54
сти системы оплаты труда, которая отражает, насколько заработная плата и
условия труда удовлетворяют потребности сотрудников. Оценка социальной
эффективности системы труда может быть получена путем соотношения сред-
ней заработной платы за определенный период сотрудника по предприятию с
показателем, который характеризует уровень минимального потребления благ.
Для проведения анализа социальной эффективности труда используется
минимальная заработная плата, при оценке социальной эффективности системы
управления персоналом ПАО «Туполев» взяты следующие показатели [8]:
– показатель социальной эффективности;
– критерий социальной эффективности;
– коэффициент социальной эффективности.
Показатель социальной эффективности рассчитывается как отношение
средней заработной платы на предприятии, к средней заработной плате по Рес-
публике Татарстан:
Социальная эффективность заработной платы 2017 года = 50016 /
(32324,3*0,6) = 2,58;
Социальная эффективность заработной платы 2018 года = 50580 /
(35172,2*0,6) = 2,39.
Критерий социальной эффективности заработной платы определяется
как отношение средней заработной платы сотрудников к минимальному размеру
оплаты труда:
Критерий социальной эффективности заработной платы в 2017 году =
50016 / 8252 = 6,06;
Критерий социальной эффективности заработной платы в 2017 году =
50580 / 9489 = 5,33.
Социальная эффективность, как и критерий социальной эффективности
заработной платы за анализируемый период находится выше 1, что отражает
уровень средней заработная платы сотрудников Общества обеспечивает не
только простое, но и расширенное воспроизводство рабочей силы, т.е. у работ-
ника имеется возможность для развития (повышения образования, информаци-
55
онного и культурного уровня, квалификации) и для содержания нетрудоспособ-
ных членов семьи – детей, родителей пенсионеров и т.п.
Коэффициент социальной эффективности заработной платы рассчитыва-
ется как отношение социальной эффективности к критерию социальной эффек-
тивности заработной платы:
Коэффициент социальной эффективности в 2017 году = 2,58 / 6,06 =
0,43;
Коэффициент социальной эффективности в 2018 году = 2,39 / 5,33 =
0,45.
Коэффициент социальной эффективности в течение 2017-2018гг. нахо-
дился на уровне 0,45, что характеризует уровень средней заработной платы
Общества, как удовлетворительный и заработная плата выполняет свою глав-
ную воспроизводственную функцию. Результаты проведенного анализа пред-
ставлены в табл. 15.
Таблица 15
Оценка социальной эффективности заработной платы
сотрудников ПАО «Туполев»
2017
год
2018
год
Темп роста,
%
Средняя заработная плата сотрудников,
руб.
50016
50580
101,1
Минимальный размер оплаты труда в
Республике Татарстан, руб.
8252
9489
115,0
Социальная эффективность заработной
платы
2,58
2,39
92,6
Критерий социальной эффективности
заработной платы
6,06
5,33
88,0
Коэффициент социальной эффективно-
сти заработной платы
0,43
0,45
104,7
Средняя заработная плата по Республи-
ке Татарстан, руб.
32324,3
35172,2
108,8
Проведенный анализ социальной эффективности системы оплаты труда
показал, что все рассчитанные показатели характеризуют высокую социальную
эффективность заработной платы сотрудников Общества. В 2018 году средняя
заработная плата на предприятии была выше средней заработной платы по Рес-
56
публике Татарстан на 43,8%.
Итак, по результатам анализа эффективности системы управления пер-
соналом ПАО «Туполев» можно сделать вывод, что в качестве повышения ма-
териальной мотивации работников в достижении высоких результатов работы
руководство предприятия разработало ряд доплат и надбавок, которые в общем
фонде заработной платы по организации занимают второе место (26,5%) после
основной заработной платы. Производительность труда на предприятии воз-
растает, как и чистая прибыль на 1 рубль заработной платы. Показатели соци-
альной эффективности характеризуют уровень заработной платы на высоком
уровне, который позволяет обеспечивать потребности в должной мере. На ос-
нове полученных результатов можно сделать вывод, что на данной стадии жиз-
ненного цикла организации система управления персоналом характеризуется
как эффективная.
57
Глава 3. Совершенствование управления персоналом КАЗ
им. С.П.Горбунова – ПАО «Туполев»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления
персоналом КАЗ им. С.П.Горбунова – ПАО «Туполев»
Для построения рекомендаций, направленных на повышение эффектив-
ности управления персоналом необходимо определить существующие пробле-
мы на предприятии. К основным проблемам можно отнести следующие:
- высокая зависимость заработной платы от финансово-экономической
деятельности;
- отсутствие системы оказания материальной помощи сотрудникам;
- неразвитая система мотивации персонала;
- отсутствие кадрового резерва.
Для решения данных проблем, а также для повышения эффективности
системы управления персоналом КАЗ им. С.П.Горбунова – ПАО «Туполев»
необходима разработка и внедрение следующих мероприятий:
- улучшение системы подбора, отбора персонала;
- создание кадрового резерва;
- снижение зависимости заработной платы от финансово-экономической
деятельности;
- повышение мотивации персонала.
