16
В завершение рассмотрим особенности управления поведением в модели
жизненного цикла по Адизесу.[4;c.67] Он провел аналогию между
организацией и живым организмом. Согласно данной теории организация
последовательно проходит ряд стадий жизненного цикла от зарождения идеи
создания организации до ее ухода с рынка. Рисунок 2.
Теория И. Адизеса предоставляет хорошую возможность проследить дина
мику функционирования бизнеса. Ученый выделяет 11 стадий:
Ухаживание/выхаживание (формирование идеи), Младенчество (заставить
идею работать), Давай-давай (интенсивный рост), Юность, Ранний расцвет,
Поздний расцвет, Упадок, Аристократизм, Салем-сити, Бюрократизм, Смерть.
Автор рассматривает только функциональные стратегии, то есть
функциональные составляющие организационных процессов, в том числе
кадровую составляющую.
На стадии ухаживания организации еще вообще не существует, есть
только идея создания. Это период формирования основных элементов, когда
задумывается суть будущей системы. Если первый этап пройден успешно, то
возникает новая организация, новая небольшая команда, которая верит в успех
выпуска нового продукта или услуг, которые нужно вывести на необходимый
для их реализации рынок. Организация вступает в новый этап-младенчество.
Стадия «Младенчество» начинается в тот момент, когда основатель
компании берет на себя финансовые риски и обязательства, появляется
необходимость доступа к определенным ресурсам. Когда финансовые потоки
достигают нужных объемов и основная деятельность стабилизируется,
организация переходит к этапу Давай-давай. Идея сформирована, товар или
услуга начинает приносить прибыль, растет сбыт, растут денежные
поступления. На данной стадии компания начинает процветать - продукт
компании пользуется высокой популярностью и, как следствие, продажи
стремительно растут. Этой стадии характерны задачи: обеспечение высокого
уровня товаров и услуг и овладение механизмом конкуренции. Организация не
17
ставит задачу выживания и начинает ориентироваться на количественный рост
даже в ущерб качеству. Организация переориентирована с продукта на рынок.
Рисунок 2. Стадии жизненного цикла по И.Адизесу
На стадии «Юность» по Адизесу компания переживает свое второе
рождение, характерной задачей становится обеспечение стратегической
дееспособности, переориентация целей.
Задачу сохранения устойчивого положения на рынке можно отнести сразу
к двум стадиям «Расцвет бизнеса» и «Стабильность бизнеса», так как на этих
стадиях продажи уже не растут, но еще не начинают снижаться, и компания
чувствует себя уверенно и спокойно. Организация переориентируется со сбыта
на прибыль. Главная цель-удержаться на достигнутом уровне. Но чтобы не
снизить уровень надо идти вперед, потому что прекращение роста- это начало
спада.
«Аристократия» характеризуется интенсивным развитием массивного
административного аппарата, который может подавлять возможный потенциал
новых сотрудников, прибывших для увеличения роста продаж компании.
Компании важно фокусировать внимание на оптимизации издержек.
На стадии «Ранняя бюрократия» снижение эффективности бизнеса и
отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей, нужно
сужать номенклатуру производимой продукции. «Бюрократизация»- реакция на
изменения рынка значительно снижается, главной задачей компании
18
становится увеличение продаж уже имеющимся клиентам. Фактически
организация существует уже по инерции, она не дает прибыли и сосредоточена
на внутренних процессах. Кадровое управление характеризуется высоким
уровнем бюрократизации.
Таким образом, в рамках различных моделей жизненного цикла требуется
применение различных подходов к управлению организацией в целом и
управлением персоналом, в частности.
