14
Экономические методы управления персоналом – это элементы эконо-
мических механизмов, обеспечивающие функционирование и развитие пред-
приятия, роль которых заключаются в мобилизации трудовых ресурсов на до-
стижение определенного результата. Главным фактором экономических методов
является мотивационная составляющая.
Среди распространенных экономических методов можно выделить –
хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях че-
рез приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. Кроме этого к
ним также относят элементы социального обеспечения сотрудников - оплата
питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том
числе медицинского и т.д.
Административно-правовые методы – это способы воздействия на пер-
сонал, основанные на властных отношениях, дисциплине и системе админи-
стративных взысканий [13]. Существует пять способов такого воздействия:
- организационное и распорядительное воздействие – устав, штатное
расписание, коллективный договор, должностные инструкции, приказы и т.п.;
- дисциплинарная ответственность и взыскания, каждый должен соблю-
дать дисциплину в течение своего рабочего дня. В случае нарушения дисципли-
ны применяются – замечания, выговор, увольнение;
- материальная ответственность и взыскания за причиненный ущерб
предприятию;
- административная ответственность и взыскания.
Социально-психологические методы предполагают использование зна-
ний социологии и психологии, с целью воздействия на интересы личности,
группы, коллектива. Важное значение данные методы приобретают при разре-
шении конфликтов, обеспечение здорового климата, формирование организаци-
онной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Управление персоналом имеет большой набор функций [9]:
наем, отбор и прием персонала;
деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
15
мотивация трудовой деятельности персонала;
профориентация и трудовая адаптация;
управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала;
соблюдение этики деловых отношений;
обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
управление социальным развитием;
высвобождение персонала.
Все вышеперечисленные функции подвержены изменениям, вследствие
быстроменяющейся внешней среды организации.
Итак, управление персоналом – это сложная система управления челове-
ческими ресурсами, целью которой является рациональное использование тру-
довых ресурсов для достижения стратегической цели предприятия. Система
управления персоналом основывается на определенных принципах, которые
включают нормы и правила. Для осуществления эффективного управления пер-
соналом на предприятии необходимо умело использовать методы управления,
воздействующие на персонал.
1.2. Особенности управления персоналом на разных этапах жизненного
цикла организации
Важнейшим вопросом эффективной реализации корпоративной и функ-
циональных стратегий организации является соответствие этих стратегий эта-
пам ее жизненного цикла. Формирование эффективной стратегии без учета ста-
дии жизненного цикла организации не представляется возможным [20]. В
настоящее время используется несколько моделей жизненного цикла организа-
ции, самой простой из которых является модель, которая включает три стадии
развития [4]:
- 1 стадия – рост, на данной стадии развития используется стратегия
ускоренного роста потенциала организации;
16
- 2 стадия – ограниченный рост, здесь на практике применяется страте-
гия ограниченного роста;
- 3 стадия развития – сжатие, на данном этапе используется стратегия
сокращения.
Современные исследователи при изучении проблем становления и раз-
вития организации используют популярные модели И. Адизеса и Осовских.
Методология Адизеса – диагностически-терапевтическая методология,
которая направлена на управлении организационными изменениями. Ее цель
заключается в том, чтобы помочь организации справиться с нормальными и
аномальными проблемами развития и старения, достичь состояния расцвета и
развить в себе внутренние способности, позволяющие находиться в этом состо-
янии как можно дольше [1].
Методология намечает зависящую от этапа жизненного цикла терапию,
которую осуществляет сама организация. Структура каждой организации, ее
стиль руководства, система вознаграждения, процесс планирования, цели и
прочие особенности могут быть желательными или деструктивными в зависи-
мости от положения организации на кривой жизненного цикла [1]. И. Адизес
проводит аналогию между жизненным циклом организации и жизнью человека,
это отражается даже в терминологии этапов (рис. 1).
Стабильность
Аристократизм
Расцвет
Преждевременное
Юность старение Разногласия
Бюрократизм
Давай-давай Несостоявшееся
предпринимательство
Младенчество Ловушка основателя Смерть
Ухаживание Смерть во младенчестве
Флирт
Рост Старение
17
Рисунок 1. Этапы жизненного цикла организации по методологии
И. Адизеса [20]
Жизненный цикл организации состоит из двух частей – фазы роста и фа-
зы старения. Организация рождается, переживает трудные этапы взросления,
становления, достигает зрелости, а затем медленно начинает стареть. И. Адизес
утверждает, что, достигнув в своем развитии вершины процветания и здоровья,
то есть этапа расцвета, организация может долгое время пребывать в этой ста-
дии. На всех этапах развития в жизни организаций происходят бесконечные из-
менения, а они порождают постоянные проблемы [17].
