16
Продолжение таблицы 3
адекватной реакции со стороны тех, кого видит в дальнейшем в
составе команды.
Будущий
коллектив
Будущий руководитель проводит мониторинг рынка труда,
определяет для себя ключевые требования к сотрудникам и их
функции, делает наброски будущей организационной структуры.
Это все еще неформально, имеет вид планов, однако из них ясно
вырисовывается, кого основатель хотел бы видеть в своей
организации и чья компетентность и профессионализм отвечают
его требованиям, судя по опыту работы и встреч с конкретными
людьми, либо по рекомендациям доверенных лиц. На данном
этапе будущий коллектив формируется на доверительной основе.
Если первый этап пройден успешно, то возникает новая организация -
небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров
или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для реализации
рынок. Организация вступает в новый этап своего жизненного цикла – этап
«Младенчества» (таблица 4).
Таблица 4
Этап «Младенчевства»
16
Особенность
этапа
Еще отсутствует долгосрочное планирование, акцент на нем
пока неразумен и не нужен, деятельность организации
отличается высокой интенсивностью, финансовая ситуация
характеризуется постоянным недостатком денег.
Главное
требование к
персоналу
От периода размышления создатель организации, а вместе с ним
и немногочисленные сотрудники, которых он смог заразить
своей идеей, переходят к действиям. Все усилия персонала
сконцентрированы на том, чтобы совершенствовать
выпускаемые продукты (услуги), разработать и реализовать
действенную сбытовую политику, что бы организация смогла
выжить.
Актуальность
управления
персоналом на
данном этапе
Управление персоналом на этом этапе по актуальности занимает
одно из последних мест в управленческих процессах
организации. Времени на разработку кадровой стратегии и
механизма развития персонала просто нет. Эффективность усилий
действующей команды определяется результатом продаж, от
которого напрямую зависит сохранение организации. Весь
механизм управление персоналом сведен к обычной кадровой
составляющей: сотрудники оформлены юридически
(документально), система оплаты труда поставлена в зависимость
от объема продаж, система мотивации сведена к зависимости
оплаты труда от реального объема продаж конкретного
сотрудника.
Организацион
ная структура
Не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, проду-
манная система мотивации, системы оценки результатов труда.
Премирование
Зависит от результата (объема продаж), а поскольку практически
16
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2014. – с.324
17
Продолжение таблицы 4
все появляющиеся деньги уходят на дальнейшую разработку и
продвижение товара, то премирование сотрудников оказывается
возможным только в случае получения достаточно большой суммы
денежной наличности и полностью зависит от руководителя.
Однако каждый сотрудник знает и видит, какой работой и сколь
интенсивно заняты его коллеги, и формальная система оценки
результатов труда не нужна.
Полномочия
и
ответственн
ость
Принадлежат основателю организации, у которого нет
необходимости и желания делиться ими с сотрудниками, поскольку
продуктивность и успех организации во много зависят от его
собственных усилий.
Когда финансовые потоки достигают необходимых объемов и основная
деятельность максимально стабилизируется, организация переходит на
следующий этап своего жизненного цикла «Давай-давай» (таблица 5).
Таблица 5
Этап «Давай-давай»
17
Особенность
этапа
Идея сформирована и воплощена в жизнь, товар (услуга)
начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет,
увеличивается поступление денежных средств, перед
организацией уже не стоит задача выживания в жесткой
конкурентной среде и она начинает ориентироваться на
количественный рост в ущерб качеству своей продукции или
услуг.
Ориентация
организации
Именно количественный рост определяет теперь развитие и
функционирование всех управленческих систем внутри
организации. Опасности данного этапа связаны с ди-
версификацией деятельности - каждая новая возможность
рассматривается организацией как благо. Если на этапе
Младенчества организация ориентировалась на продукт, то на
этапе «Давай-давай» она начинает ориентироваться на рынок.
Деятельность
персонала
Заключается в простом реагировании на изменения и
потребности внешней среды без соотнесения их с реальными
потребностями организации.
Власть
Все еще принадлежит основателю, который явно не желает
делегировать полномочия или делиться властью и не воспри-
нимает иных мнений, руководствуясь своим. Возможное
недовольство сотрудников, несогласных с таким принципом
управления, компенсируется сравнительно высокой заработной
платой. Сотрудники, не способные работать в таких условиях,
увольняются, а в случае отсутствия альтернатив продолжают
работать.
