55
Таблица 11.
Риски и их минимизация при применении Scrum-технологии
Этап
Риск
Минимизация
Знакомство с
технологией
Непонимание/
непринятие
данной
методологии
Необходимо мотивировать работников,
проводить обучение, приглашать на
различные курсы и тренинги командного
взаимодействия.
Внедрение
Отсутствие
обученного
Scrum-мастера.
Отсутствие
достаточного
профессионализма
в команде
Особое внимание уделять подготовке
(обучению) Scrum-мастера. Проводить
отбор команды в соответствии с
требованиями необходимыми для
выполнения конкретного проекта на
основе хорошо зарекомендовавших себя
технологий формирования проектных
команд.
Непосредственное
проведение
Коммуникативные
проблемы в
коллективе
(отсутствие
взаимопонимания,
поиск виноватых и
т. д.).
Проведение тренингов и мероприятий по
сплочению коллектива,
взаимозаменяемости, оптимизация CRM в
командах, командной ответственности.
Одним из методов успешной кадровой политики является создание
эффективной мотивации персонала. Для разработки такой мотивации
используются инструменты SWOT-анализа.
SWOT-анализ – это создание эффективного мотивационного механизма
на предприятии на основе систематического анализа факторов внешней и
внутренней среды.
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода
SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области
управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и
угрозы, которых следует избегать (Таблица 12).
Таблица 12.
SWOT-анализ внешней и внутренней среды
Внешняя среда
Внутренняя среда
Возможности
Сильные стороны
Угрозы
Слабые стороны
Воздействие факторов внутренней среды оказывает большое
воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие, как
самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в
56
причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого
воздействия, – на первичные мотивационные потребности, такие, как
материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо
учитывать руководству фирм при разработке целевых программ
мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон
организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап
установления связей между ними (Таблица 13). Для этого составляется матрица
SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом [16].
Таблица 13.
Матрица Томпсона-Стрикленда
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Поле II
Поле I
Слабые стороны
Поле III
Поле IV
Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые
соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа
стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также
выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области
управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении
этих блоков образуются четыре поля:
Поле I - сильные стороны и угрозы;
Поле II - сильные стороны и возможности;
Поле III - слабые стороны и возможности;
Поле IV - слабые стороны и угрозы.
Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том,
чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации
и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии
управления персоналом.
Многими российскими консультантами модель SWOT-анализа
воспринимается как классический инструмент стратегического управления.
57
Однако ряд авторов, критикует модель SWOT-анализа из-за возможного
неоправданного увеличения аналитических процедур.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться
достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с
учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов,
влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом
должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит
реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом
может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных,
интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и
специалистов, что возникает необходимость устанавливать приоритеты выбора
нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом.
В связи с этим наряду с методом SWOT-анализа необходимо
использовать и другие инструменты и методы менеджмента, совершенствуя их
и адаптируя к современным российским условиям.
Важным этапом при работе с кадрами в любой организации является
качественный набор персонала. Просчеты в подборе кадров могут привести к
экономическим потерям компании, в то время как эффективный подбор будет
удачным вложением средств. Подбор персонала считается эффективным, если
привлечено как можно больше соискателей при наименьших вложениях.
Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные
формы (кадровые программы, процедуры). Этому способствует механизм
кадрового планирования.
Подбор персонала – это комплексный процесс, направленный на
привлечение, изучение и оценку кандидатов на вакантную должность с целью
отбора наиболее конкурентоспособных работников, соответствующих
требованиям к конкретной работе [13, 40].
58
Еще одним методом улучшения кадровой политики является кадровая
безопасность, которая смогла бы вовремя распознать и противостоять
различного рода опасностям.
Кадровую безопасность в организации можно рассматривать с разных
позиций. С одной стороны – это процесс обеспечения текущей и потенциальной
защищенности персонала организации от разнообразных угроз, в процессах
отбора и адаптации персонала, развитии и карьерного роста сотрудников,
оценки его деловых и личностных характеристик и оплаты труда, а также при
перемещении и высвобождении из организации. Для персонала в этом случае
основным источником угроз выступает работодатель, грубо нарушающий права
и гарантии работников. С другой стороны, кадровую безопасность можно
выстраивать с точки зрения активной защиты, в которой нуждается сама
организация. Речь идет об экономической безопасности, имидже и устойчивом
развитии внутренних бизнес-процессов, об угрозах, создаваемых
несанкционированными сознательными или неосознанными действиями
персонала данной организации, которые могут вступать в сомнительные с
точки зрения закона трудовые отношения. Это может быть коррупционная
деятельность чиновников и лиц, принимающих решение, злоупотребляющих
своим положением. Работники организации могут вступать в сговор,
передавать секретную информацию третьим лицам или использовать ее не по
прямому назначению. Отдельные сотрудники могут осуществлять вербовку
редких специалистов, переманивать их в конкурирующие организации.
