15
Основными задачами в области управления персоналом организации
являются:
Выработка путей формирования и развития трудового потенциала и
кадрового состава работников, обеспечение его эффективного
использования;
Мониторинг трудового поведения коллектива и отдельных
работников, а также трудовых отношений и управление ими с
целью обеспечить баланс интересов;
Формирование и организация деятельности службы управления
персоналом (кадровой службы) организации;
Оказание помощи линейным руководителям в координации работы
с персоналом в структурных подразделениях.
Успешное выполнение поставленных задач позволяет:
Реализовать стратегию развития организации, путем подбора
кадров, их расстановки и взаимодействия;
Противостоять разрушающему воздействию факторов внешней и
внутренней среды, создавая условия для эффективной работы
персонала организации [35].
Другими словами, система управление персоналом должно изменять
состояние персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он
адекватно соответствовал возложенным на него функциям. Рассмотрим
функции, выполняемые системой управления персоналом организации:
Планирование персонала.
Заключается в разработке эффективной кадровой политики и стратегии
управления персоналом; анализе рынка труда; организации планирования и
прогнозирования кадровой потребности; поддержании взаимосвязей с
внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Наем и учет персонала.
16
Данная функция реализуется через отбор кандидатов в организацию на
вакантную должность, проведение собеседования и оценке; учет приема,
перемещений, увольнений персонала; управление занятостью, обеспечение
системы менеджмента персонала необходимой документацией.
Оценка, обучение и развитие персонала.
Подразумевает под собой обучение, переподготовку и повышение
квалификации персонала; введение в должность и адаптацию новых
работников; организацию и проведение мероприятий по оценке персонала;
управление развитием карьеры.
Управление мотивацией кадров.
Реализуется через нормирование трудового процесса и тарификацию
оплаты труды; разработку систем материального и нематериального
стимулирования, а также через применение методов морального поощрения
персонала.
Социальное развитие.
Заключается в организации питания в течение рабочего дня;
обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей;
организации развития физической культуры; организации социального
страхования.
Правовое обеспечения управления персоналом.
Данная функция связана с решением правовых аспектов трудовых
отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по
управлению персоналом.
Информационное обеспечение управления персоналом.
Сводится к ведению учета и статистики персонала; информационному и
техническому обеспечению системы управления персоналом; обеспечению
персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
Обеспечения условий труда.
17
Включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований
психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и
т.д.
Линейное руководство.
Подразумевает то, что управление персоналом организации
осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом.
Данную функцию осуществляет не только служба управления персоналом, но и
руководители всех уровней [17].
В условиях современного наукоемкого производства и жесткой
рыночной конкуренции «качество» человеческих ресурсов стало
определяющим фактором выживания и экономического положения
участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.
Отбор персонала на определенные должности и раньше старались
проводить достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых
«ресурсов» во многом предопределяет возможности и эффективность их
последующего использования. Однако в прошлом корпорации ограничивались
оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
Необходимо помнить, что работа с персоналом должна вестись в рамках
ТК РФ. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на
основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с ТК РФ [1].
В настоящее время фирмы перешли к активным методам поиска и
вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в организацию как можно
больше соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет
совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко
выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на
свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы
претендента. Частые ошибки «исправлялись» увольнением [12].
Осознание неэффективности подобного подхода с точки зрения затрат
на его реализацию и с позиций обеспечения потребностей в человеческих
18
ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и
надежных процедур.
Исторически можно выделить четыре концепции, определяющие этапы
развития управления персоналом:
Использование трудовых ресурсов на предприятии.
Эта концепция использовалась с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. и
рассматривала не человека, а его труд, измеряемый затратами рабочего времени
и заработной платой, что отразилось в марксизме и тейлоризме.
Управление человеческим фактором (капиталом) предприятия.
В этой концепции человек рассматривался как ресурс (капитал) из трех
компонентов – трудового, социального, состояния (образование,
профессионализм), влияющих на результаты его деятельности.
Управление персоналом предприятия.
Основой этой концепции было рассмотрение человека через
выполняемые им формальные функции, а управления – через
административные механизмы. Соответственно, изучались вопросы
планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала,
мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовых
коллективах, процедур управления.
Управление человеческими ресурсами.
Интерес к персоналу как к стратегическому ресурсу организации со
значительными скрытыми резервами привел к появлению концепции
управления человеческими ресурсами (УПР), где любой ресурс характеризуется
экономической эффективностью. Это привело к необходимости разработки
инструментов эффективного использования персонала, более полного
использования знаний, навыков и способностей работника. Изменились
акценты работы с персоналом [28].