Теория жизненных циклов организации И.Адизеса концентрирует вни-
мание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибко-
сти и контролируемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но
слабо контролируемые. По мере взросления это соотношение меняется: контро-
лируемость растет, а гибкость снижается. И для того, чтобы организация меня-
лась, развивалась дальше, руководству необходимо своевременно выявлять и
решать проблемы, которые присущи определенной стадии жизненного цикла
организации (рис. 2) [18].
Контроль
Время Гибкость
Рост Расцвет Старение Этапы развития организации
Рисунок 2. Кривые гибкости и контроля в организации [41]
18
Г.В.Осовская и О.А.Осовский выделяют 8 этапов жизненного цикла ор-
ганизации: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная
зрелость, старение, восстановление (обновление) [23]. Краткое их описание
представлено в таблице 2.
Таблица 2
Этапы жизненного цикла организации по Г.В.Осовской и
О.А.Осовского
Этапы жизнен-
ного цикла ор-
ганизации
Характеристика этапов
Рождение
Целеустремленность, способность идти на риск, преданность
делу. Используется директивный (авторитарный) стиль управ-
ления, который требует быстрого выполнения и тщательного
контроля. Высокая сплоченность и взаимодействие коллекти-
ва.
Детство
Опасный период, так как неудачи чаще всего происходят в те-
чении первых лет после возникновения организации. Главная
задач этого периода – быстрый успех. Вся работа выполняется
на пределе возможностей, дабы не потерять темп растущего
успеха. Управление осуществляется деятельным и подготов-
ленным руководителем и его командой.
Отрочество
Рост организации осуществляется не систематично, а рывка-
ми. Организация все больше и больше набирает силу. Нала-
живается планирование, разработка прогнозов на будущее.
Расширяется штат сотрудников, что увеличивает возможность
возникновения конфликтов. Руководство проводит системати-
ческое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зре-
лость
Отличительные признаки этого периода – экспансия, диффе-
ренциация, диверсификация. Создаются структурные подраз-
деления, результаты деятельности которых измеряются полу-
ченной прибылью. Используется делегирование полномочий.
Проявляется стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил
Главная цель – сбалансирование роста. Структура, координа-
ция и контроль должны иметь такое же значение, как и инно-
вация совершенствование и децентрализация. Высокая ква-
лификация работников.
Полная
зрелость
Организация действует практически сама по себе. Темпы ро-
ста замедляются. Организация подвержена внешнему давле-
нию. Проблемы игнорируются руководством.
Старение
Руководство организации осознает, что необходимо восста-
новление. Появляется неэффективная система мотивации,
громоздкая система контроля, закрытость новых идей. В ре-
зультате происходит постепенный распад организации. Либо
она примет меры по восстановлению, либо погибнет как само-
стоятельная структура.
19
Восстановление
Поднять организацию из «пепла» сможет новая команда руко-
водителей, проводя реорганизацию и осуществляя плановую
программу внутреннего организационного развития.
При определении этапа развития организации можно руководствоваться
следующими критериями [15]:
степень бюрократизации. При высокой степени бюрократизации
можно предположить, что организация находится либо на этапе стабилизации,
либо на этапе старения, так как на ранних этапах развития процессы практиче-
ски не формализованы;
отношение к клиенту. Внимательное отношение к клиенту чаще
присуще этапу формирования организации и интенсивному росту. Затем уже
вырабатываются ограничения, при которых отбираются наиболее перспектив-
ные заказы, так как с большим объемом заказов справиться гораздо труднее, и
это может сказаться и на качестве товара.
На срок жизни организации могут влиять всевозможные факторы, такие
как – размер фирмы, отрасль, тип товара, диверсификация, горизонтальная, ли-
бо вертикальная интеграция, технический уровень, состояние мировой рыноч-
ной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.
Рассмотрим подробнее основные подходы к управлению персоналом на
разных этапах жизненного цикла организации [27]:
1) Этап формирование организации - это период основывается на фор-
мировании основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как
система. На данном этапе «главное требование к персоналу – это преданность
идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организа-
ции со стороны сотрудников. На этапе формирования организации деятельность
по управлению персоналом должна включать в себя:
а) Проектирование организационной структуры;
б) Определение потребности и расчет численности персонала;
в) Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий;
г) Формирование кадровой службы;
20
д) Анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора
персонала.