Система подбора и отбора персонала в Общества в настоящее время яв-
ляется довольно эффективной, однако рынок труда постоянно изменяется. В
связи с этим систему необходимо постоянно совершенствовать и следовать со-
временным тенденциям.
Среди всего потока информации, с которым сталкиваются потенциаль-
ные кандидаты, нелегко привлечь внимание к одной конкретной компании:
необходимо долго и последовательно продвигать HR-бренд этой компании, и
при этом выделяться на общем фоне [30].
Любое продвижение Общества как работодателя, должно укреплять
имидж бренда и соответствовать позиционированию. Отхождение от позицио-
58
нирования может привести к размыванию бренда, что нанесёт сильный удар по
тому, что уже создано, и сведёт на «нет» все предыдущие усилия.
Для эффективного подбора персонала необходимо создавать стандарт-
ные рекламные макеты, которые должны содержать следующую информацию
[31]:
- слоган или коммуникационное сообщение;
- визуализация – картинка;
- логотип;
- информация о лицензии;
- текстовое наполнение;
- контакты.
Чем меньше текста, тем больший эффект от рекламы. Не нужно пере-
гружать объявление лишней информацией. Задача – привлечь кандидата ярким
сообщением, а не перечислить требования и обязанности. Всё это кандидат
сможет прочитать на сайте или узнать по телефону. Подбор кандидатов должен
проводиться с игнорированием таких критериев, как пол, образование, опыт ра-
боты, поколение.
В Обществе отсутствует понятие массового отбора кандидатов на вакан-
сии, что подразумевает поиск нескольких кандидатов на аналогичные вакансии.
Массовый подбор позволит сэкономить время на отборе персонала, за счет про-
ведения групповых собеседований. Кроме этого данный метод имеет следую-
щие преимущества [2]:
- новый коллектив сплачивается до начала карьеры, что эффективно от-
разится на результатах их будущей работы;
- адаптация персонала происходит быстрее и проще;
- экономит затраты на обучение персонала.
Для улучшения качества кадрового планирования необходимо в первую
очередь создать кадровый резерв. Его создание продиктовано потребностью в
качественном обеспечении Общества подготовленными сотрудниками, готовы-
ми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие —
59
по смежным направлениям.
Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет
значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а так-
же построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь
значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует
их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового
резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании клю-
чевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств
[10].
Другим мероприятием, нацеленного на повышение эффективности
управления персоналом Общество – это снижение зависимости заработной пла-
ты от результатов деятельности, за счет увеличения доли основной части зара-
ботной платы, которая гарантирована сотрудникам. Оптимизация в данном слу-
чае будет проходить по двум вариантам:
1) для специалистов, служащих и руководителей внедрение грейдовой
системы оплаты труда;
2) для рабочих производственных цехов внедрение системы оплаты тру-
да на основе KPI.
В современное время в развитых европейских странах и некоторых
крупных российских компаниях большую популярность получает система
оплаты труда на основе грейдов.
Грейдинг – это система оплаты труда, основанная на системе должност-
ных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что
в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных отде-
лов предприятия [14].
Грейдинг предполагает введение фиксированного оклада сотрудника, в
зависимости от занимаемой им должности. При этом работу, выполняемую на
каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов:
- необходимых знаний, навыков и опыта;
- уровня ответственности.
60
Однажды зафиксированная, система грейдов становится основой корпо-
ративной политики компенсаций и льгот. При переходе на грейдовую систему
оплаты труда Общество должно исходить из того, что это революционное изме-
нение, которое требует значительные затраты, какой бы прогрессивной она ни
была. В будущем данная система позволит оптимизировать затраты на персонал
и повысить его производительность.
Зарплата формируется исходя из рыночной стоимости специалистов.
При этом зарплаты сотрудников одного разряда варьируются в пределах кон-
кретного интервала. Для оценки навыков работника вводят коэффициенты.
Достоинство данной системы оплаты в том, что заработная плата каждо-
го сотрудника зависит от его уровня образования, квалификации, опыта и стажа
работы на предприятии. У каждого сотрудника появляется возможность в бу-
дущем увеличить свой доход, оставаясь при этом в пределах одного грейда.
В самом начале необходимо сформулировать и поставить цель, которую
необходимо достичь при внедрении системы грейдов. По мнению автора, целью
должно стать ослабление зависимости заработной платы от чистой прибыли
предприятия.
На втором этапе определяется социальный пакет каждого сотрудника.
Устанавливается уровень премиальных выплат для каждого грейда и систему их
расчета.
Эффективно созданная и организованная система грейдов создаст ин-
струменты, позволяющие получить инструменты влияния на оклады сотрудни-
ков, социальный пакет и премии.
Преимущества данной системы оплаты труда:
- для сотрудников – это представление о возможном изменении их уров-
ня доходов при различных вариантах развития карьеры;
- для руководства предприятия – это облегчение решения относительно
индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграж-
дения на новых должностях;
- для отдела кадров - упрощение администрирования корпоративной си-
61
стемы материального стимулирования.
