5
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..…6
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом и жизненным
циклам организации (ЖЦО)………………………………………………….…..8
1.1. Концепция организационного развития и модели жизненного цикла
организации…………………………………………………………………….…….8
1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного
цикла организации……………………………………………………...…………..15
Выводы по главе 1……………………………………………..………………….27
Глава 2. Специфика управления персоналом в соответствии со стадией
организационного развития в НАО «СВЕЗА Кострома»………………...….29
2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в организации……….….29
2.2. Определение соответствия этапу развития организации системы
управления персоналом……………………………………………………………34
Выводы по главе 2…………………………………………………..………….49
Глава 3. Предложения по совершенствованию управления персоналом
НАО «СВЕЗА Кострома» на этапе развития организации………………….51
3.1. Основные направления совершенствования управления персоналом НАО
«СВЕЗА Кострома»………………………………………………………………51
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий…..57
Выводы по главе 3……………………………………………………..………….63
Заключение………………………………………..……………………………….65
Список использованной литературы…………………………………………..70
Приложения………………………………………………………………………..72
6
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы.
Важнейшим вопросом эффективной реализации корпоративной и
функциональных стратегий организации является соответствие этих стратегий
этапам ее жизненного цикла. Сформировать эффективную стратегию без учета
стадии жизненного цикла организации невозможно. Концепции жизненных
циклов активно используются в практике менеджмента. Самая простая модель
включает три стадии (рост, ограниченный рост и сжатие), которым
соответствуют стратегия ускоренного (интенсивного) роста потенциала
организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия
сокращения (сжатия).
Все компании проходят конкретные стадии в своем развитии,
универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от
одной стадии к другой считается предсказуемым, а не случайным.
Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного
цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее
диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя
компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для
обеспечения цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития.
Объект исследования: Непубличное Акционерное Общество «СВЕЗА
Кострома».
Предмет исследования: особенности управления персоналом на
определенном этапе жизненного цикла организации.
Цель исследования: изучить особенности управления персоналом на
определенном этапе жизненного цикла организации и разработать
рекомендации по совершенствованию системы HR-менеджмента в организации
НАО «СВЕЗА Кострома».
Задачи исследования:
7
изучить концепцию организационного развития и модели жизненного
цикла организации;
выявить особенности управления персоналом на различных этапах
жизненного цикла организации;
представить краткую характеристику организации;
проанализировать динамику кадрового потенциала организации;
определить соответствие системы управления персоналом этапу развития
организации;
представить предложения по повышению эффективности управления
персоналом на выявленном этапе развития организации.
Методы исследования: логический анализ, сравнение, обобщение.
Информационная база – научные, практико-ориентированные
публикации и учебно-методическая литература по теме работы, данные
информационно-аналитических агентств, внутренние регламенты и кадровая
статистика исследуемой организации.
Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав,
заключения и двух приложений. В первой главе даны основные модели
управления персоналом и жизненных циклов организации, а также
характеристика подходов к пониманию этапов развития организации,
особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла
организации. Во второй главе даны характеристика организации и анализ
человеческих ресурсов в организации НАО «СВЕЗА Кострома». Дано
определение соответствия процесса управления персоналом этапу развития
организации. В третьей главе представлены предложения по управлению
персоналом на данном этапе развития организации и оценка экономической
эффективности предложенных мероприятий. В заключении представлено
практическое использование выводов полученных в ходе исследования понятий
и подходов к управлению персоналом и жизненным циклам организации на
примере НАО «СВЕЗА Кострома».
8
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом и
жизненным циклам организации (ЖЦО)
1.1. Концепция организационного развития и модели жизненного цикла
организации
Теория жизненных циклов организации в настоящее время считается
вполне себе самостоятельной областью актуальных научных исследований.
Однако, необходимо отметить, что за последние 20 лет изучение жизненных
циклов организаций стало одной из наиболее глобальных и востребованных
тем научных исследований в теории организации.
Рассматривая и анализируя жизнь организации, следует задуматься о тех
закономерностях, которые не только смогли бы адекватно объяснить прошлое,
но и позволили бы прогнозировать и проектировать развитие организации в
различных форматах перспективы будущего. Организации зарождаются,
развиваются, добиваются успехов, возможно, даже высших апогеев в своем
развитии, затем ослабевают и, в конце концов, завершают свое существование.
Новые организации создаются ежедневно. В то же время каждый день очень
много организаций ликвидируются. Умеющие более или менее адаптироваться
— процветают, негибкие — исчезают
1
.
Следовательно, руководитель должен чётко знать, на каком этапе развития
находится организация, анализировать и оценивать, насколько принятые стиль
и методы руководства соответствуют этому этапу. Именно поэтому, надо
признать, широко распространено понятие жизненного цикла организации.
Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и
кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в
организации происходят не по схемам, так называемой, формальной логики,
они зависят от множества внешних факторов
2
. Так, организация вполне может
быть уподоблена живому организму. Моделирование и проектирование ее
развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.
