44
Таблица 8
Оценка наличия признаков стадий жизненного цикла
ПАО «Туполев»
Стадии жиз-
ненного цик-
ла
Изменяю-
щиеся ха-
рактеристи-
ки
Проверочные
вопросы
Оце
нка
Юнос
ть (от
-5 до
-10)
Рас-
цвет
(от 5
до 10)
Видение и
ценности
компании
В Обществе каждому сотруднику
известна миссия компании, и он
стремиться к реализации ее на
практике
+2
В Обществе есть специалист, кон-
тролирующий соответствие полити-
ки компании ее видению и ценно-
стям
+2
Предсказуе-
мое превос-
ходство
В случае, если существенно ухуд-
шится рыночная ситуация, вероят-
нее всего, что Общество выиграет
долю рынка в связи с более значи-
тельным падением конкурентов
+1
Одновремен-
ный рост вы-
ручки и при-
были
В Обществе в последние годы в
среднем самые высокие показатели
выручки и нормы прибыли за весь
период существования
+1
Фокус на
квалифика-
цию менедж-
мента
В Обществе наиболее серьезной
проблемой является недостаточная
квалификация менеджмента
0
Таким образом, в настоящее время Общество занимает наилучшее поло-
жение на кривой жизненного цикла и добивается определенного баланса между
гибкостью и жестким контролем в управлении. В Обществе установлены точ-
ные цели, каждое структурное подразделение имеет точные ценности и все со-
трудники качественно выполняют свои должностные обязанности. В Обществе
приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления
информацией, рассредотачивание ресурсов и система вознаграждений.
Данная стадия жизненного цикла организации нацелено на моделирова-
ние новой организационной структуры, тренинги управленческой команды по
управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как
правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет,
45
сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На
этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие ком-
пании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не проис-
ходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.
Управление персоналом в Обществе в настоящее время нацелено на со-
здание высоко квалифицированной команды, что соответствует стадии расцве-
та. В этом направлении ведется большая работа – проводится обучение сотруд-
ников в собственном учебно-методическом центре, кроме этого проводится ак-
тивная работа по поиску талантливой молодежи.
Основными задачами отдела кадров на этом этапе становятся:
- профессиональный отбор и подбор персонала;
- разработка программ адаптации персонала;
- проведение оценки персонала;
- проведение аттестации персонала;
- формирование кадрового резерва;
- программа целевого обучения.
Особое место занимает программа целевого обучения, направленная на
пополнение штата предприятия высококвалифицированными молодыми специ-
алистами, готовыми вносить свой вклад в развитие предприятия и отечествен-
ной авиации.
На данном этапе развития Общество может столкнуться с такими про-
блемами, как:
- удержание достигнутого уровня развития;
- появляются признаки ослабления предпринимательской активности;
- нежелание принимать на себя риски.
Для определения сильных и слабых сторон ПАО «Туполев», которые
присущи стадии жизненного цикла «Расцвет» проведем SWOT-анализ, основ-
ной целью которого является определение факторов, оказывающих влияние на
бизнес-процессы и стратегию предприятия (таблица 9).
46
Таблица 9
SWOT-анализ ПАО «Туполев»
Угрозы
- колебания мировых цен на про-
дукцию;
- увеличение налоговой нагрузки;
- введение экономических санкций;
- утечка кадров
Возможности
- развитие цифровой экономики;
- альтернативные источники энер-
гии;
- расширение рынка сбыта;
- расширение ассортимента
Слабые стороны
- особо опасные производственные
объекты;
- большие затраты на производство;
- сложная организационная структу-
ра
Сильные стороны
- известность компании на рынке;
- большая доля рынка;
- использование передовых техноло-
гий;
- финансовая стабильность;
- современное оборудование;
- инициативное руководство;
- преданные организации работни-
ки;
- бренд работодателя
Рассмотрим, как слабые стороны могут повлиять на деятельность пред-
приятия в целом и в частности на управление персоналом. При колебании ми-
ровых цен на продукцию, возможен сценарий снижения объема продаж, из-за
падения спроса на продукцию на некоторое время. Снижение объемов прибыли
может достигнуть 10-15%, в основном за отгрузку продукции за рубеж. Темпы
продаж упадут, что приведет снижению объемов производства.