Успешные организации могут подвергаться рейдерским захватам, другим
видам насильственных действий.
Риски со стороны персонала возникают всегда и на всех этапах работы.
В связи с этим, в организациях создают гибкую систему кадровой
безопасности, способную вовремя диагностировать надвигающуюся опасность
и своевременно ее предотвратить. В этой связи очень важно выстроить
качественное взаимодействие со службами управления персоналом в
организации, начиная с этапа подбора и найма кадров. В список «опасных»
59
кандидатов включаются люди, чья работа в организации или их последующее
увольнение может вызвать различные проблемы. Важно не пропустить такого
неблагонадежного сотрудника с точки зрения его безопасного увольнения, что
связано с утечкой информации, например с должности главного бухгалтера.
Цель службы кадровой безопасности – уменьшение затрат на
дальнейший отбор, чтобы в дальнейшем пришлось выбирать только из
«нужных» (соответствующих требованиям компании) и «безопасных»
претендентов.
Главным инструментом работы службы кадровой безопасности является
тотальный контроль на всех участках работы персонала. Это видеонаблюдение,
прослушивание телефонных разговоров, контроль доступа и работы
компьютера, контроль использования рабочего и свободного времени
сотрудников, перемещений, то есть контроль процессе трудовой деятельности и
какое-то время после увольнения сотрудника. Естественно, что задача
осложняется законностью методов добывания необходимой информации.
В настоящее время активно стали применяться самые разнообразные
методы отбора персонала, законные и не очень. Отсюда и такое разнообразие
техник: от традиционного headhunting («хэдхантинга»), executive search —
«переманивания» лиц, принимающих решение, talent poaching («кадрового
браконьерства»), talent raiding («кадровых налетов»), до «агрессивного» или
«партизанского» рекрутинга [5].
Подбор персонала – это процесс выявления наиболее пригодных и
подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию.
Профессиональный процесс подбора состоит из нескольких этапов. Начиная с
планирования потребности в персонале, сбора и согласования заявок на подбор,
бюджетирования процесса, размещения вакансии в открытом доступе при
поиске кандидатов, проведения собеседования с кандидатом и линейным
руководителем, а также получения заключения по итогам проверки нашего
кандидата службой безопасности, и заканчивая подписанием трудового
договора [23].
60
Итак, для эффективной организации труда служб подбора и кадровой
безопасности, их совместного эффективного взаимодействия в рамках одного и
того же процесса подбора кадров, необходимо разграничить сферы
деятельности и закрепить за каждой из сторон свой специфичный функционал.
Служба безопасности выполняет следующие функции:
организации служебного расследования;
планирование мероприятий по диагностике и разоблачению
выявленных угроз;
специальное обучение собственных сотрудников и работников
других подразделений по выполнению ими соответствующих
действий для сохранения правопорядка;
выполнение целевых запросов в организации (налоговые,
миграционные службы, психоневрологический диспансер, изучение
кредитных историй и т.п.);
проверка подлинности документов (паспорта, трудовой книжки);
сбор характеристик с прошлых мест работы для проверки трудовых
историй (конфликтности), финансовой стабильности
(благонадежности), возможно, данные о родственниках, если есть в
этом острая необходимость (смотря на какую должность претендует
соискатель).
Служба работы с персоналом организации выполняет функции по
подбору, обеспечению развития и мотивации, формированию лояльности
сотрудников, высокого уровня ответственности за эффективную и
инициативную работу на местах; функциональную и профессиональную
мобильность, профессиональную грамотность [20].
Однако следует понимать, что смешивать, и, тем более, подменять или
дублировать действия этих двух служб совершенно неправомерно. Через
применение различных форм и методов работы, разделяя сферы деятельности
служб, возможен более полный и качественный сбор необходимой информации
по претенденту, позволяющей гарантированно предохранять организацию от
61
возможных кадровых упущений в работе и угроз кадровой безопасности
организации.
3.2. Предложения по рационализации менеджмента персонала в ГК
«АвтоСЕТЬ»
Необходимо системно подходить к рационализации кадрового
менеджмента с целью его совершенствования.
В целом, на основании проведенного анализа ГК «АвтоСЕТЬ»
предложения по рационализации можно разбить на три части – мотивация
персонала, адаптация сотрудников, контроль над кадровой безопасностью.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения
оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося трудового
потенциала [32].
На мотивацию работников влияют внутренние и внешние факторы.
К внутренним факторам, относят самореализацию и самоутверждение
персонала. Реализацию его индивидуальных потребностей. К внешним
факторам можно отнести карьерный рост, признание, доход персонала
организации [6].
1. Чтобы разработать эффективную модель мотивации персонала
воспользуемся методом SWOT-анализа.
Проанализируем внешнюю и внутреннюю среду для выявления сильных
и слабых сторон организации в области управления персоналом, а также
возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать в
Таблице 13.