1.2. Роль кадрового менеджмента как элемента системы управления на
разных этапах жизненного цикла организации
Высокая значимость проблем стратегического управления персоналом для
современных российских организаций обусловлена факторами внешней среды,
среди которых можно выделить глобальные (глобализация бизнеса,
интеграционные процессы, быстрые изменения внешней среды) и
специфические, которые характеризуют российскую экономику (растущий
спрос на квалифицированный oc персонал, oc дефицит oc кадров, oc возрастающая oc
мобильность oc персонала oc и oc др.). oc
Среди oc основных oc факторов oc внутренней oc среды, oc которые oc оказывают oc
существенное oc влияние oc на oc особенности oc и oc специфику oc формирования oc стратегии oc
кадрового oc менеджмента, oc можно oc выделить: oc [18]
– oc тип oc общей oc стратегии oc развития oc организации oc (рост, oc ограниченный oc рост, oc
сокращение); oc
– oc тип oc конкурентной oc стратегии oc (лидерство oc в oc издержках, oc дифференциация, oc
диверсификация oc и oc др.); oc
– oc этап oc жизненного oc цикла oc организации oc (зарождение, oc рост, oc зрелость, oc спад); oc
– oc миссия oc организации oc (ориентация oc на oc различных oc стейкхолдеров: oc
сотрудники, oc деловые oc партнеры, oc потребители, oc акционеры oc и oc др.); oc
– oc тип oc кадровой oc политики oc (открытый oc или oc закрытый) oc и oc др. oc Исходя oc из oc
обозначенных oc выше oc факторов, oc стратегию oc кадрового oc менеджмента oc можно oc
рассматривать oc как oc специфический oc (для oc конкретной oc организации) oc набор oc
19
основных oc принципов, oc правил oc и oc целей oc работы oc с oc персоналом, oc
конкретизированных oc с oc учетом oc типа oc стратегии oc развития, oc конкурентной oc
стратегии, oc этапа oc жизненного oc цикла oc организации, oc кадрового oc потенциала oc
(человеческого oc ресурса), oc а oc также oc типа oc кадровой oc политики oc организации.
oc Основными oc составляющими oc стратегии oc кадрового oc менеджмента oc являются: oc
система oc управления oc персоналом oc организации; oc подбор oc и oc расстановка oc персонала; oc
формирование oc и oc подготовка oc резерва oc на oc вы- oc движение; oc оценка oc и oc аттестация oc
персонала; oc обучение oc и oc развитие oc персонала; oc мотивация oc и oc стимулирование oc
персонала, oc оплата oc труда; oc организационная oc культура. oc Одним oc из oc важнейших oc
факторов, oc определяющих oc стратегию oc кадрового oc менеджмента, oc oc является oc этап oc
жизненного oc цикла oc организации. oc oc Организации oc зарождаются, oc развиваются, oc
становятся oc конкурентоспособными, oc стагнируют oc и, oc в oc конце oc концов, oc прекращают oc
свое oc существование. oc Руководитель oc должен oc знать, oc на oc каком oc этапе oc развития oc
находится oc организация, oc и oc оценивать, oc насколько oc принятая oc стратегия oc кадрового oc
менеджмента oc соответствует oc этому oc этапу. oc [20]
Исходя oc из oc результатов oc проведенного oc исследования oc можно oc говорить oc о oc том, oc
что oc взгляд oc на oc организацию oc сквозь oc призму oc циклов oc развития oc позволяет oc более oc
точно oc идентифицировать oc ее oc основные oc ценностные oc установки oc и oc ориентации, oc
конкретизировать oc задачи, oc стоящие oc перед oc организацией, oc а oc также oc принимать oc
эффективные oc стратегические oc решения, oc направленные oc на oc развитие oc oc организации.
Особенностями oc кадрового oc менеджмента oc этапов oc жизненного oc цикла oc
организации oc в общем виде выступают: [25;c.102]
1. oc Стадия oc формирования. oc На oc данной oc стадии oc развития oc кадровая oc политика oc
организации oc характеризуется oc пристальным oc вниманием oc к oc набору oc
(преимущественно oc из oc внешних oc источников) oc и oc адаптации oc персонала. oc Большое oc
внимание oc уделяется oc вопросам oc кадрового oc планирования.
2. oc Стадия oc роста. oc Кадровая oc политика oc направлена oc на oc рост oc трудового oc
коллектива, oc прием oc новых oc сотрудников oc и oc стимулирование oc профессионального oc
роста oc уже oc работающих, oc начинает oc осуществляться oc планирование oc карьеры, oc,б
преимущественно oc руководящего oc состава oc организации.
20
3. oc Стадия oc стабилизации. oc Основными oc направлениями oc кадровой oc работы oc
являются oc обучение oc и oc мотивация oc персонала, oc планирование oc карьеры. oc Набор oc
персонала oc осуществляется oc эпизодически. oc Кадровый oc состав oc относительно oc
стабилен oc и oc усилия oc организации oc направлены oc на oc полное oc использование oc спо-
собностей oc работников.
4. oc Стадия oc спада oc Кадровая oc политика oc характеризуется oc направленностью oc на oc
сокращение oc персонала. oc На oc первый oc план oc выходят oc аттестация, oc переобучение, oc
высвобождение oc работников. oc Набора oc новых oc сотрудников oc не oc ведется, oc адаптации oc
внимания oc не oc уделяется.
