56
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
управления персоналом на текущем этапе жизненного цикла
компании
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации
Административный персонал должен активно принимать участие в
улучшении деятельности компании, поэтому для оценки их деятельности мы
предлагаем совершенствование мотивации для каждой из должностей
административного персонала.
Она будет заключаться в том, что заработная плата будет как и раньше
делиться на две части, фиксированная часть, это та сумма, которую сотрудник
будет получать при установленной норме выработки часов за месяц. Данная
сумма будет неизменной и в обязательном порядке выплачена сотруднику.
И премиальная часть, это и есть, та сумма, которую сотрудник строит себе
сам, она зависит только от него самого, насколько он выложился в данном
месяце, какие показатели он выполнил, а какие нет. Следует начать
рассмотрение с управляющего магазином. Ведь он является основой
структурной цепочки.
Каждой административной должности устанавливается должностной
коэффициент, с помощью которого вычисляется размер премии каждого
должностного лица, исходя из среднемесячного товарооборота.
Таблица 10
Мотивация администратора
Фиксированная
часть
20000
Премиальная
часть
20000
Составляющие
для премиальной
части
Условия
1К
10000
Выполнение
плана по
товарообороту
Менее 60%
0
0
60-70
0,5
5000
71-80
0,75
7500
81-96
0,8
8000
57
97-98
0,9
9000
99-100
1
10000
101-102
1,2
12000
103-105
1,3
13000
более 105
1,4
14000
2К
3000
Выполнение
процента по
потерям
Большие
магазины
1,3
3900
допустимый
1
3000
3К
5000
Выполнение
технологических
процессов
Внедрены
предложения
1,5
7500
Оптимизация ТП
1,2
6000
Нет нарушений
1,0
5000
Есть нарушения
0,9
4500
Более 2-х раз
0,6
3000
4К
2000
Текучесть кадров
после 2-х мес
работы
менее 15 %
1
2000
15-20
0,9
1800
более 20
0,6
1200
Таблица 11
Расчет по премиальной части
Минимальная премия
Максимальная премия
Реально
К1
5000
К1
14000
К1
8000
К2
3000
К2
3900
К2
3000
К3
3000
К3
7500
К3
5000
К4
1200
К4
2000
К4
1800
12200
27400
17800
32200
47400
37800
58
Таблица 12
Мотивационная структура для продавца -кассира
Фиксированная
часть
11000
Премиальная
часть
10000
Составляющие
для премиальной
части
Условия
1К
3000
Выполнение
плана по
товарообороту
Менее 60%
0
0
60-70
0,5
1500
71-80
0,7
2100
81-96
0,8
2400
97-98
0,9
2700
99-100
1
3000
101-102
1,2
3600
103-105
1,3
3900
более 105
1,4
4200
2К
3000
Проверки на
продажу алкоголя
и сигарет
нет отклонений
1,3
3900
есть
0
0
3К
2000
Выполнение
процента по
потерям
Большие
магазины
1,3
2600
допустимый
1
2000
4К
2000
Выполнение
технологических
процессов
Внедрены
предложения
1,5
3000
Оптимизация ТП
1,2
2400
Нет нарушений
1,0
2000
Есть нарушения
0,9
1800
Более 2-х раз
0,6
1200
59
Таблица13
Расчет по премиальной части
Минимальная премия
Максимальная премия
Реально
К1
1500
К1
4200
К1
2400
К2
0
К2
3900
К2
3900
К3
2000
К3
2600
К3
2000
К4
1200
К4
3000
К4
2000
4700
13700
10300
14700
24700
21300
Рекомендуется внедрить премирование управляющих магазинами по
результатам текучести персонала. Департамент персонала до 05 числа текущего
месяца подводит итоги текучести персонала по сети. Управляющий магазина,
директора 8 000 р
Выплата премии осуществляется в срок выплаты заработной платы.
Рекомендуется внедрить премирование сотрудников магазина по
результатам оценки, проводимой по методике «Таинственный покупатель».
Данное премирование распространяется на базовый и административный
персонал магазина.
Порядок представления к премированию:
руководителя структурного подразделения и предоставляются в Департамент
–го числа месяца,
следующего за отчетный период, Менеджер по качеству формирует список
сотрудников, представленных к премированию/депремированию с указанием
размера премии, и передает данные Директору по персоналу, далее в расчетный
не позднее 10–го числа месяца, следующего за отчетный период. Премия
60
сотрудникам магазина выплачивается за предыдущий отчетный период 1–го
числа следующего месяца.
Премия «Таинственный покупатель» выплачивается только сотрудникам,
которые прошли аттестацию и не являются стажерами. Социальный пакет
составляют связанные с материальными затратами инструменты
стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и
отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его
производительности.
Система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:
зь по результатам работы;
Изменить одной лишь составляющей заработной платы недостаточно,
необходимо пересматривать их мотивационные коэффициенты и вносить
изменения в критерии.
Рекомендуется использовать систему наставничества для вновь принятых
сотрудников и ввести доплату за наставничество.
Еще одним примером документа, способствующего повышению уровня
качества информационного обеспечения системы развития персонала
организации, является проект «Справочника нового сотрудника». В документе
содержится следующая информация:
-Основная информация о деятельности организации
-Режим работы
-Перечень документов, с которыми должен ознакомиться (получить,
подписать и т.п.) сотрудник в первые дни работы
-Форма одежды и внешний вид сотрудников
-Поощрение за успехи в работе
-Меры взыскания и система штрафов
-Некоторые вопросы о начислении заработной платы
-Правила пользования служебным телефоном
61
-Правила использования служебного компьютера
-Правила деловой переписки и документооборота
-Информация о традициях организации.
Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами
инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий
труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его
производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить
следующие элементы:
сотрудника, рождение ребенка, смерть близкого родственника (супруг, ребенок,
если сотрудник не состоит в браке – родители).
Добиться успеха можно только сплоченной и дружной командой! Для
оценки вклада сотрудников в развитие компании необходимо поощрять самых
талантливых и ответственных. С этой целью рекомендуется например
ежегодное проведение конкурсов для администраторов и других работников
магазина и вручение лучшим полезных подарков. (например мобильные
телефоны, которые, несомненно, понадобятся им для дальнейшей
продуктивной работы.
3.2 Экономическая эффективность мероприятий
Эффект внедрения мероприятий по совершенствованию управления
персоналом в целом может быть представлен как в виде экономической так и в
виде социальной эффективности.
В таблице 14 приведем классификацию показателей социальной
эффективности совершенствования мотивации персонала.
62
Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности
управления можно получить путем суммирования произведения оценок
частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
Результативность или показатели целевой эффективности.
Таблица 14
Показатели социальной эффективности
Группа показателей
социальной
эффективности
Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность
работников различными
аспектами труда
Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность санитарно-гигиеническими
условиями труда.
Удовлетворенность организационно-трудовыми
условиями труда.
Удовлетворенность отношениями в коллективе.
Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.
Удовлетворенность системой вознаграждения и
признания заслуг.
Удовлетворенность системой карьерного развития.
Удовлетворенность системой профессионального
развития.
Удовлетворенность конкретными кадровыми
мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров
Текучесть кадров в целом по предприятию.
Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-
гигиенические условия
труда
Температурный режим.
Освещенность рабочих мест.
Уровень шума.
Запыленность помещений.
Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими
помещениями и т. д.
Организационно-
Уровень дисциплины труда.
63
трудовые условия труда
Уровень исполнительской дисциплины.
Уровень травматизма работников.
Уровень заболеваемости работников.
Уровень механизации и автоматизации труда.
Уровень компьютеризации административно-
управленческого труда.
Напряженность и интенсивность труда.
Рациональность режимов труда и отдыха.
Удельный вес творческих операций.
Удельный вес неквалифицированного труда.
Обеспеченность работников нормативной
документацией.
Соотношение формальных и неформальных структур
управления и т. д.
Социально-
психологические условия
труда
Морально-психологический климат в коллективе.
Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и
на предприятии в целом.
Участие работников в управлении (выработка и
принятие управленческих решений).
Трудовая и общественная активность работников.
Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная
защищенность
работников
Обеспеченность медицинской помощью.
Обеспеченность путевками в санаторно-
оздоровительные учреждения.
Обеспеченность дополнительными пенсионными
гарантиями и т. д.
Профессионально-
квалификационная
структура персонала
Общеобразовательный уровень работников.
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Уровень общей культуры работников.
Доля работников, прошедших повышение квалификации
64
и обучение.
Доля работников с удовлетворительными результатами
аттестации и т. д.
Наряду с понятием эффективности используется понятие
результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность
определяется как степень реализации запланированной деятельности и
достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается
поставленная цель, тем выше результативность. Результативность можно иначе
обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула
результативности может иметь вид:
Результативность = Результат / Цель.
При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если
руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10
млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то
результативность по данному критерию составит 110%.
Главные отличия экономической эффективности от целевой
(результативности) следующие:
экономическая эффективность требует достижения не столько цели,
сколько результата за счет минимальных затрат;
для измерения результативности нужно иметь четко определенные
цели и планы.
Процедура оценки эффективности
Рассмотрим порядок оценки эффективности совершенствования системы
мотивации персонала магазина. Совершенствование системы мотивации
проводится для достижения следующих целей, по которым эксперты рабочей
группы проставили вес, характеризующий их значимость:
65
привлечение и удержание работников – 10%;
повышение эффективности труда – 80%;
повышение исполнительской дисциплины – 10%.
В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в
табл. 15, выделены:
П
1
– коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий
годы по объему продаж);
П
2
– текучесть кадров (среди персонала магазина), %;
П
3
– выполнение плана по товарооброту всего, %;
П
4
– выполнение плана принудительных продаж (ПП) , %;
П
5
– выполнение процента по потерям, %
П
6
– количество нарушений трудовой дисциплины , шт.
Таблица 15
Выбор показателей эффективности мотивационных программ для
сотрудников магазина
Показатель
Группа
показателей
эффективности
Вес, %
Значение
показателя по
прошлому
периоду
Нормативное
(плановое)
значение
П
1
–
коэффициент
опережения
Экономическая
эффективность
20
0,9
1,1
П
2
– текучесть
кадров, %
Социальная
эффективность
10
20
15
П
3
–
выполнение
плана продаж,
%
Результативность
30
75
95
П
4
–
выполнение
плана ПП, %
Результативность
20
71
80
П
5
–
выполнение
процента по
потерям, %
Результативность
10
2,5
1,0