Таблица 13.
SWOT-анализ внешней и внутренней среды ГК «АвтоСЕТЬ»
Внешняя среда
Внутренняя среда
1. Благоприятный имидж
компании
2. Оптимальное соотношение
цена-качество продукции по
сравнению с конкурентами
3. Выгодное
месторасположение
4. Возможность привлечения
большого числа кандидатов
1. Хорошие условия труда
2. Стабильная заработанная
плата без задержек
3. Наличие системы социальной
защиты
4. Достаточные финансовые
ресурсы, выделяемые для
службы кадрового
менеджмента
62
на вакантные должности
5. Вежливые и
доброжелательные
сотрудники
1. Неблагоприятная
социально-экономическая
политика
2. Неблагоприятные
демографические изменения
3. Слабые позиции в области
кадровой политики по
сравнению с конкурентами
1. Отсутствие стратегических
установок в области
персонала
2. Отсутствие необходимого
уровня компетентности и
квалификации
3. Отсутствие системы
служебного продвижения
Теперь составим SWOT-матрицу, предложенную Томпсоном и
Стриклендом (Таблица 14).
Таблица 14.
Матрица Томпсона-Стрикленда
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1. Наличие достаточных
финансовых ресурсов
2. Благоприятный имидж
компании
3. Социальная защита
4. Возможность
привлечения
кандидатов на
вакантные должности.
1. Слабая кадровая
политика по
сравнению с
конкурентами
2. Отсутствие
стратегических
установок в области
персонала
3. Отсутствие
необходимого уровня
компетентности и
квалификации
4. Отсутствие системы
служебного
продвижения
Слабые стороны
1. Выгодное
месторасположение
2. Оптимальное
соотношение цена-
качество продукции по
сравнению с
конкурентами
3. Вежливые и
доброжелательные
сотрудники
1. Неблагоприятная
социально-
экономическая
политика
2. Неблагоприятные
демографические
изменения
По результатам проведенного SWOT-анализа определим векторы
стратегии, по которым и будем работать, а именно:
реализуем сильные стороны;
исправляем слабые стороны компании, используя ее сильные
стороны;
63
предпринимаем меры для компенсации угроз.
1. Необходимо использовать финансовые ресурсы для материального
поощрения сотрудников: это годовые или квартальные премии,
надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за
перевыполнение плана и т. д.; особые вознаграждения, которые за
определенные достижения на работе выдаются в соответствии с
увлечениями работников; разовые денежные поощрения, например,
денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка
или же помощь в случае смерти члена семьи.
2. Нематериальное поощрение как фактор, позволяющий осознать
свою значимость: устная или письменная благодарность; вручение
почетных грамот; запись в трудовой книжке; фотография с
характеристикой на доске почета и пр.
3. Создание кадрового резерва и проведение обучения за счет
ресурсов, выделяемых для службы кадрового менеджмента.
4. Привлечение более квалифицированных сотрудников.
5. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
6. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора,
удержания и мотивации персонала на всех организационных
уровнях.
7. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
8. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для
повышения квалификации всего персонала и формирование
высокой внутренней динамики персонала.
9. Развитие эффективных систем коммуникации между
управленческим звеном и другими сотрудниками, между
департаментами и отделами.
2. Для рационализации процесса адаптации сотрудников воспользуемся
Scrum-технологией.
64
Таблица 15.
Этапы адаптации сотрудников по Scrum-методу
Этап
Суть
Подготовительный
На данном этапе происходит
представление новичка сотрудникам
компании, организация его рабочего
места, назначение наставника,
документальное оформление. Также
сюда может входить знакомство с
историей компании, ее структурой,
миссией, целями и задачами,
продукцией, нормами, порядками,
правилами корпоративной культуры.
Обучение
Данный этап включает в себя
теоретическую подготовку к
основной работе, знакомство
непосредственно со своими
функциональными обязанностями и
требованиями.
Практические задания
Новичку предлагают включиться в
реальный рабочий процесс сначала в
качестве наблюдателя, затем
самостоятельно.
Принятие решения о прохождении
испытательного срока.
На данном этапе подводятся итоги
работы нового сотрудника,
анализируются его сильные и слабые
стороны, успехи и неудачи и
принимается решение касательно его
дальнейшей судьбы – прошел он
успешно испытательный срок и
остается работать либо провалил его
и уходит из компании.
Структура процесса адаптации должна включать познавательный
(получение информации о коллективе), практический (вхождение в коллектив)
и эмоциональный (формирование мнения о взаимоотношениях в коллективе)
аспекты.
В организации предусмотрен испытательный срок, который длится 1
месяц. За это время сотрудник должен познакомиться с коллективом, получить
необходимую информацию для выполнения работы, включится в рабочий
процесс, пройти итоговое тестирование, по результатам которого будет
приниматься решение о дальнейшем сотрудничестве.
Пример реализации процесса адаптации сотрудника в коллективе: