45
открыто новое юридическое лицо;
набран операционный персонал.
Стадия роста:
открыты дополнительные установочные центры;
была разработана рекламная политика;
появились заказы от крупных юридических лиц, в том числе
Администрация Курской области;
были наняты новые сотрудников, в том числе открыты новые
штатные единицы;
были внедрены системы мотивации сотрудников торговых точек, на
продажу услуг установочных цехов.
Стадия стабилизации:
компания добилась успеха и известности;
заказы приходят сами, за счет старых заслуг;
появляются фирмы-конкуренты;
происходят частые конфликты;
в поведении персонала преобладает единообразие, консерватизм,
утрачивается командный дух;
усиливается система контроля, уделяется все больше внимания к
соблюдению правил и традиций.
На сегодняшний день ГК «АвтоСЕТЬ» находится на пике своего
развития, с этого момента начинается стадия стабилизации.
С момента стабилизации начинается старение организации, теряется ее
гибкость, появляются признаки бюрократии. Управление рынками сбыта и
технологиями осуществляется без рисков и инноваций. В поведении персонала
преобладает единообразие, консерватизм, утрачивается командный дух. В
управлении повышенное внимание уделяется системе контроля, соблюдению
правил и традиций. При благоприятных условиях внешней среды этап зрелости
организации может длиться довольно долго, многие десятки лет.
46
Основными направлениями работы по управлению персоналом на этапе
стабилизации являются: оценка, продвижение и мотивация персонала. Стадия
активного набора закончена, кадровый состав профессионально подготовлен,
относительно стабилен, поэтому основные усилия руководства направлены на
повышение эффективности использования сил и способностей работников.
Большое внимание уделяется аттестации персонала, совершенствованию
нормирования, форм и методов оплаты труда, укреплению дисциплины,
повышению квалификации сотрудников.
На стадии стабилизации остро встает проблема предотвращения ухода к
конкурентам наиболее ценных сотрудников, для ее решения руководству
приходится вводить премии за индивидуальные результаты, заниматься
карьерным планированием. Руководству целесообразно начать подготовку к
сокращению численности организации.
Руководителям организации необходимо четко понимать, что главной
ловушкой, которую следует преодолеть на стадии стабильного развития,
является формализация всех отношений, потеря гибкости организационной
структуры, снижение творческой инициативы персонала.
На этапе стабилизации в большинстве организаций уменьшается
текучесть персонала, что приводит к резкому уменьшению притока новых
сотрудников. В связи с этим на первый план выходит уже не обучение новых
сотрудников (как на стадии быстрого роста), а повышение квалификации
работающих сотрудников.
Давно известен тот факт, что своевременный и качественный подбор
персонала увеличивает прибыль организации и является гарантией успешного
функционирования бизнес-процессов. Следовательно, плохо организованный
подбор персонала чреват для компании такими проблемами, как высокая
текучесть кадров, низкая корпоративная сплоченность сотрудников и низкая
трудовая дисциплина. Все эти проблемы на сегодняшний день присутствуют в
исследуемой организации.
47
Ранее был проведен анализ качественного и количественного кадрового
состава ГК «АвтоСЕТЬ», который, несмотря на некоторые недостатки, можно
назвать вполне приемлемым. Так, в компании трудятся работники различных
возрастов, что говорит о возможности передачи опыта более опытных коллег
молодым сотрудникам. В то же время достаточно высоки показатели уровня
молодых работников, способных привносить свежие идеи.
Однако обучение персонала, а также повышение квалификации в
организации не систематизированы. На внешние тренинги сотрудников
компании не отправляют, а внутренние проводятся бессистемно и, как правило,
только когда сотрудник с трудом выполняет свои обязанности.
Система оценки и аттестации персонала направлена на мотивацию
персонала. Ежемесячно проводится тестирование, результаты которого
существенно сказываются на заработанной плате работников.
Важным направлением в процессе управления персоналом является
адаптация персонала. К сожалению, в ГК «АвтоСЕТЬ» система адаптация
новичков развита слабо, поэтому новому сотруднику сложно влиться в
коллектив. В результате анализа движения персонала был выявлен высокий
коэффициент текучести кадров. В некотором роде он зависит и от адаптации
сотрудников.
Коэффициент текучести кадров позволяет выявить недостатки
руководителей отделов и неудачные для работников нововведения. В
последнем случае будет наблюдаться постепенное увеличение количества
увольнений после введения изменений. В свою очередь, это говорит о
недовольстве своими обязанностями, и изменить это можно, если пойти на
контакт с работниками (например, путем голосования, собеседования или
общего собрания).
Существенным минусом в управлении персоналом в компании является
отсутствие кадрового резерва. Руководством не поощряется стремление
сотрудников продвинуться по карьерной лестнице. В связи с чем, на
определенном этапе сотрудник увольняется.
48
Мало внимания уделяется созданию гибкой системы кадровой
безопасности, способную вовремя диагностировать надвигающуюся опасность
и своевременно ее предотвратить.
Краткие выводы.
Группа компаний «АвтоСЕТЬ» – региональная розничная сеть
магазинов самообслуживания и установочных центров, основанная в феврале
2007 года.
Группа компаний предоставляет широкий спектр услуг в сфере авто
товаров:
продажа автотоваров;
установочный центр (установка авто электроники, замена
расходных материалов, тонировка, регулировка фар и прочие
услуги).
Организационная структура ГК разнообразна. Однако, прослеживая
системы линейных и функциональных связей можно сказать, что она состоит из
сочетания двух видов: функциональной и организационно-ориентированной на
потребителя. Таким образом, каждый отдел ориентирован на выполнение
определенных функций, а в рамках обособленных подразделений,
концентрируется внимание на отдельные группы потребителей.
На основании проведенного качественного и количественного анализа
была проведена диагностика системы управления, действующая в организации,
которая позволила выявить существующие недостатки.
Результаты данного анализа позволяют выработать грамотную
стратегию развития кадровой политики компании, выявить слабые стороны,
спрогнозировать возможные проблемы, и, как следствие, решить, каким
направлением необходимо заняться в первую очередь, чтобы улучшить
эффективность использования персонала.
Группа компаний «АвтоСЕТЬ» существует на рынке уже более 10 лет.
За это время компания развивалась, открывались новые торговые точки,
осваивались соседние регионы.
49
Руководство ГК находится в поиске новых идей для выживания фирмы.
На сегодняшний день ГК «АвтоСЕТЬ» дважды проходила стадию становления.
Первый раз в 2007 году, когда только открылась, и в 2012, когда было принято
решение развить новое направление, а именно открыть первый установочный
центр, который, несмотря на некоторые недостатки, можно назвать вполне
приемлемым.
На сегодняшний день компания находится на стадии стабилизации.
Соответственно необходимо выработать такую стратегию управления
персоналом, которая соответствует данному жизненному циклу.
50
Глава 3. Пути совершенствования управления персоналом
3.1. Основные направления улучшения управления персоналом по этапам
жизненного цикла организации
Управление кадрами включает в себя множество подходов и
инструментов. Оно должно происходить комплексно и в соответствии с этапом
жизненного цикла, на котором в данный момент находится организация,
преследуя коммерческие цели конкретного витка развития фирмы. Ведь
комплекс мероприятий, проводимый, например, на стадии роста и принесший
значительные результаты, может привести к провалу на следующих стадиях.
Рассмотрим цели и главные направления совершенствования
управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла
организации. (Таблица 9).
Таблица 9.
Соотнесение этапа жизненного цикла, основной цели, стратегии
развития управления персонала и особенностей кадрового состава
Этап
Основная цель
Направление
Характеристика
особенностей
персонала
Стадия
становления
организации
Выживание,
краткосрочная
прибыль
акцент на
основных бизнес
- процессах,
протекающих в
компании;
построение
организационно
й культуры
компании;
создание
регламентирующ
их документов;
формализация
корпоративной
культуры
незначительная
сменяемость
ведущих
сотрудников;
долговременная
ориентация;
новаторские
качества;
инициатива;
готовность идти на
контакт;
стремление к риску;
желание брать на
себя
ответственность
Стадия роста
организации
Ускоренный рост
разработка
внутренних
процессов и
инфраструктуры
для поддержания
роста компании;
набор команды и
ее развитие;
коммуникационн
ая политика
организационная
закрепленность;
тесное
взаимодействие;
гибкость персонала
в изменяющихся
условиях
51
компании;
аудит
существующей
системы
материальной и
нематериальной
мотивации;
выбор наиболее
подходящих
методов и
мероприятий;
сохранение
существующей
культуры
компании
(особенно если
она эффективна)
Стадия
стабилизации
организации
Поддержание
равновесия
должностные
инструкции;
делегирование
полномочий и
ответственности;
организация
обучения и
развития
персонала;
подготовка
лидеров
способность
достигать
максимальных
результатов
(количества и
качества) при
невысоком уровне
затрат и низком
уровне риска;
увеличение числа
конфликтов;
высокая текучесть
персонала
Стадия спада
Обслуживание,
обновление.