Отрицательные
аспекты
данного этапа
неопределенность: недосказанность, нечетко сформулированные
задания, часто меняющееся мнение руководителя и его
негативная реакция практически на любой шаг подчиненных,
которые будут нести ответственность за любые свои действия,
17
Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR-специалиста. –
Новосибирск: Сиб.унив.изд-во, 2014. – с.117
18
Продолжение таблицы 5
равно как и за бездействие. Усложняет положение работников то
обстоятельство, что большинство руководителей не в состоянии на
на данном этапе точно определить время, необходимое для
выполнения работы, склонно его уменьшать, а также не
способно четко формулировать свои идеи и требования к их вы-
полнению.
Складывающа
яся ситуация
Ведет к возникновению недоверия со стороны сотрудников к
своему руководителю и друг к другу. Со стороны руководителя
также формируется негативное отношение к персоналу:
поскольку реальное положение дел не соответствует
ожидаемому, у него возникает ощущение недостаточно усердной
работы персонала и отсутствия преданности делу. Так на фоне
успешной деятельности и сбыта товара (услуги) начинают
возникать серьезные проблемы в управлении персоналом.
Организацион
ная структура
Не имеет четкой формы, отсутствует строгая иерархия сотрудни-
ков со строгим разделением обязанностей, так как организация на
этапе Давай-давай сконцентрирована на людях, которые
выполняют задачи, а не на задачах, которые должны решать
люди. Изменение организационной' структуры становится
злободневной задачей, уклонение от решения которой ведет к
снижению эффективности деятельности и усугублению негатив-
ной ситуации в системе управления персоналом.
Делегировани
е
Руководитель на этапе «Давай-давай» максимально загружен,
поскольку все поставленные перед сотрудниками задачи в
конечном счете приходится решать ему самому, а попытки
делегировать полномочия приводят к возникновению
недоразумений, конфликтов и проблем. Для изменения уровня
загруженности руководитель может создать систему
делегирования полномочий, которая с большой вероятностью не
сработает, так что делегирование может превратиться в
децентрализацию (делегирование - для решения тактических за-
дач, децентрализация - для задач, ведущих к стратегическим
изменениям). Передача полномочий в условиях отсутствия систем
контроля означает начало процесса децентрализации. Однако
организация, находящаяся на этапе «Давай-давай», не может
быть успешно децентрализована, ибо полноценная
децентрализация требует наличия эффективной системы
контроля, которая еще не сложилась.
Чтобы кардинальным образом изменить ситуацию, организации необходи-
мо разработать административно-бюрократическую составляющую управления
персоналом: от управления на основе интуиции, принятия единоличных и
сиюминутных тактических решений перейти к профессиональному менеджменту.
Этот процесс вполне соответствует новому этапу жизненного цикла - этапу
«Юности» (таблица 6).
19
Таблица 6
Этап «Юности»
18
Особенность
этапа
Организации предстоит решить три возникшие ранее проблемы:
делегирования полномочий, смены руководства и изменения
организационных целей. Причем изменить организационную
структуру и прописать правила делегирования полномочий
нужно без потери контроля. Следует отказаться от
множественности организационных целей и ориентироваться на
строго определенные и четко формализованные цели. Новые
способы делегирования полномочий должны быть нацелены на
сохранение общего контроля за складывающейся ситуацией и
достижение новых организационных целей.
Конфликт
Этап характеризуется наличием внутреннего конфликта в
организации между системой делегирования полномочий,
необходимостью замены руководителя и переориентацией целей.
Этот конфликт запускает процесс формирования новой
организационной культуры типа «наши против не наших» и
обусловливает текучесть кадров, повышение уровня стресса
внутри коллектива, конфронтацию между «старожилами» и «но-
вичками».
Сти-
мулирование
Ситуация характеризуется противоречивостью организационных
целей и непоследовательностью систем материального и
морального стимулирования. Неизбежно наступает период
разработки и апробации новых систем материального стимулиро-
вания, которые должны основываться на отказе от субъективных
способов назначения вознаграждения и на переходе к
вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда.
Для создания этих систем необходимо построить систему
иерархии и подчиненности, определить полномочия, разработать
системы оценки результатов труда.
Главная
управленческая
цель
организации
Переориентация с количественной составляющей управления на
качественную. Если удается создать новые действенные
управленческие системы и формально узаконить новый стиль
руководства, то этап Юности можно считать успешно
пройденным.
Следующий этап - этап «Расцвета» - считается наилучшим состоянием
жизненного цикла организации (таблица 7).
