65
1 неделя: документальное оформление; знакомство с рабочим местом;
назначение наставника; прохождение тренинга «Новый сотрудник», где
происходит знакомство с историей компании, ее структурой, нормами,
порядками и правилами корпоративной культуры.
2 неделя: работа с наставником; изучение продукции; изучение положений по
работе; изучение техники безопасности; прохождение тренинга «Знакомство с
продуктом».
3 неделя: работа с наставником; изучение работы сотрудников «со стороны» в
качестве наблюдателя; работа самостоятельно под присмотром наставника в
качестве стажера.
4 неделя: работа в качестве стажера, прохождение итогового тестирования,
решение вопроса о прохождении трудоустройства. Если решение
положительное – прохождение тренинга «Особенности работы на конкретной
должности».
3. Для создания системы кадровой безопасности воспользуемся
методом «дерева целей» (см. Приложение 3).
Кадровая безопасность представляет собой комплекс мер, направленных
на защиту бизнеса от угроз, исходящих от сотрудников организации.
Таким образом, для обеспечения кадровой безопасности в компании
необходимо, в первую очередь создать службу безопасности, которая будет
отвечать за устранения или сведения к минимуму угроз.
Служба безопасности должна принимать участие в отборе персонала. Во
избежание возникновения различных рисков при приеме на работу необходима
тщательная проверка сотрудников. Данная проверка может включать в себя
проверку копий документов, оценку деловой репутации кандидата, проверку
родственников, проверку биографии.
Еще одной важной задачей службы безопасности должно стать
обеспечение информационной безопасности. Для выполнения этой задачи при
приеме на работу в служебной записке о предоставлении допуска к
информации руководитель структурного подразделения, где планируется
66
использование нового работника, указывает необходимый допуск к
программам и папкам. Общий принцип доступа можно сформулировать так:
чем выше должность, тем выше уровень доступа.
Для снижения рисков, связанных с работой, перед приемом на работу до
подписания трудового договора кандидат должен быть ознакомлен с
утвержденными локальными нормативными актами организации,
регламентирующими его работу. Должен быть утвержден документ, где будет
четко прописано, что разрешено и что запрещено при работе и увольнении в
организации.
Одним из самых действенных способов предотвращения проблем,
связанных с кадровой безопасностью, является проведение разъяснительной
работы с персоналом, установление с сотрудниками доверительных отношений
и получение от них своевременной информации о возможных проблемах своих
коллег. Правильное поведение сотрудников обычно закрепляют в
корпоративных стандартах [24].
Краеугольным камнем формирования механизма управления
организацией через управление персоналом организации является разработка
оценки труда всех без исключения категорий работников. Развивая технологии
оценки труда персонала в России, нельзя идти по пути слепого копирования
зарубежных образцов. До недавнего времени основное внимание
отечественных журналов и книг по кадровой тематике было сконцентрировано
на психологическом тестировании и рекрутинге. По мнению Реймарова Г.А.,
изучение и учет личностных особенностей, стиля поведения недостаточны для
управления в строгом смысле этого слова. Управления как выверенного,
справедливого и достаточно мягкого мотивирующего индивидуального
воздействия на каждого работника, обеспечивающего его развитие и
одновременно – повышение качества труда [29].
Оценке труда необходимо уделить особое внимание, в том числе в части
увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой
(подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные
67
подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт
развитых стран [19]. Организации существуют для достижения стоящих перед
ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно
действует организация, то есть насколько эффективно она использует
находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы
организации в целом складывается из эффективности использования каждого
из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника [2].
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои
производственные обязанности – в любой организации есть свои лидеры,
аутсайдеры и середняки [15]. Однако чтобы провести эту дифференциацию,
необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности
выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система
повышает эффективность управления персоналом организации через:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная
связь благотворно сказывается на мотивации работников,
позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и
добиться повышения производительности;
планирование профессионального обучения. Оценка персонала
дает возможность определить недостатки в квалификационном
уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их
исправлению;
планирование профессионального развития и карьеры. Оценка
сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные
качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы
развития и эффективно спланировать карьеру;
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении
[14, 26].
Краткие выводы.
Управление кадрами включает в себя множество подходов и
инструментов. Оно должно происходить комплексно и в соответствии с этапом
68
жизненного цикла, на котором в данный момент находится организация,
преследуя коммерческие цели конкретного витка развития фирмы.
Определив стадию, на которой находится в данный момент организация,
выявив основную проблему, с которой сталкивается кадровое управление,
необходимо найти оптимальное решение. Для этого существуют различные
подходы и методологии.