При недостаточном внимании ассортименту продукции возможно отста-
вание от конкурентов, что приведет к снижению доли на рынке на 2%.
Все рассмотренные слабые стороны деятельности Общества окажут
непосредственное влияние на качество управления персоналом, а именно при-
ведет к сокращению штата как минимум на 5-6% при сохранении уровня зара-
ботной платы или на 2-3% при ее уменьшении.
Развитие сильных сторон может привести к улучшению всех показате-
лей деятельности. Так увеличение доли рынка на 1% способна увеличить при-
быль предприятия на 3%, за счет сбыта нескольких видов продукции. К увели-
чению доли рынка может способствовать другие сильные стороны предприятия
- финансовая стабильность и известность предприятия. При выходе на новые
47
рынки, данные показатели являются пропуском в крупные компании. Презента-
ции своей продукции не стоит уделять особое внимание, т.к. предприятие и так
обладает положительной репутацией.
Согласно проведенному SWOT-анализу можно сделать вывод, что у Об-
щества имеется много возможностей, которые необходимо учитывать при по-
строении стратегии развития. Выявленные угрозы – это факторы внешней сре-
ды, на которые руководство предприятия не может воздействовать, т.е. их необ-
ходимо обходить и применять меры по страхования рисковых ситуаций. Однако
стоит отметить, что данные угрозы при эффективно выстроенной стратегии
развития можно использовать как возможности. Так, например, при введении
экономических санкций, появляется возможность выхода на новые рынки сбы-
та.
Таким образом, проведенный анализ деятельности ПАО «Туполев» на
основе методики Адизеса, показал, что в настоящее время Общество находится
в стадии Расцвета. Данная стадия характеризуется наилучшим состоянием жиз-
ненного цикла организации, характеризуется оптимальным балансом управлен-
ческой гибкости и административного контроля.
2.3. Оценка эффективности управления персоналом на текущем этапе жиз-
ненного цикла КАЗ им. С.П.Горбунова – ПАО «Туполев»
Управление персоналом КАЗ им. С.П.Горбунова – ПАО «Туполев»
нацелено на сохранение квалифицированных кадров на предприятии, снижения
уровня текучести кадров. Оценка эффективности существующей системы
управления персоналом в Обществе основывается на следующих показателях:
- экономическая эффективность – текучесть кадров, производительность
труда, стимулирование валового дохода и прибыли;
- социальная эффективность – уровень развития человеческих ресурсов,
средняя заработная плата, удельный вес фонда оплаты труда в выручке, темп
роста заработной платы.
48
Текучесть кадров ПАО «Туполев» по итогам 2018 года составила 3,7%,
что на 18,8% выше, чем в 2017 году (табл. 10). При этом необходимо отметить,
что высокий уровень текучести наблюдается среди мужчин.
Таблица 10
Текучесть кадров по возрасту и полу в ПАО «Туполев»
год
Теку-
честь
пол
из них по возрасту (лет)
муж.
жен.
до
20
от 20
до 30
от 30
до 40
от 40
до 50
от 50
до 60
Свы-
ше 60
2016
3,44
2,5
0,94
0,1
1,39
0,99
0,61
0,29
0,06
2017
3,13
2,0
1,13
0,25
1,2
0,88
0,5
0,24
0,06
2018
3,72
2,35
1,37
0,34
1,38
1,02
0,65
0,28
0,05
Проанализировав данные таблицы 10 можно сделать вывод, что уровень
текучести кадров соответствует естественному уровню, который считается даже
полезным для организации: потерявшие интерес к работе или утратившие ква-
лификацию кадры уступают место более перспективным коллегам.
Одним из важных показателей, отражающих эффективность системы
управления персоналом, являются показатели эффективности оплаты труда. В
таблице 11 представлены данные фонда оплаты труда Общества по категориям
работников.
Анализ данных таблицы 11 позволяет сделать вывод, что в 2018 году
произошло увеличение заработной платы сотрудников в среднем на 1,1%, при
одновременном уменьшении численности персонала на 7,2%. Фонд оплаты
труда увеличился на 521,8 млн. рублей или на 8,4 % к предыдущему году. Доля
заработной платы в себестоимости продаж – 22,5%, в 2017 году этот показатель
составлял 26,6%. Данные значения сопоставимы со средними значениями по
стране (20 – 25%).