Таблица 7
Этап «Расцвета»
19
Особенность
этапа
Характеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости
и административного контроля. Полноценное отражение находит
теперь миссия организации, которая наряду с видением
стимулирует персонал к активным действиям. Упорядоченные
процессы интегрируются в функциональные системы; происходит
18
Управление персоналом. – Издательский Дом «Управление персоналом» [Электронный ресурс] – режим
доступа: http://www.top-personal.ru/
19
Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть). [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/zhiznennyi-tsikl-organizatsii-%E2%80%93-etapy-vzrosleniya-1-chast
20
Продолжение таблицы 7
корректировка организационной структуры, коррелирующей со
структурами распределения полномочий и обязанностей, с сис-
темами оценки труда, его оплаты и стимулирования; появляются
системы контроля, которые обеспечивают мониторинг результатов
труда персонала и своевременно инициируют необходимые
корректировки.
Организацион
ная структура
Определяет полномочия и процессы, функции, должностные
инструкции, иерархию должностей, центры управления,
обеспечивает постоянный процесс согласования миссии, струк-
туры власти, системы стимулирования и информационных
потоков, что необходимо для исключения конкурирующих целей.
Организацион
ная культура
Возникает организационная культура, предполагающая наличие
неписанных, но соблюдаемых правил, традиций, уважительное
отношение к своим потребителям и коллегам.
Персонал
Значительное внимание уделяется формированию условий труда;
приходит осознание ключевой роли человеческого фактора;
появляется потребность в обучении и развитии персонала,
управлении его карьерой, ротацией кадров. С момента «Расцвета»
персонал начинает играть ведущую роль в организации.
Происходит интеграция интересов организации с интересами
сотрудников, оптимизируются интересы высшего и среднего
менеджмента.
Главная
задача
организации
Удержаться на достигнутом уровне, и все управляющие под-
системы должны быть ориентированы на совокупное решение
этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо идти
вперед, так как прекращение роста означает начало спада.
Организация переориентируется со сбыта на прибыль,
соответственно, преобразуются системы мотивации и
стимулирования сотрудников, системы оценки результативности.
Изменяются цели управления персоналом, методы приема на
работу, способы обучения, ротации и управления карьерой.
Этот этап связан с высоким уровнем развития ад-
министративной функции: объемы выполняемых работ не меньше
объемов, выполняемых на предыдущем этапе жизненного цикла,
но теперь существует прогнозирование, планирование и контроль
загрузки персонала.
Новый этап на пути организации называется «Поздним расцветом» или
«Спадом» (таблица 8). Важно отметить, что порой сложно определить, находится
ли организация на этапе расцвета или уже пошла на спад.
Таблица 8
Этап «Поздний расцвет» или «Спад»
20
Особенность
этапа
Внешне ситуация выглядит безмятежно, ключевым моментом
является снижение частоты проявления признаков расцвета.
Организация уверенно стоит на занятой ею позиции, использует
инерцию
20
Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR-специалиста. –
Новосибирск: Сиб.унив.изд-во, 2014. – с.117
21
Продолжение таблицы 8
развития, накопленную ранее, но гибкость, творческий дух, ини-
циативность персонала, инновационность, стремление к
изменениям уже утрачиваются.
Поведенческа
я психология
Организационная компонента находится на высоком уровне,
сохраняется ориентация на результат, однако поведенческая
психология персонала меняется: появляется приверженность к
прошлому, отрицание необходимости изменений, периоды
инициативы и креативности все реже и короче. Потерян дух
авантюризма и стремления к максимально быстрому и
качественному достижению поставленных целей, пропадает
ощущение срочности дел, поведение сотрудников становится все
более инертным, проявления несогласия приобретают вялую
форму, растет количество заседаний, совещаний, атмосфера
принимает все более официальный характер. При наличии
долгосрочных стратегий акцент смещается на принятие решений,
отражающих краткосрочную перспективу. Однако психологиче-
ское ощущение стабильности в текущий момент не означает
устойчивость организации в долгосрочной перспективе.
Проявление
старения
Проявляется в разделении интересов организации и сотрудников,
интеграция которых отмечалась на этапе Расцвета; персонал
нацеливается на достижение только своих личных целей. Активно
расширяются административные функции, центры власти
смещаются, финансовые и юридические отделы оказывают все
большее влияние на деятельность. Снижается роль интуиции и
оценочных суждений, в принятии решений по любым вопросам на
первый план выходят юридические и бюрократические аспекты.
Организация на этапе Позднего расцвета перестает идти на риск.