Если рассматривать организацию согласно теории Адизеса, то можно
также выделить следующие особенности управления персоналом на
определенном этапе жизненного цикла.
1. Этап ухаживания. Здесь главное требование к персоналу-преданность
идее. Будущий руководитель проводит мониторинг рынка труда, определяет
для себя ключевые требования к персоналу и их обязанностям, делает наьроски
организационной структуры. Все делается на уровне планов. Коллектив
формируетя на доверительной основе.
2. Младенчество. Деятельность организации отличается высокой
интенствностью, финансовых средств еще не хватает.От периода размышлений
создатель и его единомышленники переходят к действиям.Все усилия
персонала сконцентрированы на сбытовой политике. Акцент на долгосрочное
планирование еще не делается. Управление персоналом на данном этапе по
актуальности занимает одно из последних мест.Времени на разрабку кадровой
стратегии просто нет. Управление персоналом сведено к обычной кадровой
составляющей: сотрудники оформлены юридически(доку ментально), система
оплаты труда зависит от объем а продаж, система мотивации сведена к
зависимости оп ла ты труда от реального объема про даж конкретного
сотрудника.
21
3. Давай-давай. Деятельность персонала заключается в простом
реагировании на изменяющиеся условия внешней среды, без соотнесения с
потребностями организации. Руководитель сохраняет полноту власти и не
делегирует полномочия. Возникает конфликт между руководством и
персоналом. Руководитель, ориентируясь на сбыт, не уделяет внимание
разработке организационной структуры, cистемы должностных инструкций и
вознаграждений. Вместо создания эффективной системы управления
персоналом руководство перекладывает вину за неуспех на подчиненных.
Чтобы изменить ситуацию организации надо перейти от единоличных
основанных на интуиции решений к профессиональному менеджменту и
созданию административно-бюрократической системы управления персоналом.
4. Этап юности. Наступает период внедрения новых систем мотивации,
создания системы подчиненности, оценки результатов труда, распределения
полномочий.
5. Этап расцвета. Считается наилучшим этапом жизненного цикла.
Сформирована миссия организации, имеется баланс между гибкостью
управления и административным контролем. Формируются функциональные
системы, корректируется организационная структура. Она определяет
полномочия и процессы, функции, должностные инструкции. Обеспечивает
процесс согласования миссии, системы стимулирования, структуры власти.
Возникает организационная культура. Значительное место уделяется условиям
труда. Интересы организации соединяются с интересами персонала. Высокий
уровень развития административной функции. Существует планирование и
контроль персонала, преобразуются системы мотивации и стимулирования,
системы оценки.
6. Поздний расцвет или спад. Организация уверенно стоит на занятых
позициях, но инициатива и творческий дух персонала утрачиваются.
Организационная составляющая на высоком уровне- ориентация на результат,
но поведение и психология персонала меняется.
22
Проявление старения выражается в разделении интересов сотрудников и
организации. Персонал нацелен на достижение личных целей.
Административные функции значительно расширяются. При принятии
решений на первый план выходят бюрократические и юридические аспекты.
Растет количество совещаний. Для стареющих организаций характерно четкое
распределение обязанностей и неопределенность полномочий их отделение
друг от друга. Меняется система вознаграждений. Работники вознаграждаются
в зависимости от личных характеристик а не от вклада в общий успех.
Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только
возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность
привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того,
теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других
моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное
образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности,
сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.
Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка
многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.
Выводы по главе 1
Каждая организация проходит определённые стадии своего развития. На
каждом этапе она осуществляет те или иные мероприятия, которые либо
способствуют эффективному её развитию, либо наоборот, замедляют,
ослабляют ее, что приводит в дальнейшем к прекращению ее деятельности.
Особенности управления персоналом на определенном этапе жизненного цикла
организации заключаются в том, что до этапа расцвета в организации
происходит становление и развитие системы управления персоналом, а с этапа
позднего расцвета излишняя формализация процессов угнетает управление
персоналом. На этапе давай-давай управление персоналом носит
предпринимательский характер, а на этапе юности осуществляется переход уже
к профессиональному управлению.
