44
способность продуктивно работать в той должности, на которую он
претендует. Оно позволяет выявить: соответствие уровня образования
заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие
практического опыта характеру должности; готовность к принятию
дополнительных нагрузок (например, сверхурочные работы, командировки);
круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению
справок и получению дополнительной информации.
В приложении А рассмотрим анкету.
Как показывает практика, информация, получаемая при помощи
анкетирования, является более достоверной, так как анкетируемые
кандидаты имеют возможность наиболее точно отвечать на поставленные
вопросы, чем на собеседовании. Однако точность предоставляемой при
анкетировании информации во многом зависит от того, каким образом
составлен опросный лист, насколько предметны вопросы, включённые в
него, и насколько чётко они сформулированы.
На АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» применяется
анкета стандартная, где прописываются о кандидате формальные сведения.
Кроме того, при анкетировании претендентов на разнообразные по
иерархическому положению в структуре организации должности
содержание анкет не варьируется, для анкетирования претендентов на
должности более высокие используются такие же, как при опросе
претендентов на должности более низкие.
В целом можно отметить, что процесс отбора кандидатов на вакантную
должность не обходимо упростить и внедрить только метод анкетирования.
Для улучшения работы сотрудников АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» необходимо разработать комплексную мотивацию, за
счет чего сотрудники будут заинтересованы постоянно работать в компании
и процесс управления персоналом улучшиться за счет стабилизации
текучести кадров.
45
2.3 Определение соответствия процесса управления персоналом
этапу развития АЗС №59005 ООО «ЛУКОЙЛ - Уралнефтепродукт»
АЗС ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» находится сейчас в фазе
стабилизации. Она является первой стадией старения, в жизненном цикле
организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и
уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только
уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему
ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в
ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.
Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство
безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе.
Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором
выполнения планов, а различного рода количественные показатели
вытесняют гибкое концептуальное мышление.
В АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» не существует
полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь её
отдельные элементы, что значительно влияет на производительность труда
персонала.
Элементы материальной мотивации:
- заработная плата состоит из двух частей, базовой – оклад и
премиальной, (начисляется по итогам продаж магазина);
- скидки при покупке любого товара;
- материальной помощь сотрудникам, которая приведена в таблице 12.
Таблица 12
Суммы материальной помощи, выплачиваемой сотрудникам
АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Основания для выплат
Стаж работы сотрудников
От 1 года до 3
лет
От 3 лет и
более
День рождения сотрудников
500
1000
Регистрация брака
2000
3000
Рождение ребенка
2000
3000
46
Тяжелая болезнь в том числе близкого
родственника (реабилитационный период)
2000
3000
Смерть, в том числе близкого родственника
3000
3000
Можно отметить, суммы материальных выплат сотрудникам АЗС
№59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» напрямую зависят от стажа
работы в данной организации.
Основными задачами анализа фонда заработной платы являются:
- мероприятия, связанные с изучением состава, структуры и динамики
фонда заработной платы;
- мероприятия, связанные с выявлением изменения показателей,
которые произошли в отчетном периоде;
- поиск и выявление причин, которые вызвали совокупность
отклонений фактических показателей от плановых и за прошедший период;
- выявление факторов, которые оказывают определенное влияние на
фонд заработной платы;
- мероприятия, связанные с расчетом размера влияний каждого из
факторов;
- мероприятия, связанные с оценкой степени эффективности
использования фонда заработной платы.
Анализ использования трудовых ресурсов АЗС №59005 ООО «Лукойл
– Уралнефтепродукт» показал эффективное их использование и
прогрессивную систему оплаты труда, соответствующую уровню имеющейся
квалификации и опыту.
На АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» создается
программа аттестации, которая представляется как единая система по
регулярной оценке продуктивности исполнения отдельным сотрудником
своих функциональных обязанностей, соответствующих должности.
Нами было проведено анкетирование, посвященное необходимости
аттестации персонала. В анкетировании приняли участие 29 респондентов из
состава работников АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт».
47
Опрос респондентов показал следующие результаты.
На вопрос «Как по вашему мнению существует ли необходимость в
аттестации персонала ?» 100 % опрошенных ответила «Да».
Результаты ответов на вопрос «По вашему мнению, с какой
периодичностью должна проходить аттестация персонала в организации?»
представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Периодичность аттестации персонала АЗС №59005
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
Здесь мнения респондентов разделились так: 4 человека считает, что
периодичность аттестации должна быть раз в 3 месяца, 10 человек
поддержали ответ каждые полгода, и 15 человек за то, чтобы периодичность
обучения составляла каждые 1,5 года. Периодичность обучения персонала
представлена на рисунке 3Так же 100% опрошенных ответили, что
проходили ранее аттестацию для подтверждения квалификации.
На вопрос «Удовлетворены ли вы системой аттестации в
организации?» 15 человека ответили, что удовлетворены, 10 затруднились с
ответом и 4 человек ответили, что не удовлетворены системой аттестации в
их организации. Удовлетворенность системой аттестации персонала в
организации представлена на рисунке 5.
48
Рисунок 5. Удовлетворенность системой аттестации
персонала АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
При вопросе «Есть ли у вас необходимость аттестации до истечения
срока, определенного нормативными документами?» все респонденты
считают что, такой необходимости нет
На вопрос: затрудняюсь ответить «Влияет ли на ваше желание в
прохождение аттестации, ваше место проживания?» 12 человека ответили
«да», 14 человек выбрали ответ «скорее нет, чем да», и 3 человека ответили,
что их место проживания не влияет на желание и возможность прохождения
обучения.
Влияние места проживания на желание в аттестации представлено на
рисунке 6.