1
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. –
М.: Дело, 2015. – с. 344
2
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 2015. – с.352
9
Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые
проходит организация за период своего функционирования и существования.
Также жизненный цикл организации представляет собой некоторую
совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью
состояний в течение определенного времени
3
.
Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных
установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику и актуальность
управленческих задач в определенный период деятельности организации, мы
будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально
и кардинально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами
развития
4
. Как правило, специалисты, несмотря на постоянно продолжающиеся
дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации
обязательно включает следующие стадии (рисунок 1):
Рисунок 1. Жизненные циклы организации
3
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – СПб.: Издательский дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2014. –
с. 140
4
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2014.. – с.327
10
На рисунке 1 обозначены цифрами стадии 1 - формирование организации, 2 -
интенсивный рост или «размножение», 3 - стабилизация, 4 - кризис (спад).
Итак, жизненные циклы подразделяются на этапы: ¾ "тусовка"; ¾
"механизация"; ¾ "внутреннее предпринимательство"; ¾ "менеджмент
качества" или "управление качеством"
5
.
Существует два основных подхода к определению организационного
развития. С одной стороны, организационное развитие (развитие организации) -
объективный процесс, происходящий независимо от воли менеджмента.
Однако, необходимо отметить, что в сложившейся практике под
организационным развитием часто также понимают эффективные мероприятия
в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в
организациях.
В основе подходов к пониманию этапов организационного развития
лежат модели организационного развития (жизненного цикла
организаций). На сегодняшний день, можно сказать, что выделяются две
основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены
Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом
6
.
Концепция жизненного цикла Адизеса. Ицхак (Исаак) Адизес
предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем,
носит циклический характер. Эту смелую идею он заложил в основу теории
жизненных циклов организации. В основе выделения и определения стадий
развития организации лежат два параметра - гибкость и контролируемость
7
.
Можно выделить, таким образом, следующие стадии (таблица 1):
5
Жизненные циклы и стадии развития организаций [Электронный ресурс] – режим доступа
:http://student.zoomru.ru/men/zhiznennye-cikly-i-stadii-razvitiya\119266.940950. s3.html
6
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. –
М.: Дело, 2015. – с. 344
7
Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть). - http://www.hr-portal.ru/article/zhiznennyi-tsikl-
organizatsii-%E2%80%93-etapy-vzrosleniya-1-chast
11
Таблица 1
Стадии жизненного цикла организации (И. Адизес)
8
№
п\п
Название
стадии
Характеристика стадии
1
"зарождение"
Организация не существует физически, но бизнес-
идея уже возникла. Организация рождается тогда,
когда идея получила положительную оценку,
сформулированы определенные внутренние
обязательства в отношении ее реализации, имеется
готовность взять на себя риск основания нового дела.
2
"детство"
На данной стадии внимание перемещается от идей и
возможностей перейти к результатам производства –
удовлетворению потребностей, ради которых
организация создавалась. Организация в "детстве"
обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом,
процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют.
Организация очень персонифицирована: слаба
субординация, отсутствует система оценки
исполнения заданий. На данной стадии развития
необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать
"смерти": обеспечение постоянного притока денежных
средств и преданность основателя идее построения
устойчивой организации.
3
"давай-
давай"
(стадия
быстрого
роста)
При переходе от «детства» к быстрому росту
видение будущего компании изменяется от очень
узкого взгляда на бизнес до панорамы почти
бескрайних возможностей. Одним из видов патологии
на данной стадии может быть желание основателя
"объять необъятное", то есть диверсификация может
включать даже те сферы бизнеса, о которых
основатель не имеет ни малейшего представления.
Для организации на этой стадии характерно
реактивное поведение: она только реагирует на
возможности, предоставляемые внешней средой, но
пока не может их предвидеть и действует методом
проб и ошибок.
4
"зрелость"
Отличительная черта поведения организации на
данном этапе – конфликты и противоречия.
Одновременно решаются следующие задачи: освоение
делегирования полномочий, изменение системы
руководства, смещение целей. Результат – конфликт
между старыми и новыми сотрудниками, основателем
и профессиональным менеджером, основателем и
компанией, корпоративными целями и целями
отдельных сотрудников.
8
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.:
Питер, 2014. – с. 140
12
Продолжение таблицы 1
№
п\п
Название
стадии
Характеристика стадии
5
"расцвет"
Это оптимальная точка кривой жизненного цикла,
где организация достигает баланса между
самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты
организации в стадии "расцвета": наличие систем
служебных обязанностей и организационной
структуры; ориентация на результат; планирование и
следование разработанным планам, умение
предвидеть; ¾ рост, как продаж, так и прибыли.
Данный этап является показателем жизнеспособности
организации, ее способности достигать эффективных
результатов в краткосрочной и долгосрочной
перспективе. Если организационные ресурсы
перестают расти, организационная жизнеспособность
достигает определенного уровня – стабилизации,
которая является концом роста и началом падения.