Система
управления
персоналом
Сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и
опыта, в стареющей организации ищут не того, кто
квалифицированно умеет сделать работу, этого, кто может ее
выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его
профессионализма. Полномочия перестают быть
уравновешенными ответственностью.
Полномочия
Для стареющих организаций характерно четкое распределение
обязанностей и неопределенность полномочий, отдаление
ответственности от полномочий. Персонал, фактически имеющий
власть (в основном административный), не обладает должной
ответственностью, тогда как люди, несущие полноту
ответственности, не имеют необходимых полномочий. Реакция на
проведение преобразований с положительной, присутствовавшей
на этапе Расцвета, становится негативной, поскольку теперь
любое, даже незначительное изменение требует существенных
усилий. Возросший уровень неопределенности полномочий
замедляет принятие и реализацию решений, что ослабляет
конкурентоспособность организации.
Вознагражден
ия
Работники вознаграждаются в зависимости от их личных
характеристик, а не от вклада в общий успех.
Управление
Менеджмент становится инерционным, интенсивность и характер
работы задает административный персонал. С развитием ситуации
все больше времени и сил уходит на внутреннюю интеграцию -
борьбу за сохранение целостности.
22
Следующий этап жизненного цикла организации -этап
«Аристократизма» - характеризуется еще более негативным отношением к
изменениям и активным сопротивлением им (таблица 9).
Таблица 9
Этап «Аристократизма»
21
Особенность этапа
Положение дел в организации начинает ухудшаться,
однако демонстрируется уверенность в стабильности,
групповая динамика преобладает над индивиду-
альной, при этом фактическое игнорирование реальной
ситуации ведет к ее дальнейшему усугублению. Нарас-
тающие издержки и снижение прибыли
компенсируются за счет сокращения затрат на
персонал.
Инновации
Либо незначительны, либо вовсе отсутствуют. Новые
продукты не изобретаются, не осваиваются новые
рынки сбыта. Персонал избегает конфликтов, а потому
сопротивляется любым изменениям, которые могут их
спровоцировать.
Организационная
культура
Характеризуется смещением акцентов на
межличностные отношения, а не на принятие рисков.
Значительное внимание уделяется соблюдению
формального стиля в одежде и общении, на
организационном уровне требуется приверженность
корпоративным традициям. Отличительный признак по-
ведения персонала -доминирование формы над функ-
цией, что выражается в смене мебели, обстановки по-
мещений, одежды сотрудников. Отсутствует возмож-
ность для сотрудников выразить мнение, отличающее-
ся от мнения руководства.
Система мотивации
Ориентирована на вознаграждение тех, кто выполняет
регламентированный список обязанностей. Большое
внимание уделяется проработке и функционированию
систем оценки и контроля, бонусов и премий,
улучшению условий труда. При всем том наличие или
отсутствие заслуг или достижений не играют никакой
роли в премировании, в продвижении и построении
карьеры.
Структура власти
Значительно ослаблена административной функцией,
руководство становится неспособным проводить какие-
либо изменения внутри организации, поэтому
принятие решений по ключевым вопросам
затягивается до тех пор, пока ситуация не становится
критической или не выходит из-под контроля.
Этап «Салем-сити» начинается для организации, когда она становится
слишком старой (таблица 10).
21
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-
практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2014. – с.65
23
Таблица 10
Этап «Салем-сити»
22
Несовпадение
целей
Организации и сотрудников делается явным. Выживание
организации больше не заботит персонал, каждый из
сотрудников озабочен достижением своих целей.
Кадровая
составляющая
характеризуется активными увольнениями персонала, который
занимает ключевые посты, топ-менеджмента. Психология
увольнения заключается в том, чтобы убрать сотрудника, в
чьем подразделении возникла проблема, вместо того чтобы ее
устранить. Человеческий фактор больше не считается ни
ключевым, ни актуальным, увольнения происходят вне
зависимости от эффективности и результативности персонала.
В результате организация теряет людей, которые больше
всего нужны для выживания - с высоким уровнем
креативности, нестандартным мышлением и инициативностью.
Психологический
климат
Внутри коллектива резко меняется на негативный, начинается
активная конфронтация и поиск того, на кого можно возложить
вину за проблемы. Формируется атмосфера недоверия, паники
и страха, что наносит значительный ущерб рабочему времени и
работоспособности сотрудников.
Ситуация сохраняется до тех пор, пока организацию не объявляют
банкротом или она не переходит на следующую стадию жизненного цикла -
Бюрократизм. На этапе «Бюрократизма» ключевая функция - адми-
нистративная (таблица 11)
23
.