Одним из таких подходов является метод «дерева целей». Суть ее
заключается в планировании решения определенной задачи по иерархическому
принципу. При планировании решения используют графическое изображение
дерева в перевернутом виде, где «ствол» представляет собой вершину, из
которой «растут» стремления последующих уровней, образуя крону.
Изображение задач в таком виде помогает человеку продумать четкий план для
достижения целей с учетом проблем, с которыми он может столкнуться, и
дополнительных ресурсов.
Области кадрового управления должны ориентироваться в том числе и
на структурные сферы деятельности организации. Ведь для того, чтобы все эти
сферы были широко и правильно охвачены, всем сотрудникам необходимо
правильно распределить обязанности. Этому способствует методология
гибкого управления Scrum. Суть данной методологии заключается в разделении
всего процесса управления множество спринтов, которые требуют примерно
одинаковое количество времени на завершение. Каждый спринт должен
объединять установленное количество конкретных задач.
Одним из методов успешной кадровой политики является создание
эффективной мотивации персонала. Для разработки такой мотивации
используются инструменты SWOT-анализа.
SWOT-анализ – это создание эффективного мотивационного механизма
на предприятии на основе систематического анализа факторов внешней и
внутренней среды.
69
Еще одним методом улучшения кадровой политики является кадровая
безопасность, которая смогла бы вовремя распознать и противостоять
различного рода опасностям.
В целом, на основании проведенного анализа ГК «АвтоСЕТЬ»
предложения по рационализации можно разбить на три части – мотивация
персонала, адаптация сотрудников, контроль за кадровой безопасностью.
Таким образом, для совершенствования кадрового менеджмента ГК
«АвтоСЕТЬ» могут быть использованы следующие действия:
1. Использование финансовых ресурсов для материального
поощрения сотрудников.
2. Использование нематериального поощрения сотрудников.
3. Создание кадрового резерва и проведение обучения за счет
ресурсов, выделяемых для службы кадрового менеджмента.
4. Привлечение более квалифицированных сотрудников.
5. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
6. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора,
удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
7. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
8. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для
повышения квалификации всего персонала и формирование высокой
внутренней динамики персонала.
9. Развитие эффективных систем коммуникации между
управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и
отделами.
10. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического
восприятия перемен.
11. Процесс адаптации сотрудников должен проходить не хаотично, а
по этапам.
12. Процесс проведения новым сотрудникам корпоративного обучения,
позволяющий быстрее влиться в рабочий процесс.
70
13. Проведение итоговой аттестации для принятия на работу наиболее
профессиональных кадров.
13. Создание службы безопасности, способной проводить тщательный
контроль на всех этапах работы сотрудника, от найма до увольнения.
14. Обеспечение информационной безопасности путем контроля прав
доступа к коммерческой тайне.
15. Проведение резервного копирования данных с целью сохранения
информации, а также создание отдельного архива для сохранения бумажных
документов.
16. Создание корпоративных тренингов для переподготовке кадров, а
также для повышения квалификации.
17. Разработка единой универсальности системы оценки персонала.
18. Выделение факторов для определения достижения успеха в
конкретной должности.
19. Выбор метода оценки для эффективной оценки работы сотрудника.
В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели
(время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные
характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком – «хорошо»,
«плохо», «выше среднего» и т.п.
71
Заключение
Подводя итоги, можно сказать, что управление человеческими
ресурсами – это многоплановый, трудоемкий процесс.
Для организации персонал является одним из видов ресурсов, в
использовании которого спрятаны значительные резервы. От эффективности
использования ресурсов зависят конечные результаты в достижении целей и
задач. Опыт успешных фирм показывает, что в условиях высочайшей
конкуренции может выжить лишь тот, кто делает основную ставку на четко
выстроенные, отлаженные и действенные системы управления человеческими
ресурсами и бизнес-процессами.
Управление персоналом – это весь комплекс мер, приемов и технологий,
необходимых для эффективной мотивационной установки персонала,
направленной на достижение целей организации.
Таким образом, главная цель управления персоналом заключается в
обеспечении конкурентоспособности и стратегического развития фирмы,
повышения эффективности производства и труда, достижения максимальной
прибыли, обеспечения высокой социальной эффективности функционирования
коллектива.
А главная задача управления персоналом – своевременный выбор
решений, определяющих какие человеческие ресурсы и в каком количестве
необходимы для достижения поставленных целей на каждом конкретном
интервале времени.
В настоящее время подходы к управлению персоналом необходимо
рассматривать в совокупности с потребностями организации на каждом
конкретном этапе жизненного цикла.
