда по категориям сотрудников.
Таблица 10
Изменение уровня оплаты труда в зависимости от категории
персонала АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Категория персонала
2015 г.,
тыс.
руб.
2016г.,
тыс.
руб.
2017г.,
тыс.
руб.
Изм., %
Руководители
52,0
55,0
59,0
7,3
Основной персонал
40,8
41,2
42,7
3,6
Вспомогательный персонал
31,4
32,6
29,2
-10,4
В среднем по организации
53,6
54,8
52,3
-4,6
41
За рассматриваемый период времени средний уровень оплаты труда
снизился на 4,6%, причем, наибольшее снижение произошло по категории:
рядовые рабочие. Это связано с привлечением нового персонала для
выполнения работ, не требующих высокой квалификации.
При поиске новых сотрудников компания подает рекламу в газеты. В
табл.11 проведем расчет расходов на рекламу по поиску новых сотрудников.
Таблица 11
Расходы на рекламу по поиску сотрудников АЗС №59005
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Источник
рекламный
Вид рекламы
Цена
Количество
выходов
Общая
цена
Газета "Для
Вас Работа"
Модуль
900 руб. (с
учетом скидки)
62 (два раза
в неделю)
55 800
руб.
Газета "Для
Вас Работа"
Информация
строчная
112 руб. (с
учетом скидки)
62 (два раза
в неделю)
6 994
Газета "Для
Вас Работа"
Информация
строчная
70 руб. (с
учетом скидки)
62 (два раза
в неделю)
4340
НТН-4
"Строка
бегущая "
900 в сутки (с
учетом скидки)
Две недели
1200
Общая цена размещения рекламы по поиску сотрудников на две
должности: 68 334 тыс.
Замечается явное несоответствие потраченных финансовых средств и
полученных итогов (стабильная текучесть, кандидаты несоответствующие
должности и т.д.).
Процесс поиска в организации нужно в корне преобразовывать,
вводить новейшие методики, нужно провести ряд исследований
маркетинговых и т.д.
Для успешного функционирования АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» необходимо как структурное описание регламентов
деятельности, так и внедрение в сознание персонала тех ценностных
установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Это
и есть те два равноправных организационных компонента, которые
обеспечивают эффективную деятельность отеля в качестве целенаправленной
социально- экономической системы.
42
Организационную культуру, сложившуюся в АЗС №59005 ООО
«Лукойл – Уралнефтепродукт»», можно изучать разными способами, среди
которых можно выделить следующие:
- интервью;
- косвенные методы;
- анкетирование;
- изучение устного фольклора;
- изучение документов;
- изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и
ритуалов;
- изучение сложившейся практики управления.
Правильно сформулированную и построенную организационную
культуру АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» следует
рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий
координировать все структурные подразделения и отдельных членов
коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.
Социальная политика является неотъемлемой частью политики
управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение
Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание
эффективной системы социальной защиты работников.
Базовым принципом реализации социального обеспечения является
принцип социального партнерства — конструктивного и взаимного диалога
работников и работодателей по регулированию социально-трудовых
отношений.
Проводимая социальная политика направлена на обеспечение:
социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной
и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления
льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного
обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных
и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.
43
Для квалифицированного подбора сотрудников нужны специально
разработанные под вакансии конкретные тесты, опросники, навыки
психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны
проходить многоступенчатую систему проверки, "отсева" и т.д., В итоге в
организации должен оставаться наилучший кандидат.
В АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» при приеме
сотрудника на вакансии низшего и среднего уровней проводится
обыкновенное собеседование, причем вопрос о приеме на работу решает в
первую очередь сотрудник по персоналу, зачастую без консультации с
руководителем соответственного подразделения. В анкете кандидаты
указывают только лишь сведения формальные (Ф.И.О., контактный телефон,
дату рождения и т.д.).
Таким образом, процедура подбора на предприятии носит чисто
формальный характер.
Отбор кандидатов, все же различается и чем работа ответственнее, тем
длиннее и сложнее отбор сотрудников.
Предварительная беседа отборочная, с претендентами на должность.
Цель этапа данного - составить с претендентом беседу таким образом, чтобы
приобрести сведения об уровни его образования, оценить его личностные
качества, приобрести представление о его навыках коммуникативных и т.д. В
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» решение о годности или непригодности
кандидата принимается в ряде происшествий только на базе итогов такого
собеседования, и дальнейшие этапы отбора не используются.
Это определено желанием, сэкономить средства и время на
проведении будущих стадий отбора. Есть и причина другая, по которой
проведение внушительной части этапов отбора сотрудников на вакантную
должность не практикуется.
Следующим этапом процедуры отбора является анкетирование,
которое позволяет руководству и менеджеру по персоналу предприятия
получить информацию, характеризующую деловые качества кандидата и его