Таблица 11
Этап «Бюрократизма»
24
Особенность
этапа
Все процедуры формализованы и находятся под контролем.
Фактически организация существует только по инерции, она
больше не дает прибыли и сфокусирована на своих
внутренних процессах.
Кадровая
составляющая
Отличается высоким уровнем бюрократизации. Продвижение по
карьерной лестнице теперь зависит не от самостоятельных
усилий сотрудника, а от того, насколько его действия
соответствуют должностной инструкции. Велико количество
норм и правил, изживших свою необходимость и актуальность и
выполняемых в силу инерции.
Система
управления
персоналом
Наличие большого количества административных работников,
в чьи полномочия и ответственность входит управление, но не
разрешение проблем и конфликтных ситуаций. Приверженность
организации со стороны ее персонала находится на очень
низком уровне.
22
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 2015. – с. 342
23
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 2015. – с.345
24
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 2015. – с.345
24
После характеристики каждого из этапов жизненного цикла
организации, проведем их сравнительный анализ.
До этапа Расцвета в организации, по всей видимости, происходило по-
степенное становление и развитие эффективной системы управления
персоналом, а именно с этапа Позднего расцвета формализация процессов
начинает превалировать и активно преобладать над управлением персоналом и
постепенно угнетает и подавляет эту подсистему. На этапе «Давай-давай»,
необходимо отметить, что управление персоналом носит характер не более чем
предпринимательского управления, на этапе Юности уже совершен переход к
профессиональному и, возможно, результативному менеджменту.
До этапа «Юности» в отношении кадров, собственно, практичнее и
рациональнее формировать структуру организации вокруг людей, однако с ее
дальнейшим развитием функциональная подчиненность становится слишком
запутанной и проведение всевозможных необходимых кадровых изменений
любого характера и масштаба оказывается крайне проблематичным. До этапа
Юности политика управления персоналом, можно сказать, выглядит как
«организация -людям», после этого этапа - «люди - организации»; движущей
силой становится организация, и теперь уже люди вынуждены подчиняться ее
требованиям и инновационным установкам.
Интерес к персоналу в растущих организациях невысок. Главной
концептуальной задачей (чтобы выжить на первых порах) считается
необходимость добиться успеха, определяемого достаточно высоким объемом
продаж. Акцент на человека (человеческий капитал) на этапах роста
организация делает только в том случае, если человек (человеческий капитал)
служит непосредственным средством и инструментарием для достижения
успеха. Ценность сотрудников в растущих организациях, можно признать,
невелика. Уделять большое внимание воспроизводству и укреплению персонала
считается некоторым излишеством, которое организация не может себе
позволить до тех пор, пока не будут достигнуты поставленные, в
среднесрочной перспективе, цели и не сформированы новые.
25
Совершенно противоположную ситуацию можно наблюдать в органи-
зациях, находящихся на стадии «Упадка» -такие организации максимально
ориентированы на людей (человеческий капитал) ради самих людей, даже в
ущерб интересам дела и выполнения тактических задач.
На этапах определенного роста организации оценке персонала не
уделяется большого внимания, это не считается первостепенным и
необходимым мероприятием. Вознаграждение сотрудникам выплачивается в
зависимости от уровня полученной прибыли. С момента Юности
непосредственно вклад сотрудников в общую прибыль начинает учитываться,
формируются и активно внедряются системы оценки, по результатам которых
проводятся соответствующие процедуры
25
.
На этапах старения организации персонал по результатам работы уже не
оценивается, исчезает конкуренция в системе управления персоналом и способ-
ность идти на оправданный риск для решения вопроса повышения
эффективности самой системы управления.
Абсолюно аналогичным образом развиваются системы обучения, атте-
стации и развития персонала. На этапах роста, необходимо отметить, главным
видится умение и способность выполнять работу и приносить прибыль, и
только с формированием и возникновением необходимости в этих процедурах
они начинают развиваться как непосредственная и адекватная реакция на новые
потребности.
Интересна определенная тенденция разграничения полномочий по
стадиям жизненного цикла: в период «Ухаживания» разграничение полномочий
практически отсутствует; после данного этапа вся полнота власти по принятию
решений сосредоточена в руках только одного человека - руководителя (стиль
управления в организациях, находящихся на стадии «Младенчества», -
автократический); на этапе «Давай-давай» ровно также все полномочия
находятся у одного человека (сотрудники в управлении организацией не
25
Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть). [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/zhiznennyi-tsikl-organizatsii-%E2%80%93-etapy-vzrosleniya-1-chast