2) Этап интенсивного роста - главными задачами для организации на
этом этапе являются: привлечение новых потребителей, формирование имиджа
организации, закрепление на рынке новых услуг. В связи с этим работа кадро-
вой службы направлена на поиск и привлечение новых, свежих сотрудников, на
перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию кон-
курсного отбора, на формирование рабочих групп и создание организационной
культуры в подразделениях [3].
Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и от-
бор уже работающего персонала только в том случае, если обладает информа-
цией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятель-
ности и организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска
кадров в организации являются внутренние и внешние. К внутренним относят-
ся люди, работающие в организации, к внешним –люди, которые потенциально
могут работать в организации, но не работающие где-либо.
В управлении персоналом на данном этапе может возникнуть проблема
размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста ор-
ганизация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей
стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность
существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число меж-
личностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со стажем.
Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники рвутся по-
строить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых сотрудни-
ков.
3) Этап стабилизации - этот этап считается самым лучшим из этапов, ко-
торый характеризуется прежде всего оптимальным балансом управленческой
гибкости и административного контроля. Отличительные особенности этой
стадии: оптимальный штат с тенденцией к увеличению, узкая специализация
персонала, нормированный рабочий день.
21
Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития административ-
ной функции: объемы работ такие же, как и на прошлом этапе, но появляется
прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала.
На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с
персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе раз-
вития организации кадровая служба должна продумать систему планирования
карьеры, роста и обучения персонала, а также проводить оценку результативно-
сти руда работников.
Оценка результативности труда работников помогает решить следующие
задачи [25]:
оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения
некомпетентных сотрудников;
снизить затраты на обучение;
повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность
своим трудом;
организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;
разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персо-
нала.
На этапе стабилизации, организации сокращают затраты на оплату труда
за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии ин-
тенсивного роста. На данном этапе присутствует высокий уровень текучести
кадров, и штат постоянно обновляется. Поэтому это позволяет сократить затра-
ты на оплату труда сотрудников, при этом удерживая ключевых специалистов.
4) Этап спада – на этом этапе развития организация уверенно стоит на
своей позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух, инициа-
тивность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже уменьша-
ется. Происходит разделение интересов организации и сотрудников, персонал
работает на достижение своих личных целей, а организация перестает идти на
риск.
В данной ситуации руководитель организации должен постараться нор-
22
мализовать деятельность предприятия. А для этого необходимо провести фи-
нансовый анализ, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, мар-
кетинговую, инвестиционную стратегии, найти новый партнеров. Также особую
роль играет работа с персоналом, необходима антикризисная программа работы
с ним.
На этом этапе появляется антикризисный управляющий, который помо-
гает мобилизовать кадровый потенциал на реализацию плана по оздоровлению
организации. Этот процесс состоит их нескольких фаз, этапов:
1) фаза агитации. У персонала появляется ощущение того, что он пол-
ностью зависит от выживания фирмы, от надежного и влиятельного лидера;
2) фаза профессионального роста. Создание условий для повышения
квалификации рабочих, обеспечение высокого уровня мотивации к саморазви-
тию при кризисном состоянии организации, формулирование новой миссии ор-
ганизации.
3) фаза интеграции. Реализация проектов, в которых воплощаются
перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризис-
ного предприятия.
Таким образом, жизненный цикл состоит из нескольких этапов развития,
проведенный анализ мнений различных авторов позволил сделать вывод, что
все авторы выделяют основные этапы развития – это формирования, роста, раз-
вития и спада. На каждом этапе жизненного цикла организации перед управле-
нием персоналом ставятся свои задачи, от эффективности их решения во мно-
гом зависит эффективность деятельности предприятия.
1.3. Основные показатели оценки эффективности управления персоналом
Оценка эффективности управления персоналом – это систематический,
четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и вы-
год, связанных с программами деятельности управления персоналом для соот-
несения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурен-
23
тов и с целями предприятия.
Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности,
установленные в соответствии с организационными требованиями. При разра-
ботке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персо-
налом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в
формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формули-
ровка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения
приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по
управлению персоналом.
Показатели эффективности — количественные и качественные характе-
ристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом
понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эф-
фективности управления персоналом выделяют показатели формирования, ис-
пользования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами
управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количе-
ственные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимо-
связаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала
являются результатом формирования и использования работников на предприя-
тии [19].
Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на
основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат
на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом
многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен
без объективной детальной аналитической информации, которую должен соби-
рать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мне-
нию Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой ито-
говые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации
помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом
предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффек-
тивности в организации [21].