На третьем этапе необходимо провести анализ организационной струк-
туры и выделить 1 -2 ключевые должности, которые будут оценены. Цель дан-
ного этапа – создание единой шкалы для всех должностей на предприятии. При
проведении анализа оцениваются влияние, степень вовлеченности в процесс
коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний.
После проведения оценки по каждой должности создается единая ли-
нейная шкала, которая позволит сравнить сотрудников одной должности.
При создании системы грейдов необходимо четко понимать для чего
именно существует конкретная позиция в организационной структуре предпри-
ятия. Должны учитываться как финансовые, так и организационные параметры,
описывающие ее (например, количество подчиненных).
Грейдинг позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Недостат-
ком является то, что по достижении верхней планки дохода в своем грейде
дальнейшее повышение зарплаты возможно только после перехода в более вы-
сокий разряд. При этом система грейдов учитывает ценность конкретной долж-
ности для организации, а значит перевод в более высокий разряд не связан с по-
вышением уровня профессионализма, а зависит от назначения на более высо-
кую должность.
Система грейдов позволяет не только ориентировать систему оплаты на
выполнение целей организации и формировать единое понимание уровней зна-
чимости различных должностей, но также встраивать в систему рабочие места с
принципиально новым функционалом и реагировать на изменения долгосроч-
ных рыночных тенденций в области соотношений в оплате.
Для постепенного внедрения системы грейдов необходимо начать с од-
ного отдела, например с бухгалтерии, в которой работает 6 человек. Для оценки
должностей ключевыми факторами должны выступить:
- квалификация, образование и опыт;
- сложность работы;
- инициативность и самостоятельность;
62
- ответственность.
На основании данных факторов для каждой должности присваиваются
баллы, после чего все должности группируются в зависимости в грейды:
- 1-й грейд – обслуживающий персонал организации;
- 2-й грейд – специалисты низших и средних категорий;
- 3-й грейд - специалисты высших категорий и ведущие;
- 4-й грейд – главный бухгалтер, начальники отделов;
- 5-й грейд – высший управленческий состав.
В зависимости от грейда назначается вилка окладов.
Для рабочих производственных цехов в Обществе рекомендуется внед-
рить систему оплаты труда на основе KPI. Система оплаты труда на основе KPI
– это универсальная система ключевых показателей деятельности, которая поз-
воляет оценить эффективность управления в целом [29].
Главным отличием данной системы от системы грейдов является приме-
нение переменно части заработной платы. Строится KPI на базе стратегических
целей организации. На основе общих стратегических целей определяют цели
деятельности каждого сотрудника. Их в свою очередь распределяют по груп-
пам, каждому сотруднику ставят определенные задачи и формируют план рабо-
ты.
При построении системы оплаты по KPI особо учитывается переменная
часть зарплаты - вознаграждение, выдаваемое по результатам труда, которое
должно быть определено как:
- часть от показателя деятельности - процент (например, от объема про-
изведенной продукции);
- выплата по результатам выполнения работы - бонус.
Разница заключается в том, что бонус – это фиксированная ставка, име-
ющая определенный диапазон, а процент не имеет предела, но автор считает
необходимым установить максимальный и минимальный предел. Система опла-
ты труда по KPI позволяет объективно оценивать трудовой вклад каждого и да-
ет реальную возможность получения высокой заработной платы.
63
Одним из существенных рычагов повышения эффективности использо-
вания трудовых ресурсов является внедрение методов мотивации персонала к
труду и улучшения социально-психологического климата. Внедрение методов
мотивации персонала позволит повысить эффективность системы оплаты труда.
Современные методы управления персоналом – это методы, которые основаны
на индивидуальности каждого сотрудника, на его интеллектуальности и работо-
способности.
При построении системы оплаты по KPI особо учитывается переменная
часть зарплаты - вознаграждение, выдаваемое по результатам труда, которое
должно быть определено как:
- часть от показателя деятельности - процент (например, от объема произ-
веденной продукции);
- выплата по результатам выполнения работы - бонус.
Разница заключается в том, что бонус – это фиксированная ставка, имею-
щая определенный диапазон, а процент не имеет предела, но автор считает не-
обходимым установить максимальный и минимальный предел. Система оплаты
труда по KPI позволяет объективно оценивать трудовой вклад каждого и дает
реальную возможность получения высокой заработной платы.
Отрицательным моментом является возможность работодателя применить
штрафные санкции за счет сокращения переменной части заработка - процентов
или бонусов.
В Обществе рекомендуется внедрить один из таких методов, который
можно назвать «Если сделаете…, то получите…». Суть этого метода состоит в
следующем. Творческая работа несовместима с материальными премиями, если
их получение напрямую связано с результатом творческой деятельности. Она
даже мешает ей, так как концентрирует мышление, не давая простора вообра-
жению [32].
Творческая работа требует внутренней мотивации. Современная методо-
логия управления персоналом организации говорит о том, что внутренняя мо-
тивация очень важна. Она позволяет работать намного более продуктивно про-