23
Интерес к персоналу в растущих организациях не очень высок. Главная
задача-добиться высокого уровня продаж. Противоположная ситуация в
организациях на стадии упадка. На этапе роста вопросам оценки персонала не
уделяется большое значение. Вознаграждение выплачивается в зависимости от
прибыли. С этапа юности вклад сотрудников в общую прибыль начинает
учитываться. Формируются системы оценки. На этапах старения персонал уже
не оценивается. Исчезает конкуренция в системе управления персоналом. Так
же развиваются системы обучения, аттестации и развития персонала. На
этапах роста главным является умение выполнять работу и приносить прибыль.
Только с появлением необходимости в этих процедурах они начинают
развиваться, чтобы организация соответствовала новым потребностям.
Каждый руководитель должен уделять особое внимание тому, как
функционирует организация, находясь на конкретном этапе своего развития. И
проводимые руководством изменения должны соответствовать тому уровню, на
котором организация находится.
24
Глава 2. Анализ управления персоналом на различных этапах
развития компании «Красное и Белое»
2.1.Организационно-экономическая характеристика компании
«Красное & Белое» — российская компания-ритейлер и одноименная сеть
магазинов формата самообслуживания. Сеть позиционирует себя
как «магазины у дома». Головной офис находится в Челябинске. Также у
компании есть 54 региональных представительства. Численность персонала
около 50 тысяч человек. Сеть магазинов «Красное и Белое» является
крупнейшим в России ритейлером алкогольных напитков для населения.
Работает в десятках регионах страны, предлагая алкоголь разных ценовых
сегментов: от бюджетного до элитного. Торговля ведется как с прилавков, так и
с официального сайта. За более 10 лет истории своего развития компания
смогла выбиться в лидеры рынка благодаря грамотной политике и низким
розничным ценам.
В своем названии «Красное и Белое» несет следующий смысл: «Красное» –
вино и лёгкие напитки, а «Белое» – водка и другие продукты с высокой долей
спирта.
Заявленная миссия компании: «Поменять отношение людей к алкоголю».
Суть ее заключается в том, чтобы привить российским гражданам культуру
потребления алкоголя.
Компания «Красное и Белое» была основана в 2006 году в городе Копейск
Челябинской области предпринимателем Сергеем Студенниковым.
За свой бурный рост и финансовые результаты компания попала в список
200 самых крупных частных компаний в России, составленный деловым
журналом Forbes.
На сентябрь 2018 года сеть насчитывала 6683 магазина в 56 регионах РФ и
занимала 2 место в рейтинге Топ-10 FMCG-сетей в России по темпам роста
магазинов в первом полугодии 2018 года.
25
По итогам 2017 года компания заняла 60-е место в рейтинге 500
крупнейших компаний России РБК 500 с оборотом 215 миллиардов рублей;
Прибыль компании увеличилась на 50% в 2017 году и ещё на 40% в 2018
году.
Красное и Белое открывает ежедневно по 4 магазина. На сегодняшний
день насчитывает более 6700 магазинов по всей России.
Динамика выручки компании представлена в таблице 2.
Таблица 2
Динамика выручки компании «Красное & Белое» в 2013-2017 гг.
Год
Размер выручки, руб.
2017
215 млрд
2016
138 млрд
2015
82,5 млрд
2014
47 млрд
2013
29 млрд
Источник: quote.rbc.ru
SWOT-анализ компании «Красное и Белое» представим в таблице 3
Таблица 3
SWOT-анализ компании «Красное и Белое»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Образованный и активный топ-
менеджмент; 2. Присутствие во
многих регионах; 3. Федеральная
компания – поддержка Москвы; 4.
Наличие собственного автопарка;
5. Собственные филиалы; 6.
Сложившаяся структура
обеспечения товаром; 7.
Возможность экономии на
масштабах закупа; 8. Товарные
кредиты и длительная отсрочка
платежей – более 45 дней; 9.
Широкий ассортимент продукции.
10. Продукция присутствует во
всех ценовых сегментах; 11.
Широкая география поставок; 12.
Отлаженная система возврата
поставщику.
1. Головной офис находится на
удалении; 2. Перебои с поставками
3. Географическая удаленность
филиалов и магазинов; 4.
Запутанная сложная система учета
и обработки данных; 5.
Недостаточно отлаженная
согласованность взаимодействий
между подразделениями; 6.
Недостаточный
профессиональный уровень
специалистов управления среднего
и низшего звена;7. Частично
устаревшее оборудование; 8.
Отсутствие явных конкурентных
преимуществ