Таблица 11
Фонд оплаты труда сотрудников ПАО «Туполев»
Категория со-
трудников
Средняя зара-
ботная плата,
руб.
Количество
сотрудников,
ед.
Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
49
2017
2018
2017
2018
2017
2018
Руководители
98500
99485
2095
2246
2476290
2681320
Служащие
28500
28500
31
33
10602
11286
Специалисты
35050
35550
1899
2036
798719
868558
Рабочие
38500
38950
6297
6751
2909214
3155417
Всего
50013
50580
10322
11066
6194807
6716572
В Обществе в течение 2018 года минимальная заработная плата состав-
ляла 12200 руб., а максимальная – 170000 руб. в месяц.
Заработная плата руководителей, специалистов, рабочих и служащих со-
стоит из должностного оклада и следующих выплат из фонда оплаты труда:
- надбавки по коэффициенту качественного отношения к труду;
- премия по результатам работы за отчетный период (ежеквартально);
- надбавки за выслугу лет.
Должностной оклад является гарантированным денежным вознагражде-
нием сотрудника за выполнение закрепленных за ним должностных обязанно-
стей и устанавливается по тарифной сетке с учетом сложности труда, квалифи-
кации работника, значимости структурного подразделения. Плановый макси-
мальный размер премии на предприятии 70 % от должностного оклада.
Для усиления мотивации и ответственности сотрудников за качество вы-
полненной работы, соблюдение регламентных документов, высокую исполни-
тельскую дисциплину вводится дополнительное материальное стимулирование
- надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду.
Размер надбавки по коэффициенту качественного отношения к труду
определяется непосредственным руководителем на основании результатов труда
сотрудника за отчетный месяц (табл. 12).
Таблица 12
Показатели оценки качества труда сотрудников
ПАО «Туполев»
Наименование показателя
Размер надбавки по коэффициенту ка-
чественного отношения к труду
Качество труда
0,25
Исполнительная дисци-
плина
0,22
50
Трудовая дисциплина
0,20
Итого
0,67
В Обществе для эффективного расчета коэффициента качественного от-
ношения к труду в течение месяца фиксируются все случаи несоблюдения нор-
мативных требований, некачественное исполнение должностных обязанностей,
нарушения трудовой дисциплины.
В качестве материального стимулирования по результатам работы со-
трудникам начисляется премия. Максимальный размер месячной премии со-
ставляет 50% от должностного оклада. Основным показателем премирования
для руководителей является показатель «Выполнение плана по прибыли от реа-
лизации продукции», за выполнение, которого начисляется 20% премии. Ос-
новным показателем премирования для основных сотрудников является показа-
тель «Выполнение норм выработки на 100%».
Основанием для начисления премии рабочим являются данные опера-
тивного учета, бухгалтерской и статистической отчетности. Размер премии мо-
жет быть уменьшен при следующих условиях:
- изготовление недоброкачественной продукции;
- несоблюдение сотрудниками производственных цехов технологическо-
го процесса;
- не обеспечение плановых выходов готовой продукции;
- невыполнение планов и мероприятий по охране природы;
- непринятие мер по укреплению порядка и дисциплины;
- невыполнение приказов и распоряжений администрации;
- прогулы и т.п.
Распределение фонда оплаты труда по видам выплат представлено в
табл. 13.
Анализ табл. 13 показывает, что объем выплаченной основной заработ-
ной платы в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличился на 2,6% (или на
83,5 млн. руб.). Также наблюдается и увеличение премиальных выплат и надба-
51
вок и компенсаций сотрудникам. Объем выплаченных премий в 2018 году по
сравнению с 2017 годом увеличился на 7,3%, сумма надбавок и компенсаций на
20,5%.
Таблица 13
Распределение фонда оплаты труда по видам выплат ПАО
«Туполев», млн. руб.
Показатель
2017
2018
Абсолютное
изменение,
млн. руб.