сокращение
затрат с целью
выжить в
ближайшее
время и обрести
стабильность на
длительную
перспективу
работники, не
приверженные
фирме, готовые
работать короткое
время;
узко
ориентированные
Необходимы:
ориентация на
долгосрочные цели;
самоотверженность
готовность
переносить
временный
дискомфорт в
условиях и оплате
труда
[37].
Определив стадию, на которой находится в данный момент организация,
выявив основную проблему, с которой сталкивается кадровое управление,
необходимо найти оптимальное решение. Для этого существуют различные
52
подходы и методологии. Одним из таких подходов является метод «дерева
целей».
Данная методика была предложена американским ученым Расселом
Линкольном Акоффом еще в 1957 году и до сегодняшнего времени не утратила
своей популярности. Суть ее заключается планировании решения определенной
задачи по иерархическому принципу. При планировании решения используют
графическое изображение дерева в перевернутом виде, где «ствол»
представляет собой вершину, из которой «растут» стремления последующих
уровней, образуя крону. Изображение задач в таком виде помогает человеку
продумать четкий план для достижения целей с учетом проблем, с которыми он
может столкнуться, и дополнительных ресурсов. Также по «дереву целей»
приблизительно оценивается срок их достижения.
Принципы построения графического изображения достаточно просты:
Сначала определяется главная, или, как еще ее называют,
генеральная, задача, являющаяся вершиной или «стволом» дерева.
Как правило, генеральная задача не может быть достигнута сразу.
Для ее достижения требуется решение других задач, подцелей,
результат которых нужен для выполнения генеральной. Эти
подцели называются «ветвями». Ветвь также может иметь свои
подцели.
При построении «дерева целей» необходимо максимально четко и
детально описывать каждую ветвь. Чтобы не допустить провала,
каждая цель также должна иметь нужное количество подцелей. В
итоге должно получиться такое дерево, которое полностью создаст
модель решения генеральной задачи со всеми необходимыми
шагами и ресурсами [8].
Типовое «дерево целей» управления персоналом наглядно представлено
на рисунке 6.
53
Рис. 6. Типовое «дерево целей» управления персоналом
В целом, данный метод построения «дерева целей» считается довольно
простым и удобным и часто применяется на практике.
Области кадрового управления должны ориентироваться в том числе и
на структурные сферы деятельности организации. Ведь для того, чтобы все эти
сферы были широко и правильно охвачены, всем сотрудникам необходимо
правильно распределить обязанности. Этому способствует методология
гибкого управления Scrum.
Scrum позволяет при минимальном затрачивании ресурсов получить
необходимый эффект. Суть данной методологии заключается в разделении
всего процесса управления множество спринтов, которые требуют примерно
одинаковое количество времени на завершение. Каждый спринт должен
объединять установленное количество конкретных задач.
Главной особенностью Scrum-методологии является правильное
распределение времени: практически каждый шаг, каждое высказывание и
собрание персонала – все имеет определенный отведенный для него
промежуток времени [45].
Выделим сильные и слабые стороны, которые влечет за собой
использование гибкой Scrum-методологии в Таблице 10.
54
Таблица 10.
Возможности и риски Scrum-методологии
Достоинства
Недостатки
Взаимодействие специалистов из
разных сфер
Снижение командного духа из-за
недостаточно хорошей работы кого-то
из специалистов
Составление планов и разбор итогов
Вероятность выполнения лишних
операций
Минимизация бюджета за счет
расстановки приоритетов
Быстрый и жесткий график
Высокий уровень работоспособности и
продуктивности
Большое количество времени, которое
уделяется обсуждениям в ущерб
реальной работе
Однако, несмотря на недостатки Scrum-методологии, на сегодняшний
день она по-прежнему остается одной из самых популярных технологий. Ведь
методология Scrum несложна, она предполагает не так много строгих правил.
Стоит отметить, что при определенных условиях рынка труда
применение Scrum в полной мере невозможно.
Одним из основных минусов кроется в самоорганизующейся,
многофункциональной группе. Хотя это вроде бы сокращает затраты на
управление сотрудниками, в реальности такая черта приводит к росту
финансовых вложений в отбор, мотивацию, обучение работников [44].
Довольно часто низкая продуктивность обусловлена отсутствием
взаимопонимания внутри коллектива и постоянного поиска виноватых.
Совещания проходят в многочасовых обсуждениях того, что кто-то принимает
бесперспективные решения, мешает работать другим и не выполняет свои
функциональные обязанности. Scrum учит не обвинять, а учит вести себя
позитивно по отношению к коллегам, партнерам, поставщикам, заказчикам и
подчиненным. В Scrum нет понятия индивидуальной ответственности, есть
командная ответственность [41]
Рассмотрим возможные риски при применении Scrum-методологии на
каждом этапе и пути их минимизации таблице 11.