Рисунок 6. Влияние места аттестации на желание в обучении
49
Все 29 респондентов слышали о новой методики аттестации персонала,
которая позволит дать преимущества в получении дополнительного
материального поощрения, а на вопрос «Хотели бы они пройти аттестацию
по новой методики для получения дополнительного материального
поощрения?» мнения вновь разделились. Хотели бы пройти аттестацию 10
человек, ответ «скорее да, чем нет» выбрали 15 человека, ответ «скорее нет,
чем да» выбрал только 2 человек, вовсе не хотели бы пройти аттестацию по
новой методике- 2 человека. Желание в прохождении аттестации по новой
методике представлено на рисунке 7.
Рисунок 7. Желание в прохождении аттестации по новой
методике
Средний возраст опрашиваемых составляет старше 30 лет.
По результатам анкетирование можно сделать следующие выводы: что
29 человек респондентов АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
считают, что аттестация персонала необходима, и больше половины из них
за то чтобы пройти аттестации по новой методике для получения
дополнительного материального поощрения.
Для упрощения работы с документами по движению АЗС №59005
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» рекомендуется внедрить программу
разработанной на платформе «1С: Предприятие 8.2 (8.3)». Автоматизация
системы управления кадровыми ресурсами.
50
Вывод по главе 2.
ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» – одна из крупнейших
публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на
долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1%
доказанных запасов углеводородов.
АЗС №59005 является структурным подразделением ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» и в основном руководствуется директивными
документами головного предприятия.
В настоящее время АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
находится в стадии стабилизации, поэтому одним из главных принципов
кадровой политики является приоритет личности работника над
производственными и финансовыми показателями.
В 2017 году коэффициент выбытия снизился на 19,6% и составил 0,13.
Это означает, что 13% кадрового состава в 2017 году выбыло. В 2016 году
этот же показатель составлял 0,16 (т.е. 16% кадрового состава выбыло).
Коэффициент приема в 2017 году так же снизился на 0,1% и составил 0,13. В
2016 году (для сравнения), коэффициент приема составлял 0,22. Кадровый
состав 2017 года стал более стабильным, о чем свидетельствует коэффициент
стабильности, равный 0,40%, что на 0,04% больше показателя 2016 года.
Текучесть в компании снизилась на 0,03% и составила 0,13, т.е. из кадрового
состава в 2017 году было уволено 13% от общего числа персонала.
Для улучшения работы сотрудников АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» необходимо разработать комплексную мотивацию, за
счет чего сотрудники компании будут заинтересованы работать в компании и
процесс управления персоналом улучшиться. Данные мероприятия помогут
решить проблему оплаты труда работников и позволят сохранить рабочие
места.
51
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ
ЭТАПЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АЗС №59005 ООО «ЛУКОЙЛ
– УРАЛНЕФТЕПРОДУКТ»
3.1 Основные направления совершенствования системы
управления персоналом на современном этапе жизненного цикла
объекта исследования
Поскольку в настоящее время АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт» находится на стадии стабилизации, то для организации
важно максимально стабилизировать свою деятельность.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в
следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило,
снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности,
потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация
может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в
том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя
товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в
превращенном виде может вновь пережить стадии формирования,
интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены
новым кризисом.
Анализируя SWOT-анализ можно предложить пути устранения слабых
сторон и снизить уровень угроз. Повысить качество используемой в
управлении персоналом информации за счёт оптимизации структуры
информации, обеспеченной комплексом функций каждого работника.
Повышение качества поступающей информации можно достичь путем
оптимизации ее структуры: внедрение новой техники, помогающей
информации быстрее распространяться между руководством и персоналом;
замена старой, тормозившей этот процесс. Уровень квалификации персонала
– посредством опоры на горизонтальную карьеру, через освоение
работниками дополнительного функционала в рамках производственного
процесса. Горизонтальная карьера – это один из самых классических
52
способов увеличения дохода организации.
С этой целью рекомендуем модель системы управления персоналом на
современном этапе жизненного цикла, которая представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Рекомендуемая модель системы управления
персоналом на стадии стабилизации АЗС №59005 ООО «Лукойл –
Уралнефтепродукт»
53
Руководству АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт»
необходимо грамотно мотивировать персонал на стремление к получению
знаний в других областях с помощью разъяснения того, что горизонтальная
карьера – это наработка опыта, который может пригодится в будущем,
увеличение профессиональной ценности и, как в следствии, получения
большей заработной платы.
Скорость и гибкость реакции управления на рыночные изменения – за
счёт расширения функционала работников и, соответственно, повышение их
самостоятельности в принятии решений, а также за счёт
взаимозаменяемости работников и их повышенной функциональности.
Все это можно осуществить с помощью системы
knowledge management (управления знаниями). Система основывается на
повышении конкурентоспособности за счет систематического развития
способностей персонала, способностей к быстрому их обучению, и за счет
оптимизации организационных процессов в целом. Оптимизировать расходы
на подготовку и переподготовку персонала, особенно учитывая возможности
организации системы дистанционного обучения.
ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» проводит внутрифирменное
обучение, выделяет средства на обучение в средних и высших учебных
заведениях, но это обучение достаточно дорогостоящее. Организация может
внедрить систему дистанционного обучения персонала и руководителей, а
также нанять тренера для профессионального развития персонала.
Кроме того, для совершенствования системы управления персоналом
АЗС №59005 ООО «Лукойл – Уралнефтепродукт» необходимо провести
следующие мероприятия:
- разрабатывать и внедрять мотивацию персонала на основе KPI;
- внедрение новой программы аттестации сотрудников.
Для повышения эффективности предприятия необходимо
разрабатывать и внедрять мотивацию персонала на основе KPI.
Поддерживать интерес сотрудников к достижению результатов и решению