6
"стабильност
ь"
Это первая стадия старения в жизненном цикле
организации. Компания еще сильна, но начинает
терять гибкость, становится зрелой. Достигается
стабильная позиция на рынке.
7
"аристократи
зм"
Для стадии характерны следующие признаки: акцент
в деятельности компании переносится на то, "как"
делается что-либо, а не "что" делается и "почему";
существуют традиции, входит в обычай формализм;
организация обладает значительными денежными
ресурсами. Аристократическая организация склонна
отрицать существующую реальность.
8
"ранняя
бюрократиза
ция"
Типичные черты организационного поведения: в
организации существует множество конфликтов;
организацию охватывает паранойя; внимание
сосредоточивается на внутренних стычках.
Главным акцентом становятся правила и нормы без
очевидной ориентации на результаты и
удовлетворение потребительских ориентаций.
9
"бюрократиз
ация и
смерть"
Компания не создает необходимых ресурсов
самосохранения. Бюрократическая организация
обладает множеством систем со слабой
функциональной ориентацией. Отсутствует
ориентация на результат, отсутствует склонность к
изменениям, но существует система, предписания и
процедуры. Смерть организации происходит тогда,
когда ей уже никто ничего не поручает.
Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И.
Адизесу представлено на рисунке 2.
14
Таблица 2
Стадии и кризисы организационного развития по Л. Грейнеру
11
№
стадии
Название
Кризисы организационного развития
1
стадия
развития по
средствам
созидания
Длится от момента зарождения организации до ее
первого организационного кризиса – кризиса
лидерства. Организация появляется в результате
предпринимательских усилий менеджеров и
развивается благодаря, как правило,
исключительно реализации творческого
потенциала ее основателей. Организационная
структура компании чаще всего остается
неформализованной
2
стадия
развития
посредством
управления
Когда кризис лидерства успешно преодолен,
наступает период организационного роста,
основой которого в первую очередь является четко
спланированная работа и профессиональный
менеджмент
3
стадия
развития
посредством
делегирован
ия
полномочий
Успешное преодоление кризиса автономии связано
со структурной перестройкой и децентрализацией
функций, а также последующим делегированием
полномочий принятия определенных решений от
верхних уровней на низкие. Это до определенной
степени увеличивает потенциал развития
организации, но становится причиной нового
кризиса – кризиса контроля, когда высшие
менеджеры начинают осознавать, что теряют
контроль над организацией в целом
4
стадия
развития
посредством
координации
Успешное преодоление кризиса контроля связано с
изменениями в системе координации
функционирования подразделений, составляющих
организацию
5
стадия
развития
посредством
сотрудничест
ва
Для преодоления кризиса границ требуется
высокое мастерство психологов, способных
разрешать межличностные конфликты.
Объединение команды в организации на этом
этапе может произойти благодаря общности
интересов и ценностей, а не изощренности
формальной структуры. Структурная перестройка
на данном этапе бесполезна и бессмысленна.
Создание в организации команды
единомышленников дает ей новый импульс к
развитию. Данная стадия не является последней.
Она лишь указывает на логическую завершенность
определенного цикла развития организации
11
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2014. – 327с.327
15
Л. Грейнер отмечает, что каждый организационный кризис, как правило,
характеризуется определенным снижением эффективности и результативности
деятельности ниже уровня рентабельности, потерей места на рынке, и реальной
возможностью гибели организации.
1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного
цикла организации
Современные теории управления персоналом, надо заметить, чаще всего
предполагают необходимость единой кадровой политики, неизменной на
протяжении всей деятельности и развития организации. Однако, необходимо
заметить, если справедливо и актуально утверждение, что общая системная
стратегия организации должна быть непременно гибкой, адекватной и
варьироваться в зависимости от стадии жизненного цикла, то компоненты общей
стратегии, включая стратегию управления персоналом, также подлежат
безусловным изменениям. Процессы управления персоналом значительно
различаются по стадиям жизненного цикла организации
12
. Первым в развитии
организации является этап «Ухаживания», который характеризуется
следующими основными аспектами (таблица 3)
13
.
Таблица 3
Этап «Ухаживания»
14
Особенность
этапа
Организация еще вообще не существует, есть только идея ее
возникновения. Это период формирования основных элементов,
которые в дальнейшем будут существовать как система, период,
когда продумываются суть будущей организации: что будет
являться товаром (услугой), каким образом он (она) будет
производиться,
каком рынке и на каком сегменте реализовываться,
кто станет потребителем будущей продукции
15
.
Главное
требование
к персоналу
Преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать
приверженность организации со стороны сотрудников. Основатель
будущей организации хочет апробировать свою идею ждет
12
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. –
М.: Дело, 2015. – с.250
13
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-
практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2014– с.80
14
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 315
15
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-
практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2014. – с. 60