Понятие жизненного цикла организации было введено еще в 1950 году
Кеннетом Боулдингом. По мнению сторонников данной теории, все
организации в своем развитии проходят последовательно сменяющие друг
друга стадии, составляющие жизненный цикл, от зарождения организации, до
72
ее смерти. Каждая последующая стадия является следствием и продолжением
предыдущей, и обладает определенными качественными признаками,
отличающими ее от других этапов развития организации.
Оптимальная модель включает четыре стадии состояния организации:
становление организации, развитие, стабилизация, старость. Все другие
состояния более логично рассматривать в качестве промежуточных этапов в
рамках названных выше стадий.
Каждая организация появляется на свет, развивается, затем умирает.
Однако в отличие от живого организма старение не является естественным
принципом организации, оно происходит в результате неумелого управления.
Принимая верные управленческие решения, мы обходим возникающие
ловушки, обеспечиваем восходящее развитие организации, совершая
управленческие ошибки – ведем организацию к преждевременной смерти. Если
организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько
циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг
от друга ценностными установками и ориентацией организации.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более
точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации,
конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности
управленческих подходов и кадрового обеспечения.
Эффективное управление персоналом невозможно без анализа
информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала,
качественную и количественную характеристику персонала.
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления
предприятия. Группа компаний «АвтоСЕТЬ» – региональная розничная сеть
магазинов самообслуживания и установочных центров, основанная в феврале
2007 года.
Группа компаний предоставляет широкий спектр услуг в сфере авто
товаров:
• продажа авто товаров;
73
• установочный центр (установка авто электроники, замена
расходных материалов, тонировка, регулировка фар и прочие услуги).
Организационная структура ГК разнообразна. Однако, прослеживая
системы линейных и функциональных связей можно сказать, что она состоит из
сочетания двух видов: функциональной и организационно-ориентированной на
потребителя. Таким образом, каждый отдел ориентирован на выполнение
определенных функций, а в рамках обособленных подразделений,
концентрируется внимание на отдельные группы потребителей.
На основании проведенного качественного и количественного анализа
была проведена диагностика системы управления, действующая в организации,
которая позволила выявить существующие недостатки.
Результаты данного анализа позволяют выработать грамотную
стратегию развития кадровой политики компании, выявить слабые стороны,
спрогнозировать возможные проблемы, и, как следствие, решить, каким
направлением необходимо заняться в первую очередь, чтобы улучшить
эффективность использования персонала.
Группа компаний «АвтоСЕТЬ» существует на рынке уже более 10 лет.
За это время компания развивалась, открывались новые торговые точки,
осваивались соседние регионы.
Руководство ГК находится в поиске новых идей для выживания фирмы.
На сегодняшний день ГК «АвтоСЕТЬ» дважды проходила стадию становления.
Первый раз в 2007 году, когда только открылась, и в 2012, когда было принято
решение развить новое направление, а именно открыть первый установочный
центр. который, несмотря на некоторые недостатки, можно назвать вполне
приемлемым.
На сегодняшний день компания находится на стадии стабилизации.
Соответственно необходимо выработать такую стратегию управления
персоналом, которая соответствует данному жизненному циклу.
Управление кадрами включает в себя множество подходов и
инструментов. Оно должно происходить комплексно и в соответствии с этапом
74
жизненного цикла, на котором в данный момент находится организация,
преследуя коммерческие цели конкретного витка развития фирмы.
Определив стадию, на которой находится в данный момент организация,
выявив основную проблему, с которой сталкивается кадровое управление,
необходимо найти оптимальное решение. Для этого существуют различные
подходы и методологии.
Одним из таких подходов является метод «дерева целей». Суть ее
заключается планировании решения определенной задачи по иерархическому
принципу. При планировании решения используют графическое изображение
дерева в перевернутом виде, где «ствол» представляет собой вершину, из
которой «растут» стремления последующих уровней, образуя крону.
Изображение задач в таком виде помогает человеку продумать четкий план для
достижения целей с учетом проблем, с которыми он может столкнуться, и
дополнительных ресурсов.
Области кадрового управления должны ориентироваться в том числе и
на структурные сферы деятельности организации. Ведь для того, чтобы все эти
сферы были широко и правильно охвачены, всем сотрудникам необходимо
правильно распределить обязанности. Этому способствует методология
гибкого управления Scrum. Суть данной методологии заключается в разделении
всего процесса управления множество спринтов, которые требуют примерно
одинаковое количество времени на завершение. Каждый спринт должен
объединять установленное количество конкретных задач.
Одним из методов успешной кадровой политики является создание
эффективной мотивации персонала. Для разработки такой мотивации
используются инструменты SWOT-анализа.
SWOT-анализ – это создание эффективного мотивационного механизма
на предприятии на основе систематического анализа факторов внешней и
внутренней среды.