Современные подходы к управлению персоналом сводятся к
необходимости ведения единой кадровой политики, неизменной на протяжении
всей деятельности организации. Но поскольку организация в процессе своего
19
развития продвигается по стадиям жизненного цикла, резонно предположить,
что она должна управляться в зависимости от своих потребностей на каждом
конкретном этапе. Поэтому необходимо рассматривать управление персоналом
в зависимости от стадии жизненного цикла организации.
1.2. Специфика управления персоналом на различных стадиях
жизненного цикла организации
Для эффективного управления организацией недостаточно уметь
прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии
своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех
задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.
Понятие «жизненный цикл организации» было введено еще в 1950 году
Кеннетом Боулдингом, и с тех пор оно широко применяется в социальных
исследованиях. По мнению сторонников теории жизненного цикла, все
организации в своем развитии проходят последовательно сменяющие друг
друга стадии, составляющие жизненный цикл, от зарождения организации, до
ее смерти. Каждая последующая стадия является следствием и продолжением
предыдущей, и обладает определенными качественными признаками,
отличающими ее от других этапов развития организации [33].
На сегодняшний день существуют более десятка моделей развития
организации. Примечательно, что большинство из них возникли в США в
период с 1960-х по 1980-е гг. Однако наиболее оптимальной представляется
модель, включающая четыре стадии состояния организации: становление
организации, развитие, стабилизация, старость. Все другие состояния более
логично рассматривать в качестве промежуточных этапов в рамках названных
выше стадий.
Каждая организация появляется на свет, развивается, затем умирает. В
отличие от живого организма состояние организации и решаемые ей проблемы
определяются не ее возрастом, а поведением персонала, в первую очередь
деятельностью руководства организации. Являясь субъектом своего развития,
организация постоянно регулирует трудовое поведение работников,
20
подталкивает или сдерживает их активность, инновационность,
профессионализм, тем самым определяя свое положение на кривой жизненного
цикла.
Рассмотрим специфику управления персоналом на различных этапах
жизненного цикла организации.
1. Стадия становления организации.
На стадии становления происходит зарождение организации от
появления ее как идеи, до первичной реализации. Управление организацией на
этапе становления обычно осуществляется группой единомышленников, что
ведет к образованию несколько центров принятия решения. Недостаток опыта и
профессионализма учредителей заменяется активностью и энтузиазмом
участников проекта.
При принятии управленческих решений присутствуют высокие риски,
управление отличается гибкостью и оперативностью. Какого-либо системного
планирования в организации нет. Организационная структура отсутствует,
управленческий контроль слабый, корпоративная культура представляет собой
набор субкультур членов организации. Коммуникации активны, основаны на
личностных симпатиях. Преобладают нематериальные виды мотивации.
Основными проблемами данного периода, или как их называет
И.Айдизес – ловушками, являются: нехватка всех видов ресурсов, отсутствие у
членов организации опыта, профессиональных знаний, отрыв планов от
реальности, различие во взглядах и культуре учредителей, недостаток
дисциплины, отсутствие системы контроля над поведением персонала.
Из всех стадий развития организации стадия становления является
наиболее быстротечной, обычно она продолжается несколько месяцев, за это
время организация либо преодолевает проблемы своего становления, либо
погибает [25].
В соответствии с основными характеристиками этапа, приоритетными в
управлении персоналом являются функции набора и адаптации персонала.
Осуществляя указанные функции, руководство организации делает ставку на
21
персонал с выраженными креативными качествами, обладающий,
самостоятельности взглядов и решений [33].
2. Стадия роста организации.
На этой стадии происходит наращивание объемов производства,
осуществляется организационный рост. По мере количественного роста
организации руководству приходится решать проблему профессионализации
управления. На место энтузиазма и импровизации приходит система,
технологии. Появляется аморфная организационная структура, затем она
становится более стабильной и сложной. В управление приходит
централизация, нередко переходящая в авторитарный стиль. В организации
вырабатываются нормы и правила поведения, прописываются должностные
инструкции. Коммуникации становятся более формальными, разрабатывается
система материального стимулирования. Период перехода от интуитивного
управления к профессиональному ведет к переосмыслению целей и задач
организации, что способствует появлению конфликтов между учредителями,
между старыми и новыми работниками. Нередко на этапе роста организацию
покидают наиболее творческие сотрудники, нежелающие мириться с
надвигающейся «механизацией», ужесточением дисциплины.
Если развивающейся организации удается решить проблемы
формализации своей деятельности, она переходит к заключительному этапу
стадии роста – «расцвету». Организация прочно закрепляется на рынке,
расширяется сеть клиентов, партнеров, формируется благоприятный имидж.
Оргструктура обеспечивает профессиональное и коллективное
управление организацией. В организации внедряются четкие функциональные
обязанности, стандарты и нормы. Появляется система планирования, в том
числе стратегического. Сформировывается собственная организационная
культура. В отношениях между сотрудниками доминируют доверие,
координация усилий. Действует эффективная система стимулирования
персонала.