Темп ро-
ста, %
Фонд начисленной заработ-
ной платы
6194,8
6716,6
521,8
108,4
Основная заработная плата
3161,0
3244,5
83,5
102,6
доля в фонде начисленной
заработной платы, %
51,0
48,3
-2,7
94,7
Доплаты и надбавки компен-
сирующего характера
1643,0
1979,6
336,6
120,5
доля в фонде начисленной
заработной платы, %
26,5
29,5
3,0
111,1
Премиальные выплаты
1390,8
1492,5
101,6
107,3
доля в фонде начисленной
заработной платы, %
22,5
22,2
-0,2
99,0
В течение анализируемого периода уменьшилась доля основной зара-
ботной платы сотрудников, а доля доплат и надбавок возросла на 3 % и соста-
вила 29,5% (рис. 8). Это объясняется политикой оплаты труда проводимой в
Обществе.
Экономическая эффективность заработной платы сотрудников характе-
ризует результативность через соизмерение затрат и результатов труда работни-
ка. Она позволяет определить, насколько заработная плата через механизм фор-
мирования ее объема в зависимости от результатов труда способствует дости-
жению целей работодателя и выполнению стоящих перед сотрудниками задач.
52
Рисунок 8 - Структура фонда оплаты труда в динамике
ПАО «Туполев»
Основными показателями, которые позволяют оценить эффективность
существующей системы управления персоналом сотрудников ПАО «Туполев»
являются производительность труда, стимулирование валового дохода, стиму-
лирование прибыли, выработка и трудоемкость. Проведем анализ эффективно-
сти системы оплаты труда, результаты оформим в табл. 14.
Таблица 14
Показатели эффективности системы труда ПАО «Туполев»
Показатель
2017
2018
Абсолютное
изменение
Темп ро-
ста, %
Численность сотрудников
10322
11066
744
107,2
Стимулирование валового
дохода, тыс. руб.
-12,0
1,0
13,1
< 10 раз
Стимулирование чистой
прибыли, тыс. руб.
-3,0
12,7
15,6
в 2,9 раза
Выработка, тыс. руб.
2471,2
3315,8
844,7
134,2
Трудоемкость
0,04
0,03
-0,01
25,4
Определим среднегодовую выработку на одного сотрудника предприя-
тия, которая вычисляется, как отношение объема произведенной продукции к
численности работников.
Среднегодовая выработка за 2017 год = 25507293 / 10322 = 2471,2 тыс.
51
48,3
26,5
29,5
22,5
22,2
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
2017 год
2018 год
Основная заработная плата Доплаты и надбавки Премиальные выплаты
53
руб.;
Среднегодовая выработка за 2018 год = 36692964 / 11066 = 3315,8 тыс.
руб.
Изменение показателя среднегодовая выработка отражает производи-
тельность труда, которая по сравнению с 2017 годом, в 2018 году Общество
увеличило среднегодовую выработку на 34,2%, что свидетельствует об эффек-
тивности системы оплаты труда.
Трудоемкость на единицу продукции рассчитаем в зависимости от сред-
него количества персонала:
Трудоемкость за 2017 год = 10322 / 25507293 = 0,04%;
Трудоемкость за 2018 год = 11066 / 36692964 = 0,03%.
В 2018 году трудоемкость на единицу продукции уменьшилась на 0,01
процентных пункта на фоне роста производительности труда характеризует
экономию рабочего времени при увеличении объема произведенной продукции.
Важным показателем, при определении эффективности системы управ-
ления персоналом Общества выступает расчет валового дохода на рубль фонда
заработной платы или стимулирование валового дохода.
Стимулирование валового дохода 2017 года = - 12,0 тыс. руб.;
Стимулирование валового дохода 2018 года = 1,0 тыс. руб.
В 2018 году на предприятии улучшилась эффективность системы управ-
ления персоналом, так на 1 рубль фонда заработной платы приходилось 1,0 тыс.
рублей валовой прибыли, что существенно выше показателей 2017 года. Этот
факт был обусловлен ростом валовой прибыли.
Стимулирование прибыли 2017 года = - 3,0 тыс. руб.;
Стимулирование прибыли 2018 года = 12,7 тыс. руб.
Темпы роста чистой прибыли на 1 рубль заработной платы в 2018 году к
2017 году составили более чем в 2 раза, т.е. на 1 рубль заработной платы в 2018
году приходится 12,7 тыс. руб. чистой прибыли, а в 2017 году – (-) 3,0 тыс. руб.
Помимо анализа экономической эффективности системы управления
персоналом Общества необходимо провести оценку социальной эффективно-