22
На разных фазах стадии развития организации приоритетными являются
различные проблемы. На начальной стадии развития приходится сталкиваться с
отсутствием профессионализма, дезинтеграцией деятельности. На этапе
формализации – решать проблему делегированием полномочий, координации,
заниматься вопросами стимулирования, контроля. На этапе расцвета, –
бороться со снижением мотивации персонала. Но в целом, на стадии роста
руководству важно удержать баланс между инновациями и контролем,
сохранять гибкость организационной структуры, наращивать
профессиональный уровень сотрудников. В отличии от стадии становления
стадия роста может длиться долгие годы, и даже десятки лет.
На этапе роста активно реализуются все функции системы управления
персоналом организации. Освоение новых рынков требует активного
привлечения новых сотрудников, совершенствования методов их оценки,
подбора, планирование карьеры, обеспечения профессионального роста.
Активно формируется оргкультура предприятия, правила поведения
сотрудников, идет командообразование.
Основная цель работы с персоналом на этапе роста – обеспечение
бизнеса необходимыми человеческими ресурсами.
В этот период компания нуждается, прежде всего, в увеличении
численности сотрудников, т. е. в организации их постоянного набора.
На этапе быстрого роста перед руководством компании особенно остро
встает вопрос обучения новых сотрудников. Он может быть решен успешно
только в том случае, если приходящие в компанию сотрудники обладают двумя
важными качествами: способностью и желанием учиться [18].
Обучение новых сотрудников может быть организовано в соответствии
с матрицей функциональных навыков. Пример такой матрицы для отдела
продаж небольшой торговой компании приведен ниже в таблице 1. На малых и
средних предприятиях такой подход обеспечивает не только рост
квалификации, но и взаимозаменяемость сотрудников. Для каждого новичка
составляется план обучения по направлениям, которые в настоящий момент
23
освоены недостаточным количеством сотрудников или которые планируется
развивать.
Отсутствие подобных планов обучения, как и работа без плана (хотя бы
примерного), приводит к двум типичным проблемам: перегрузке одних
сотрудников (в подразделениях, где не хватает компетентных сотрудников) и
хронической недогрузке других.
Таблица 1.
План обучения сотрудников отдела продаж по матрице
функциональных навыков
Перечень функций
Сотрудники
Петров
Сидоров
Смирнов
Иванов
Николаев
Кол
-во
обученных
1. Звонки
****
*
*
***
2
2. Визиты
***
*
****
**
2
3. Консультация
***
*
*
1
4. Оформление документов
*
**
*
****
1
Тренинги по
функциям
1 кв.
3
2
2
3
2
2 кв.
4
4
4
4
3
3 кв.
1
1
1
4 кв.
2
3
Обозначения:
*начальный уровень владения функцией (работает только при наличии
поддержки)
**средний уровень (иногда требуется помощь)
***высокий уровень (умение решать проблемы)
****высокий уровень (умение улучшать работу и обучать других)
Рекомендации для руководителей по решению проблем обучения на
стадии быстрого роста:
набирать и обучать необходимо сотрудников всех групп, обращая
особое внимание на ключевые категории;
24
не допускать перекосов в соотношении внешнего и внутреннего
обучения;
в случае изменения ассортимента наибольшее внимание следует
уделять обучению продукту [39].
3. Стадия стабилизации организации.
В определенный период растущая организация выходит на пик своего
развития, наступает этап ее зрелости. С этого момента происходит замедление
роста, участие в рискованных проектах минимизируется. Основные усилия
руководства направлены на оптимизацию функционирования организационной
системы, сокращение издержек, разделение труда, нормирование,
совершенствование контроля. Завершается формирование корпоративной
культуры. Персонал ориентирован на получение гарантированных доходов,
высокий уровень социальной защиты. Конфликтов в организации практически
нет, контакты между работниками стабильны, в их основе лежат деловые
отношения. Система мотивации детально регламентирована и четко
формализована.
С момента стабилизации начинается старение организации, теряется ее
гибкость, появляются признаки бюрократии. Управление рынками сбыта и
технологиями осуществляется без рисков и инноваций. В поведении персонала
преобладает единообразие, консерватизм, утрачивается командный дух. В
управлении повышенное внимание уделяется системе контроля, соблюдению
правил и традиций. При благоприятных условиях внешней среды этап зрелости
организации может длиться довольно долго, многие десятки лет.
Основными направлениями работы по управлению персоналом на этапе
стабилизации являются: оценка, продвижение и мотивация персонала. Стадия
активного набора закончена, кадровый состав профессионально подготовлен,
относительно стабилен, поэтому основные усилия руководства направлены на
повышение эффективности использования сил и способностей работников.
Большое внимание уделяется аттестации персонала, совершенствованию